目标关键结果法绩效考核培训PPT成品

2 讨论结果，复盘问题
1.和团队成员讨论关键结果 2.重视产品质量 3.砍掉与关键结果无关的业务 4.在破产之前找削减开支的方法
5.让所有人承担自己的责任 6.究竟哪件事情更重要 7.任何公司都不是可有可无的 8.团队成员共同讨论制定OKR
PART 03
评估OKR实施成果
Assessment of OKR implementation results
1 确保团队聚焦到重要目标上
·让喜欢喝茶的人喝到好茶 ·要么非常乐观，要么执着到狂热 ·在战略目标不变的情况下调整策略 ·一旦团队出了问题，有再多钱也没用 ·确保团队聚焦到重要的目标上
PART 02
讨论结果，复盘问题
Result of the discussion, the question of resumption
最后的建议
Final recommendations
6 最后的建议
OKR和年度评估
1
用目标来定义和驱动成功
2
传统学院派给不了让团队高产出的目标
3
实时追踪目标进度
4
在邮件中沟通目标
6 最后的建议
使用OKR的最后建议
任务
谈话
鼓励
公开
乐观
OKR不是唯一一件你需 要做的事，而是你必须 要做的一件事。要相信 大家可以保证事情顺利 进行，不要把每个任务 都塞进你的OKR里
4 影响目标达成的关键因素
1
没有给目标 设置优先级
2
缺乏充分沟 通，导致没 能准确理解
目标
3
没有做好 相应计划
4
没有把时间 花在重要的
事情上
5
轻易放弃
4 影响目标达成的关键因素
OKR制定的基本原理 - 设定目标遵循3个原则
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然首席执行官和投资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心，但大多数 人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋。
前言
OKR是什么？
OKR 这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久， 被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至 今。除了Google以外，现如今有很多公司在使用，国外 Facebook，Twitter，国内知乎，美洽，等在使用。 通过这么多公司的使用充分说明了OKR方式的可行性， OKR在执行过程主要以季度为周期来进行管理。
3 评估OKR实施成果
改进OKR后的可喜变化
A
B
C
季度末成果盘点
半年末成果盘点
年后成果盘点
PART 04
影响目标达成的关键因素
Key factors affecting the achievement of goals
4 影响目标达成的关键因素
无法达成目标的5个关键因素 产品团队制定OKR的方法 控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏
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目标关键结果法（OKR）绩效考核
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前言
OKR是什么？
O：Objectives，即目标；
KR：Key Results，是达成目标的 关键结果。
OKR就是Objectives and Key Results，即目标关键结果法。
原则2：目标要有时间期限
比如，一个月或者一个季度可以完成。要让团队明确地朝目标冲刺，如果需要一年， 那么你的目标很可能是一个战略或者使 命了。
原则3：由独立的团队来执行目标
对于创业公司来说这不是问题，但是对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你，你不能有“ 这和市场没有做起来有关系”这样的借口。 目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。好的目标能够激励团队斗志，它看起来会比较难以实现，但是仍然有希望在设定 的时间内由指定的团队独立达成。
目录
Contents
1.确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 2.讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题 3.评估OKR实施成果 4.影响目标达成的关键因素 5.OKR使用的六大场景 6.最后的建议
PART 01
确保团队聚焦到重要目标上
Ensure that the team is focused on key goals
PART 05
OKR使用的六大场景
Six scenarios used by OKR
5 OKR使用的六大场景
场景2：部门的OKR要和公司目标关联 场景4：为最小化可行产品使用OKR 场景6：避开OKR常见的坑
场景1：如何开季度OKR会议 场景3：OKR会议的7个步骤 场景5：使用OKR改进周报
PART 06
Baidu Nhomakorabea
周一的OKR进度确认是 一次谈话，而不是汇报 或指示。务必要讨论信 心指数、状态指标和优 先级的变化
鼓励员工对公司OKR提 出意见和建议。OKR不 只是自上而下的实施， 也要有自下而上的成分 ，要让所有人都能参与 其中
把OKR公之于众，谷歌 把它们放在了公司的内 网上
周五的庆祝活动对于周 一严酷的业务来说是一 种调剂，可以让团队保 持乐观积极的态度
谢谢大家