供应链管理程序文件
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2.确定供方后，按合同管理程序进行合同审批；
3.非核心业务的供方选择与合同审批可同时进行。
{《供方选择审批记录》}
《合同审批记录》
过程管理
1.根据合同约定，对供方合同履行情况进行跟踪管理
2.对长期合作的供方，须建立过程评估标准，并定期评估，促进改进和提升
《供方过程评估记录》
管理输出
1.管理部门须对合作方就公司技术标准、服务标准、相关工作流程进行交底、培训
业务类型
供应商类别
合作模式
价值关注点
管理部门
支持性文件
前端
核心业务
营销策划
战略合作
风险
营销策划部
《营销供方采购及管理作业指引》
规划设计
战略合作
质量
成本
设计管理部
《设计供方采购及管理作业指引》
中端
材料设备
战略合作
质量
成本
采购管理部
《工程及材料设备采购作业指引》
《工程及材料供方管理作业指引》
工程建造
战略合作
2.对供应链管理进行策划制定相应管理目标
3.将供应链管理目标纳入绩效管理指标
供应链绩效管理指标
D
供方拓展
1. 各部门组织供方考察，包括资料审查与实地考察
2．符合资质要求的列入供方名录并建立供方档案
3．暂不符合要求的供方列入供方名录并备注*
{《供方资质预审资料》}
《供方名录》
《供方档案》
供方选择
1.根据公司招投标规定，选择具体业务供方；
供应链管理程序
编制
日期
初审
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订
状态
修改容
修改人
审核人
批准人
1.流程要素
1.1.流程目标：基于房地产开发价值链对供应链资源进行有效整合,并通过其价值分析、拓展、评估到过程跟踪和持续改进全过程的有效管理实现供应链管理的价值最大化。
1.2.流程主要责任部门：资源管理委员会
影响因素：对客户满意影响－风险、质量
对部满意影响：风险、质量
对此类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险。
5.2.公司供应链管理策略和管理方法
5.2.1.效率提升：整合社会专业资源、提升运营效率
5.2.2.品质提升：发挥社会专业资源优势、提升产品与服务品质
5.2.3.战略合作：核心业务战略合作、推动双方共同成长
影响因素：对客户满意影响－质量
对部满意影响：质量、成本、风险
对此类供方应重点关注：供方提供产品的质量、成本和时效。
价值链后端的供方价值分析：销售代理商、广告媒体供应商、物业管理（注：物业管理可以不作为房地产开发价值链环节）
越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户满意度产生重要影响，因此价值链后端的供方价值影响指数一般
质量
成本
工程监理
战略合作
质量
造价咨询
战略合作
成本
成本管理部
《造价咨询公司管理作业指引》
后端
销售代理
战略合作
服务
营销策划部
《销售代理管理作业指引》
物业管理
战略合作
服务
总经理办公室
《物业服务供方采购及管理作业指引》
业务支持
非核心业务
人事常规事务
专业外包
服务
人力资源部
《非核心业务供方及采购管理作业指引》
财务常规事务
3.2.战略合作：公司根据价值链分析，在对自身发展具有战略意义的领域中与其它企业建立起较长期、稳定的合作关系。
3.3.管理输出：为达成公司企业文化、客户服务理念、质量文化及相关技术标准的统一与贯彻，对合作方进行相关知识领域的宣导、培训、交流的过程。
4.职责权限
4.1.资源管理委员会：公司供应链管理决策机构，根据公司流程评审并决策公司供应链管理策略、公司战略合作与采购原则、年度目标、战略合作方选择、评估、分级及激励制度。
2.针对各项具体业务的操作明确标准、全面培训
1.3.流程关键业绩指标（KPI）
流程KPI
责任部门/岗位
数据来源
供方满意度
采购管理部、各项目管理部
集团统一调查
战略合作目标达成率
采购管理部、各项目管理部、设计管理部、营销策划部、成本管理部
总经理办公室
供应链管理审计合格率
各部门
总经理办公室
1.4.流程关键点（CP）
流程关键点
关键点说明
备注
公司供应链管理策略的确定
5.2
供应链管理审计
5.4
供应链管理年度评估
5.4
2.适用围：
2.1.公司经营管理全流程中所有外包业务的管理
3.术语与定义
3.1.供应链管理：整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，以实现价值链的最大增值以及外部客户的高度满意。供应链管理是企业实现整个渠道商业流程优化的一个平台。
5.2.4.人均效率提升：非核心业务全面外包、提升人均效率
5.2.5.关注核心价值：关注各环节价值核心，价值分析结论在合作模式选择、合作方选择、评估等环节进行运用，分析过程参见5.1执行
5.2.6.管理原则统一：各类供方管理要素设计及采购管理原则统一，参见5.4。
5.3.公司供方资源一览表
价值链位置
专业外包
质量ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
财务管理部
IT服务
专业外包
质量
服务
法律顾问
专业外包
质量
5.4.供方全流程管理要素规
5.4.1.各类供方的管理流程须按以下要素设计，具体供方管理要求及质量记录要求须在各作业指引中明确。
说明：加“{}”的非必选项，非核心业务可选择执行
步骤
流程说明
记录
P
设定供应链管理目标
1.根据公司战略设定供应链管理的关键需求
b)依据房地产VAC（价值链增值模型分析），在价值链不同阶段的供应商为企业带来的价值指数是不同的。价值关注点包括：A（数量）、Q（质量）、C（成本）、T（时效）、R（风险）
价值链前端的供方价值分析：市场调查机构、策划机构、设计供应商
越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，因此价值链前端的供方价值影响指数最高
影响因素：对客户满意影响－风险、质量
对部满意影响：风险、质量、成本、时效
对此类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险、时效。
价值链中端的供方价值分析：建筑承包商、材料设备供应商、成本造价咨询
价值链中端是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，影响利润的最终实现和客户的满意，因此价值链中端的供方价值影响指数中等
4.2.各专业部门
4.2.1.根据供方管理及采购管理原则，整合外部资源对各自业务的供方执行供方拓展管理、选择、过程监控、管理输出、后评估等管理流程。
5.工作程序：
5.1.房地产供应链价值识别和分析
a)房地产开发的供应链是从获得土地开始，到客户获得满意的服务为止，整个过程涉及到市场调查机构、策划机构、设计供应商、建筑承包商、材料设备供应商、成本咨询机构、销售代理商、广告媒体供应商、物业管理等众多供应商。
3.非核心业务的供方选择与合同审批可同时进行。
{《供方选择审批记录》}
《合同审批记录》
过程管理
1.根据合同约定，对供方合同履行情况进行跟踪管理
2.对长期合作的供方，须建立过程评估标准，并定期评估，促进改进和提升
《供方过程评估记录》
管理输出
1.管理部门须对合作方就公司技术标准、服务标准、相关工作流程进行交底、培训
业务类型
供应商类别
合作模式
价值关注点
管理部门
支持性文件
前端
核心业务
营销策划
战略合作
风险
营销策划部
《营销供方采购及管理作业指引》
规划设计
战略合作
质量
成本
设计管理部
《设计供方采购及管理作业指引》
中端
材料设备
战略合作
质量
成本
采购管理部
《工程及材料设备采购作业指引》
《工程及材料供方管理作业指引》
工程建造
战略合作
2.对供应链管理进行策划制定相应管理目标
3.将供应链管理目标纳入绩效管理指标
供应链绩效管理指标
D
供方拓展
1. 各部门组织供方考察，包括资料审查与实地考察
2．符合资质要求的列入供方名录并建立供方档案
3．暂不符合要求的供方列入供方名录并备注*
{《供方资质预审资料》}
《供方名录》
《供方档案》
供方选择
1.根据公司招投标规定，选择具体业务供方；
供应链管理程序
编制
日期
初审
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订
状态
修改容
修改人
审核人
批准人
1.流程要素
1.1.流程目标：基于房地产开发价值链对供应链资源进行有效整合,并通过其价值分析、拓展、评估到过程跟踪和持续改进全过程的有效管理实现供应链管理的价值最大化。
1.2.流程主要责任部门：资源管理委员会
影响因素：对客户满意影响－风险、质量
对部满意影响：风险、质量
对此类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险。
5.2.公司供应链管理策略和管理方法
5.2.1.效率提升：整合社会专业资源、提升运营效率
5.2.2.品质提升：发挥社会专业资源优势、提升产品与服务品质
5.2.3.战略合作：核心业务战略合作、推动双方共同成长
影响因素：对客户满意影响－质量
对部满意影响：质量、成本、风险
对此类供方应重点关注：供方提供产品的质量、成本和时效。
价值链后端的供方价值分析：销售代理商、广告媒体供应商、物业管理（注：物业管理可以不作为房地产开发价值链环节）
越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户满意度产生重要影响，因此价值链后端的供方价值影响指数一般
质量
成本
工程监理
战略合作
质量
造价咨询
战略合作
成本
成本管理部
《造价咨询公司管理作业指引》
后端
销售代理
战略合作
服务
营销策划部
《销售代理管理作业指引》
物业管理
战略合作
服务
总经理办公室
《物业服务供方采购及管理作业指引》
业务支持
非核心业务
人事常规事务
专业外包
服务
人力资源部
《非核心业务供方及采购管理作业指引》
财务常规事务
3.2.战略合作：公司根据价值链分析，在对自身发展具有战略意义的领域中与其它企业建立起较长期、稳定的合作关系。
3.3.管理输出：为达成公司企业文化、客户服务理念、质量文化及相关技术标准的统一与贯彻，对合作方进行相关知识领域的宣导、培训、交流的过程。
4.职责权限
4.1.资源管理委员会：公司供应链管理决策机构，根据公司流程评审并决策公司供应链管理策略、公司战略合作与采购原则、年度目标、战略合作方选择、评估、分级及激励制度。
2.针对各项具体业务的操作明确标准、全面培训
1.3.流程关键业绩指标（KPI）
流程KPI
责任部门/岗位
数据来源
供方满意度
采购管理部、各项目管理部
集团统一调查
战略合作目标达成率
采购管理部、各项目管理部、设计管理部、营销策划部、成本管理部
总经理办公室
供应链管理审计合格率
各部门
总经理办公室
1.4.流程关键点（CP）
流程关键点
关键点说明
备注
公司供应链管理策略的确定
5.2
供应链管理审计
5.4
供应链管理年度评估
5.4
2.适用围：
2.1.公司经营管理全流程中所有外包业务的管理
3.术语与定义
3.1.供应链管理：整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，以实现价值链的最大增值以及外部客户的高度满意。供应链管理是企业实现整个渠道商业流程优化的一个平台。
5.2.4.人均效率提升：非核心业务全面外包、提升人均效率
5.2.5.关注核心价值：关注各环节价值核心，价值分析结论在合作模式选择、合作方选择、评估等环节进行运用，分析过程参见5.1执行
5.2.6.管理原则统一：各类供方管理要素设计及采购管理原则统一，参见5.4。
5.3.公司供方资源一览表
价值链位置
专业外包
质量ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
财务管理部
IT服务
专业外包
质量
服务
法律顾问
专业外包
质量
5.4.供方全流程管理要素规
5.4.1.各类供方的管理流程须按以下要素设计，具体供方管理要求及质量记录要求须在各作业指引中明确。
说明：加“{}”的非必选项，非核心业务可选择执行
步骤
流程说明
记录
P
设定供应链管理目标
1.根据公司战略设定供应链管理的关键需求
b)依据房地产VAC（价值链增值模型分析），在价值链不同阶段的供应商为企业带来的价值指数是不同的。价值关注点包括：A（数量）、Q（质量）、C（成本）、T（时效）、R（风险）
价值链前端的供方价值分析：市场调查机构、策划机构、设计供应商
越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，因此价值链前端的供方价值影响指数最高
影响因素：对客户满意影响－风险、质量
对部满意影响：风险、质量、成本、时效
对此类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险、时效。
价值链中端的供方价值分析：建筑承包商、材料设备供应商、成本造价咨询
价值链中端是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，影响利润的最终实现和客户的满意，因此价值链中端的供方价值影响指数中等
4.2.各专业部门
4.2.1.根据供方管理及采购管理原则，整合外部资源对各自业务的供方执行供方拓展管理、选择、过程监控、管理输出、后评估等管理流程。
5.工作程序：
5.1.房地产供应链价值识别和分析
a)房地产开发的供应链是从获得土地开始，到客户获得满意的服务为止，整个过程涉及到市场调查机构、策划机构、设计供应商、建筑承包商、材料设备供应商、成本咨询机构、销售代理商、广告媒体供应商、物业管理等众多供应商。