房地产公司动态成本管理及预警操作指引模版
房地产公司的动态成本控制管理工作指南
房地产公司的动态成本控制管理工作指南招标文件会签审批表会签意见附页：评标意见表中标通知书_____________公司：根据招标文件和你单位于______年______月______日提交的投标文件，经评委会审议，现确定你单位为上述招标工程中标人，主要中标条件如下：同。
招标人（盖章）：法定代表人（签字盖章）：日期：______年______月______日注：本中标通知书内容招标人填写，一式肆份、发包人和承包人双方各持两份。
招标工作总结免招投标项目审批表合同审批书特急项目合同审批表工程质量保修协议范本甲方：______________________乙方：______________________甲乙双方于_______年______月______日签署了______________________工程建造合同，为保证该合同范围内乙方承建的工程在一定使用期限内正常使用，维护建筑工程所有者、使用者的合法权益，明确双方权利与义务，甲乙双方经协商签定本协议。
乙方在质量保修期内按照《（国家）建设工程质量管理条例》、《××市建设工程质量管理条例》及本保修协议承担工程质量保修责任。
一、质量保修范围和内容工程质量保修范围包括：地基基础工程、主体结构工程、防水及防渗漏（屋面、外墙、厨房、卫生间、门窗等），装修工程，电气工程、给排水工程，暖通工程等约定的其他工程。
具体质量保修内容双方约定如下：_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________二、质量保修期限质量保修期从工程竣工验收合格后移交之日计起，分单项竣工验收的工程，按单项工程分别计算质量保修期。
保修期限内因乙方工程质量问题而保修的，相应保修期从修复之日起计算，时间顺延。
动态成本监控及预警工作指引
动态成本监控及预警工作指引1.目的1.指导部门、分公司进行成本统计报表填报工作；2.掌握公司项目的成本变动情况，以便及时发现成本偏差及时作决策。
2.适用范围适用于公司在施工程项目动态成本变化的监控与预警。
独立运营项目总负责制公司参照制定相应制度。
3.填报说明：3.1“目标成本”按成本招采部下达的成本指标填写，一般不能调整，特殊需要调整的，执行目标成本调整相关规定。
3.2“已签约合同值”、“未签约合同预计值”和“新增动态成本”填报方式（1）若同一“科目名称”中包含多个合同，依据《项目目标成本合同分解表》，当新签订合同在“目标成本”范围内的，新签订合同值累加在“已签约合同值”中；当新签订合同为“目标成本”范围外增项，填写在“新增动态成本”中。
（2）若某一“科目名称”中尚无合同发生，本科目“未签约合同预计值”按照目标成本值填写；若某一“科目名称”中包含多个合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据《项目目标成本合同分解表》中该合同的目标成本填写在“未签约合同预计值”中。
（3）若在项目实施过程中实际签订的合同相对于《项目目标成本合同分解表》的原计划合同或合同大类发生了合约拆分、合约合并和合约删除的情况，按以下方式填制报表。
1）合约拆分。
项目实施过程中将原计划合同或合同大类拆分成多个具体的合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据原计划合同或合同大类目标值减去已签约合同值的余额填写在“未签约合同预计值”中。
2）合约合并。
①若在项目实施过程中同一成本科目内不同合同合并为同一个合同，将实际合同值填写在“已签约合同值”中；②若在项目实施过程中将不同成本科目内的合同合并为同一个合同，需将该合同值分解填报在相应成本科目的“已签约合同值”中。
3）合约删除。
若在项目实施过程中出现某一原计划合同将不再发生，直接将该合同包含的工程事项删除，按照实际合同值为零填写在“已签约合同值”中。
动态成本管理及预警操作指引
动态成本管理及预警操作指引1. 什么是动态成本管理？动态成本管理是一种用于客户、市场和产品等变化的情况下，及时更新成本数据，分析和评价生产、销售等过程中各种成本因素的影响或者可能引起的成本风险的管理体系。
通过对成本预测、成本控制、成本分析和成本评估等环节的监管和管理，实现对企业成本的全面控制和优化。
2. 动态成本管理的原则动态成本管理的原则是以下几点：（1）全面性原则：覆盖所有产品生命周期的成本管理工作，不仅包括产品的开发、生产、销售等环节，也包括售后服务、维护等环节。
（2）精细性原则：将成本控制、分析和评估的精度提高到一个更高的程度，精准掌握企业的成本状况。
（3）协同性原则：将企业内部各个部门成本数据汇总，提高信息的共享效率，支持协同作业，增加企业管理的协同性。
（4）及时性原则：对成本数据的把控和同步更新，及时对成本控制预警和成本管理决策提供支持。
3. 动态成本预警操作动态成本预警是一种增强成本管控能力的重要手段，它主要基于当前和历史数据分析，预测被动和主动成本的出现和增长风险，并将预测数据提供给企业管理层进行相应的决策，为企业提前采取应对措施提供有力的支持。
动态成本预警操作主要包括以下几个方面：（1）数据采集：通过企业内部各个部门信息系统，定时采集各部门有关的成本数据。
（2）标准制定：与各部门协商制定成本预警标准，根据不同成本类型，制定不同的预警标准和预警因子。
（3）预测分析：根据采集的数据和制定的标准，运用数据挖掘和预测分析技术，预测被动和主动成本，提供预警数据。
（4）指导建议：根据预警数据进行指导建议，以支持企业管理层及时采取预防、纠正措施。
4. 动态成本管理操作动态成本管理操作主要包括以下几个方面：（1）预测成本：制定预测成本的计划和方法，根据企业的产品生命周期进行不同层次的预测，如产品开发、生产、市场推广、售后保障等。
（2）分析成本：按不同的成本类型进行分析，对生产成本、销售成本等进行整体分析，对特定成本进行细节分析，确保全面了解企业成本数据的状况和趋势。
房地产公司 动态成本管理作业指引
房地产公司动态成本管理作业指引动态成本管理是一种管理方式，通过对销售、生产和财务等方面的分析，对成本进行识别、分析、控制和消减，从而提高企业的盈利能力和核心竞争力。
在房地产公司中，动态成本管理也是非常重要的，可以帮助公司追求成本控制和效益最大化。
本文将从几个方面来为房地产公司提供动态成本管理的指引。
一、准确识别成本房地产公司存在很多的成本，包括土地成本、建筑成本、营销成本、管理费用等。
在进行动态成本管理之前，必须对不同的成本项目进行准确识别。
这需要建立精细的成本计算体系，包括成本结构、成本分类、成本核算、成本控制等。
首先需要建立单位面积成本计价标准，以衡量不同类型的房地产项目成本的高低。
其次，要详细了解每个成本项目的细节和变动情况，为成本预算和成本控制提供准确可靠的数据和信息。
二、动态控制成本动态成本管理不同于传统的成本管理方法，它需要企业在不断变化的环境下识别，并根据实际情况进行调整。
在房地产公司中，随着市场状况的不断变化，成本项目可能也会有所调整。
企业在进行动态成本管理时，需要时刻关注成本项目的变化情况，并及时进行调整。
对于成本高企的项目，要及时进行成本控制，通过控制成本、提高效率、减少浪费等手段来避免成本的无限上涨。
对于成本低的项目，要及时发掘价值，提高效益，提高利润，为公司创造更多的收益。
三、精细管理利润动态成本管理旨在通过有效的成本控制和管理，提高企业利润水平。
因此，要实现动态成本管理，关键在于精细管理利润。
利润的科学管理需要企业充分了解自己的利润状况，并对利润产生的各种因素进行有效地控制。
首先，要建立财务制度，加强利润的核算和监控，及时发现利润状况的变化，提高利润预警机制。
其次，要对各项业务进行利润分析，重点关注高利润项目，通过提高收入和降低成本的方法，逐步提高企业的利润水平。
四、优化资源配置房地产公司作为一个综合性企业，在动态成本管理中，要充分利用企业自身的资源优势，优化资源的配置，实现最大的效益。
动态成本管理作业指引
动态成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1指引概况2工作程序2.1动态成本管理基本原则2.1.1成本控制部是动态成本监控的责任部门，对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。
2.1.2动态成本管理主要是对动态成本相对目标成本的变动情况及项目开发各环节责任成本执行的分析，通过《成本简报》及时反映、上报。
2.1.3动态成本预估主要依据包括：合同台帐（含合同变更信息）、月度签证汇总表、材料价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。
2.1.4动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本变动已发生和预计发生项目进行列举，原则上，各月动态成本平均值与项目结算值的差异将作为评价各项目动态成本管理的依据之一，对特别异常现象，成本控制部有权直接上报总经理审批后组织相关调查。
2.1.5项目实施过程中，成本控制部需对动态成本显示已突破或很可能突破的目标成本项目启动预警。
2.2动态成本控制方法2.2.1由于某些成本细项是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期。
若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，因此动态成本可表示为：动态成本=合同价已支付部分+变更部分+预计将要发生部分。
2.2.2只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（即虽然已支付部分在合同价以内，但加上预计发生部分已超合同价）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。
2.3项目成本动态控制2.3.1工程进度付款控制1)在工程开工之前，城市公司工程部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计划。
2)施工单位按照合同提出工程进度款支付申请，之后按照如下程序提报审核审批：依次由监理单位、城市公司工程部、成本合约部、财务部、城市公司总经理审核，总部总经理审批（月度资金计划内）；●监理单位、城市公司工程部、成本合约部、财务部、城市公司总经理、总部财务管理部、财务分管高管、总经理审核，董事长审批（月度资金计划外）。
地产项目动态成本管理作业指引细则
地产项目动态成本管理作业指引细则编制部门：成本管理部1.0流程目的及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，并预警，最终使项目结算成本在目标成本的控制范围内。
2.0适用范围适用集团各城市公司动态成本管理。
3.0术语与定义3.1动态成本：指项目实施过程中体现的即时成本，主要包括项目开发类成本、设计类成本、工程类成本。
动态成本=已发生成本+待发生成本，已发生成本=已结算合同性成本+未结算合同性成本+非合同性成本+结算调整。
3.2成本控制报警：项目开发建设过程中当相关费用成本支出达到或超出目标成本或调整后目标成本的控制值时，由成本预警部门及时启动预警机制，向责任部门及上级主管领导发出警讯的一种行为。
4.0部门职责4.1集团总部成本管理中心：负责动态成本控制预警与反馈4.2集团总部研发设计中心：负责控制设计类费用、按照《限额设计指标控制表》的要求完成设计及控制设计变更；4.3集团总部营销管理中心：控制营销费用4.4集团总部财务管理中心：控制财务费用4.5集团总部行政人事中心：控制管理费用4.6集团总部招标管理中心：负责工程/材料供应商管理、控制材料设备采购费用；4.7城市公司投资开发部：负责控制项目前期、政府类报批报建及市政基础配套费用；4.8城市公司项目部：负责设计变更执行监督、工程签证执行监督及审核、工程月度形象进度及质量确认；4.9城市公司成本控制部：负责工程板块（含工程合同、工程进度款、工程指令单、设计变更、工程签证、工程结算管理）及成本管理月报编制。
5.0关键活动描述序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求1 工程招标管控集团总部招标管理中1)区域市场信息把控：分区域搜集供应商信息、市场价格信息、垄断情况信息、合作模式惯例；2)供应商的选择：引进综合能力强、信誉好、服务优的供应《工程量清单序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求心/城市公司成本控制部商，对于所有项目，均需通过招标或对三家以上供应商邀请报价（具有区域垄断性质的项目除外），对报价满意的供应商进行多轮谈判，以期达到最优，从源头上控制造价。
房地产公司动态成本管理及预警操作指引
1.目的：及时发现项目实际发生成本与目标成本、合同价款的偏离并预警，尽可能使项目结算成本在目标成本的范围内。
2.定义：2.1.动态成本：指截止至每月25日时间点项目已发生和预测至项目完工时的整体成本，动态成本=已发生成本+待发生成本。
2.2.已发生成本：指截至每月25日时间点项目已经签订合同的完成产值（含经审批的签证及变更）和不需签订合同但已经发生费用（如政府收费）的项目成本。
2.3.待发生成本：指预计每月25日时间点至项目完工时尚需要发生的成本（如待签订的合同、预计将要缴纳的政府收费、预计将会发生的变更、签证费用等）。
3.动态成本操作程序下属地产公司在项目实际运作中,下属地产公司成本部按如下程序进行动态成本分析；3.1.首先是针对本标的成本的每个合同或每类费用进行动态成本分析；3.2.然后将合同或拆分后的合同的部分金额按照《目标成本表》的成本科目分类要求归集、统计得出《目标成本表》中每个三级科目的本标的动态总成本金额。
3.3.《目标成本表》中成本科目（三级）的本期成本与动态成本作对比，方法如下：3.3.1.做《目标成本表》的本期成本时是可以细化到成本细项的,但在实施阶段的成本管理主要是以合同为中心的管理, 下属地产公司成本部管理的对象是合同，而往往每个合同的成本内容可能涉及到几项成本科目（三级）。
很难直接与《目标成本表》的成本科目（三级）作对比监控；3.3.2.针对以上的情况,在做动态成本分析时,就会存在拆分合同这一工作环节，即将合同中的内容按《目标成本表》的成本科目分类要求分别归集到不同的成本科目之下；3.3.3.而于每项成本科目的成本金额于执行过程中有可能是由有签合同的施工成本和没签合同的施工成本(小额工序或材料)组成；3.3.4.因此在做各成本科目的动态成本评估时,若该成本科目项下签有合同的,则必须对每个合同进行动态成本的评估,评估每个合同于执行的过程中是否很可能要发生超出合同约定的成本金额,当发生此情况时,超支金额会先从以下所述“预测余额”扣抵。
房地产公司动态成本管理制度模版
1 / 8目录1.总则 (3)1.1目的 (3)1.2适用范围 (3)1.3术语及定义 (3)1.4职责 (3)1.5动态成本管理基准原则 (4)2.动态成本管理实施 (4)2.1合约规划编制 (4)2.2ERP 系统成本数据录入与拆分 (4)2.3待发生成本设置 (5)2.4动态成本预警 (6)2.5月度变更签证评审 (6)2.6成本管理季报 (7)2.7动态成本纠偏 (7)2.8动态成本实施保障 (8)3.附则 (8)4.附件 (8)zz地产动态成本管理制度1.总则1.1目的1.1.1规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，降低经营风险。
1.2适用范围1.2.1适用于zz产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目实施阶段的开发成本动态成本管理工作。
1.3术语及定义1.3.1动态成本：是在工程项目实施过程中的即时成本，即在某一时点对项目已发生成本和待发生成本的综合考虑，是实现目标成本的重要管理工具。
1.3.2动态成本=已发生成本+待发生成本。
1.3.3已发生成本：指合同签约金额及或已完成结算的合同结算金额，以及未完成结算但已审批完成费用核算的变更签证金额。
1.3.4待发生成本：指根据项目实际进展及已发生成本情况预估完成本项目还需要发生的成本，通常包括已签合同预留的变更签证金额、未完成费用审批的在途变更签证金额、及待发生的合约规划金额。
1.3.5动态成本预警：是指在项目开发过程中发生了不可预见的事项或者因项目管理不善，导致某成本科目之即时成本将要或已经超出责任成本或目标成本时，由风险识别人向项目及公司管理层及时发出成本预警的行为。
预警的内容可以针对责任成本、成本控制管理要点、也可以针对整体项目全成本。
城市公司成本管理部负责人作为二至七项科目成本一级、二级费项的风险识别人。
1.3.6动态成本管理：指目标成本制定之后的各种持续性成本估算及动态管理，包括设计变更、工程签证管理、预计待发生成本计算及动态成本预警等相关工作。
房地产企业动态成本管理作业指引
1.目的及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
2.适用范围适用于公司成本的动态管理。
3.术语和定义3.1.结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
3.2.成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级主管理领导发出警讯的一种行为。
4.职责参见工作程序。
5.工作程序5.1.项目目标成本制定5.1.1.财务部、成本管理部组织相关部门签订《项目目标成本控制责任书》，具体要求见《项目成本管理流程》。
5.2.项目工程成本动态控制5.2.1.采购成本控制相关职能部门按照各《供应商采购管理流程》的要求进行控制；5.2.2.现场签证成本控制现场签证按照《工程现场签证管理流程》规定的时间要求、审批规定办理。
5.2.3.设计变更成本控制设计变更按照《设计变更管理流程》执行。
5.2.4.进度款和结算的管理成本管理部及相关职能部门按照各《供应商采购管理流程》的要求进行控制；5.3.成本管理部负责项目动态成本（营销费用财务费用、管理费用除外）的监控，财务部负责营销费用、财务费用、管理费用的动态监控。
在相关部门支出成本可能超出目标控制成本时，由财务部、成本管理部及时启动预警机制，向责任部门发出《成本控制预警通知书》，并要求提出改进措施。
5.3.1.成本管理部每月编制、汇报项目工程成本的动态运行情况，依据《责权手册》报审、报备。
5.4.目标成本调整5.4.1.因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，责任部门填写《目标成本调整申报表》，并根据《成本管理流程》的要求重新报相关部门审核。
5.4.2.审批通过后，作为新的项目目标成本控制目标下发执行。
6.支持性文件6.1.《设计供应商采购管理流程》 GYZY/YG-QP-CG-0036.2.《工程供应商采购管理流程》 GYZY/YG-QP-CG-0016.3.《材料设备供应商采购管理流程》 GYZY/YG-QP-CG-0026.4.《营销供应商采购管理流程》 GYZY/YG-QP-CG-0046.5.《成本管理流程》 GYZY/YG-QP-CB-0016.6.《工程现场签证管理流程》 GYZY/YG-QP-XM-0046.7.《设计变更管理流程》 GYZY/YG-QP-SJ-0077.相关记录7.1.《目标成本控制责任书》 GYZY/YG-QR-CB-0027.2.《成本费用计划表》 GYZY/YG-QR-CB-0127.3.《成本预警通知书》 GYZY/YG-QR-CB-0137.4.《目标成本调整申报表》 GYZY/YG-QR-CB-0147.5.《项目动态成本记录表》 GYZY/YG-QR-CB-015(编号：) XX市##公司**项目目标成本控制责任书XX市##公司房地产有限公司2007 年04 月编制依据及说明按照XX市##公司房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《XX市##公司**项目全期目标成本控制责任书》，编制主要依据如下：1．项目发展部：土地出让合同；2．项目事务部：报批报建费用明细；3．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标(2007年03月10日版)；4．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标；5．采购管理部：招标工作；6．**项目管理部：场地平整方案，临时设施建造标准；7．营销管理部：营销费用计划；8．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
动态成本管理作业指引
动态成本管理作业指引1、指引概况2、职责2、职责2.1 成本总监审批《动态成本监控表》2.2 成本管理部经理：审核《成本动态监控表》2.3 项目成本负责人：编制《成本动态控制表》3、工作流程3.1扩初设计阶段3.1.1《扩初设计任务书》与方案设计有变化或者在扩初设计过程中有重大变更，项目成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报成本管理部经理审阅。
3.1.2扩初设计完成后，项目成本负责人需编制《成本测算》(3.0版)作为目标成本，对超成本部分提出预警，编制《扩初设计阶段成本分析报告》，经成本管理部经理审核，成本总监审阅后，上传成本信息库。
3.2施工图设计阶段3.2.1施工图设计过程中如有重大变更，项目成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报成本管理部经理审核、成本总监审阅。
3.2.2施工图设计完成后，项目成本负责人对《动态成本监控表》中超成本目标部分提出预警，编制《施工图设计阶段项目成本分析报告》，成本管理部经理审核，成本总监审阅后，上传成本信息库。
3.2.3项目成本负责人在《工程分判》审批完成后，将《目标成本》细分，制定总包、主要分包工程、主要材料（设备）的成本目标，填写到《动态成本控制表》中，并作为招标工作的总则执行。
3.3施工阶段3.3.1项目成本负责人在每月最后一个工作日前，根据当月的合同签署及设计变更的具体情况，对合同的结算成本目标进行预测，编制月度《成本动态控制表》，《成本动态监控表》作为《成本月报》的组成内容，并在当月的《成本月报》对超成本目标的分项工程进行分析、预警，《成本月报》报成本管理部经理、成本总监审阅后，报城市公司总经理及总裁审批，并报运营管理中心备案。
3.3.2项目成本负责人每季度末的最后五个工作日内，根据投资发展部、品牌营销中心、设计部、工程部及财务管理部分别提供的各自负责的成本统计，对项目成本进行盘点，汇编成季度《动态成本分析》，对超成本目标的项目，进行预警，报成本管理部经理、成本总监审阅后，上报城市公司总经理及总裁。
x房地产公司项目动态成本管理流程2
x房地产公司项目动态成本管理流程2TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-x房地产公司项目动态成本管理流程【最新资料，WORD文档，可编辑】北京海赋兴业房地产开发有限公司1. 目的规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。
2、适用范围适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。
3、术语和定义3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类成本和营销类成本等。
4、职责4.1.成本采购部4.1.1.负责项目目标成本管理；4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告；4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控；4.1.5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理；4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。
4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制；4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制；4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制；4.2.工程部4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
4.3.设计部4.3.1.负责项目设计类目标成本控制；4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标；4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制；4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.4.项目拓展部4.4.1.负责控制项目前期费用；4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.5.营销部4.5.1.负责项目营销类成本的控制；4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制；4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
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1.目的：
及时发现项目实际发生成本与目标成本、合同价款的偏离并预警，尽可能使项目结算成本在目标成本的范围内。
2.定义：
2.1.动态成本：指截止至每月25日时间点项目已发生和预测至项目完工时的整体成本，动态成本=已发生成本+待发生成本。
2.2.已发生成本：指截至每月25日时间点项目已经签订合同的完成产值（含经审批的签证及变更）和不需签订合同但已经发生费用（如政府收费）的项目成本。
2.3.待发生成本：指预计每月25日时间点至项目完工时尚需要发生的成本（如待签订的合同、预计将要缴纳的政府收费、预计将会发生的变更、签证费用等）。
3.动态成本操作程序
下属地产公司在项目实际运作中,下属地产公司成本部按如下程序进行动态成本分析；
3.1.首先是针对本标的成本的每个合同或每类费用进行动态成本分析；
3.2.然后将合同或拆分后的合同的部分金额按照《目标成本表》的成本科目分类要求归集、统计得出《目标成本表》中每个三级科目的本标的动态总成本金额。
3.3.《目标成本表》中成本科目（三级）的本期成本与动态成本作对比，方法如下：3.3.1.做《目标成本表》的本期成本时是可以细化到成本细项的,但在实施阶段的成本管理主要是以合同为中心的管理, 下属地产公司成本部管理的对象是合同，而往往每个合同的成本内容可能涉及到几项成本科目（三级）。
很难直接与《目标成本表》的成本科目（三级）作对比监控；
3.3.2.针对以上的情况,在做动态成本分析时,就会存在拆分合同这一工作环节，即将合同中的内容按《目标成本表》的成本科目分类要求分别归集到不同的成本科目之下；
3.3.3.而于每项成本科目的成本金额于执行过程中有可能是由有签合同的施工成本和没签合同的施工成本(小额工序或材料)组成；
3.3.
4.因此在做各成本科目的动态成本评估时,若该成本科目项下签有合同的,则必须对每个合同进行动态成本的评估,评估每个合同于执行的过程中是否很可能要发生超出合同约定的成本金额,当发生此情况时,超支金额会先从以下所述“预测余额”扣抵。
3.3.5.另外也会同时对在该成本科目项下的“预测余额”(“《目标成本表》预测额”－“已签合同金额”－“以上评估合同很可能要发生超支金额”)进行动态成本的评估,评估于项目的实施过程中该成本科目的“预测余额”是否足够于完成整个成本科目的标的物；
3.3.6.当某个成本科目被评估为很可能要发生超支时,其预计增加成本数将会于得到有权审批人审批后从按规定可动用的相关机动数(或风险基金)中转入超支金额进相关成本科目的预测金额(即加大该科目预测金额而相应减少机动数(或风险基金)；
3.3.7.以上的动态成本评估过程也有可能出现“超支负数”(预计成本节省)其处理的方法与以上描述的超支正数一样,最终会反映于调增相关“预测余额”或机动数(或风险基金)；
3.3.8.在一般的情况下动态成本总金额(含机动数及风险基金)会维持在目标成本总金
额数内，由于个别的成本科目金额的预计增减可以在机动数或风险基金内调剂；
3.3.9.当出现机动数及风险基金不足以填补项目的成本超支时,项目必须进行成本预警
4.成本预警
4.1.定义：在项目实施的各项业务活动中，各级成本责任人、责任部门或下属地产公司总经理，对发生的成本超支事件、或预计将发生的成本超支事件履行报告程序的职责。
4.2.不可预见的事项或管理不善的范围：
4.2.1.发生工程事故或其他经营活动中的事故；
4.2.2.发生法律诉讼；
4.2.3.因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；
4.2.4.因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；
4.2.
5.发生原先未预见的情况而增加了合同总价或签订经济合同的补充协议的责任；4.2.
6.出现了未计划的对外捐赠；
4.2.7.成本标准预测时不准确；
4.2.8.其他经营过程出现的意外情况；
4.2.9.作业现场管理混乱，因业主责任导致物料不正常损耗；
4.2.10.甲供物料计算不准发生多余物资采购；
4.2.11.业主责任引起质量不合格而引起的返工开支；
4.2.12.业主责任引起的使用过程中的浪费；
4.2.13.非必需的计划外开支；
4.2.14.甲供物料价格上涨或发生质量问题；
4.2.1
5.业主责任引起工期拖延造成的费用增加；
4.2.16.其他业主管理不善的情况。
4.3.预警分级
4.3.1.一级预警：超企业风险基金，需追加项目总成本；
4.3.2.二级预警：超成本机动数，需动用企业风险基金；
4.3.3.三级预警：超三级科目目标，需动用项目成本机动数；
4.4.成本预警的分级预警及处理程序
4.4.1.三级预警：业务部门根据三级预警报告做出相关部门机动数申请，报送成本部审核，成本部再报送总经理审定，下属地产公司成本部依照审核完的申请对目标成本表内部计划做出调整，并按授权要求报集团成本管理部备案。
4.4.2.二级预警：下属地产公司成本部根据二级预警报告做出企业风险金申请，送至总经理审定；总经理审核完毕上报集团；集团成本管理部进行审核送至分管执行总裁审批，审批结束送回下属地产公司成本部并送集团成本管理部备案。
4.4.3.一级预警：下属地产公司成本部根据一级预警报告做出总成本追加申请，送至总经理审核；总经理审核完毕上报集团；集团各专业部门进行专业审核，然后送集团专业委员会审批；下属地产公司成本部依照审批结果对项目风险金进行调整，并调整目标成本表III。