人力资源分析

人力资源分析

前言：本环节的人力资源分析目的在于从各个部分来证明公司要从人力的一些方面来实现现阶段的运行

和今后的发展。人力资源的可行性代表着公司持续发展的保障和动力，长久性使得公司在发展的过程中

能保持一定程度的稳定，灵活性可以使公司在运作过程中保持源源不断的创新性和竞争力。通过对以上

人力资源相关性质分析，可以使我们更好的找到劳动力在公司运作中所要扮演的角色，进而使其成为有

力的支撑。

关键词：人力资源可行性现行结构发展趋势解决手段

.公司组织结构图

本公司主要是自动售货机的制造商，但是根据现代商业模式，我们在整条供应链上的各个环节均有涉及。因此，总经理负责全公司的运营，下设直接管理的两个关键部门：产品部和财务部。产品部主要管理与自动售货机生产的一系列环节，包括产品设计，产品制造，产品质量检验等功能。而财务部主要涉及到全公司的资金运作和资产管理。其次，由于本公司是一个刚刚起步的小公司，因此采用的是直线制组织形式，即总经理管理公司的各个部门，所以，除了上述的产品部和财务部外，总经理下设人力，物流采购，市场营销等三个部门，其中，三个部门既各司其职又直接向总经理汇报情况。以上，则为本

公司在创立初期的现行组织结构。

二．人力资源效率指标

由于本公司正处于创立初期，没有前期数据的历史记录，因此在人均净利润，万元人工成本净利润，人均销售收入，员工总体薪资水平方面无法与自身进行比较，因此，只能从其他公司现阶段的相关数据，和行业内的相关数据进行效率指标的前景预测分析。

一般来讲人均净利润可以通过年度目标完成值的完成情况来分析。例如传统自动售货机制造商澳柯玛每年的投放是300000 台，则根据不同地区及不同代理商它的收入是成本的120%-150%，对于人力资

源的成本则是公司总成本的20%-40%，因此，可以得到公司内部人均净利润。当然，以上只是特定的一家传统型自动售货机的制造企业的人均指标，和本公司在形式上有一定差距，但是此指标还是具有一定的参考价值的。

三．人力资源结构及可行性分析目的：从各部分的分析中得到公司里人力资源的综合指标，以此才能更好地了解现阶段人力资源分配上的问题，以及今后改进和发展的方向。

1. 岗位结构

根据第一部分的组织结构设置，岗位的设置主要有几个大类：高层决策者，管理类，产品类，生产类，客户类。其中高层决策者主要由总经理组成，管理类有财务管理者，人力资源管理者，产品类有技术总监，生产总监，产品总监，客户类有销售总监，售后服务部门主管。其中有些部门可能会在经营过程中下设一些小组或是小分支，但总体而言，在现行的组织结构下主要的是由以上几个部门构成，下图为具体图例供为参考：

2. 年龄结构

一般看来，企业的年龄结构划分应该为25 岁及以下，26-35岁，36-45 岁，45 岁以上。然而，对于

本企业来讲，身为一个发起人几乎都是二十岁出头的年纪，关于45 岁以上的员工人数几乎为零，而且其他年龄段的员工人数也不会太多，因此，我们就从现阶段的现有情况以及未来的预测情况进行一下对比。现阶段来看，我们主要的年龄结构分布在25 岁及以下这个年龄段内，26-35 岁人数相对较少，36-45

岁人数也不会有很多，45岁以上几乎没有。但是，

随着公司的发展及实力的增加等方面的向前推动， 25 岁及以下的人数会稳步增长， 26-35岁的人员也将随之增加，36-45岁这一年龄段内有相当经验的人也会

呈上升趋势，45岁以上经验丰富的人可能也会有，

但与其他年龄层次相比依旧是很少。 此外，仅仅单从 人员年龄结构层次上来划分不能从中看出代表性的问题，只能看出员工的年龄层，因此，应该把年龄分 布和其他相关指标相结合才能从数据中看出问题，比如将年龄和以下的学历相关联，或是将年龄和人员 职位层次相结合。这样，从双重指标中所反映出来的问题更能折射出年龄结构在人力资源中产生的影响。

根据相关研究表明，企业的理想员工的年龄分配，应该是呈三角形金字塔为最佳。顶端代表

45岁以上

的高龄员工，中间部位较多，即代表 36-45岁，其次，最多年龄段的员工应该是 26-355岁和25岁及以

下的员工。为了更好地解释关于年龄层次的分布情况及预测，以下为示例条形图图表，以供参考上述的 年龄层次结构分布

出岁凌以下

冷禿岁 3&-4&¥ 峨岁以上 -规盼段■后续曲段

3. 学历结构

相对以一个企业来讲，学历的分布有五类：博士及以上，硕士，本科，专科，专科以下。如果从一 维层面来看，那么分析情况与上述年龄分布分析相近，即为某段时间内的学历分布人数，并不能从其中 得到我们需要得到的信息和结果。而从多位的角度来分析企业内员工的学历分布情况，则需要和其他条 件相结合，比如和上述的年龄相结合，和历史信息相比较进行动态对比等等。此外，还可以进行静态指

标分析，即为与行业内不同公司的人员受教育水平作对比。例如，平均受教育年限

士人数*19+本科人数*16+专科人数*15+专科以下*12)/总人数。 情况。

=(博士人数*22+硕

45

40

35

30

些

15

10

5

其中：（1）博士代表受学历教育年限为22 年（平均值），硕士代表受学历教育年限为19 年（平均值），本科代表受学历教育年限为16 年（平均值），大专代表受教育年限为15 年，大专以下代表受学历教育年限为12 年。其中，大专以下的初中，小学也均以12 年处理。

（2）一般情况下，平均受教育年限与员工的素质水平成正比。员工受教育年限越高，企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均受教育年限越低，企业（部门）的员工素质水平越低。同时，平均受教育年限间接反映了企业（部门）的人员工作能力的潜力。

4. 工龄结构

工龄分为3年以下，3-5 年，5-10 年，10年以上。对于本公司的企业来说，创兴型企业更加注重想法的开拓，对于经验并不是放在首位的。因此，10 年以上工龄的人员相对较少，5-10 年工龄的人数也不是很多，3-5 年和5 年以下的为本企业的主力军。示例如下：

5. 职称结构

一个成熟的企业职称分为三类：高级，中级，初级。但是，相对于一个年轻的企业来讲，企业的员工对于职称并不是那么在意，尤其是当职称对于员工来讲成为平时工作和未来发展时的阻力时，员工对于职称就会更加产生一系列的逆反心理，从而会导致员工的工作积极性受到打击，工作效率低下，而且长久看来还会造成员工的流失率增加，企业无法继续长久运转，进而会导致企业利润的严重下滑。因此，在本部分的分析中，仅仅是针对本企业暂时的部分设置将职称划分为高级——总经理，中级——各部门主管，初级——各部门主管和相关人员。

6. 人员可行性

关于人员可行性方面，从现阶段看来，本企业的相关岗位人员可行性是可行的。但是随着企业的发展，业务的增多，产品线的扩张以及在经营过程中对于问题的发现和解决，可能在以上各个环节中有所变动，但总体来看前景是有望的，可行性也是比较现实的。