员工四个发展阶段的表现及需求表
员工工作生命周期的四个阶段
员工工作生命周期的四个阶段为什么很多员工进公司没多久就辞职,除了没有合适的待遇和职业发展平台外,我发现这还与很多管理者对员工的职业生命周期没能引起足够的重视有关.一般来说,一个新员工在一个企业里某一岗位的价值,可以按照6个月为一周期,分为四个阶段:第一阶段:学习投入阶段即一个新员工到公司工作的前6个月,这一阶段,员工希望的主要是能找到“两个定位”，一是对个人职业生涯发展的定位，我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能等。
另外一个定位是个人在团队里的定位，公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门里的团队成员对我要求什么？这个企业的文化怎样？在学习阶段，员工对公司基本不创造明显价值，相反，公司还要投入人、物、时间对他们进行培养。
第二阶段：价值形成阶段从7-12个月，此阶段员工关心两个肯定：一是肯定自已在公司中的作用、地位和价值。
第二个肯定是肯定自已在周围人、行业中的地位。
此时，员工需要的是公司的“荣誉感”，对员工最好的激励就是认可他的工作业绩。
第三阶段：能力发挥阶段13-18个月，在此阶段，员工能力发挥有赖于“两个授权”，一是对于公司既定的战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自已工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体改进。
第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自已的独立思考，授权他提出自已的想法，这阶段，主要是挖掘员工在管理能力、综合素质、分析和解决问题的能力。
第四阶段：价值提升阶段此阶段重要的是“两个评估”，首先评估这位员工是否有一定的管理眼光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系等。
第二，评估此员工的实施能力，即把想法变现实的操作能力。
情境领导讲义员工四个阶段的特点
情境领导发展阶段1已发展发展中当部属对某项目标或任务的达成处于D1阶段时，他有什么优点或特色？*没有经验的包袱*有新观点，新看法*投入度高*主观少，成见低*愿自我挑战*喜欢学习在发展阶段D1的员工有那些需求？*肯定他对任务或目标的热忱，加速灌输他有关工作的技巧*理清目标*制定优良工作的标准*告诉他有关绩效表现的资讯如何收集*┍如何完成工作┑的默契*有关任务及组织的相关资讯*实务训练*事情的优先顺序*规范、权限及责任*经常的给予成果的回馈发展阶段2已发展发展中当部属对某项目标或任务的达成处于D2阶段时，他有什么优点或特色？*比较实际点，缩小理想与现实的差距*质疑的态度*经常挑战与评估*检视目标是否合理*质疑在发展阶段D2的员工有那些需求？*清晰的目标*远景的展望*经常的给予成果的反馈*工作有进步时给予赞赏*告诉他不必害怕犯错误*解释为什么事情是这样的*给他机会来讨论所关心的事*参与决策订定及问题解决*鼓励梦想破灭的原因笔记*事情比预期中困难/期望太高*别人没感动*不能得到别人的协助而觉得没进步*目标相互冲突，缺乏优先秩序*学而后知不足*工作无聊*一开始就不想要这个工作发展阶段3已发展发展中当部属对某项目标或任务的达成处于D3阶段时，他有什么优点或特色？*自动自发，几乎不需监督*需要中—高能力和技巧*有具体贡献*可独立解决问题在发展阶段D3的员工有那些需求？*希望有一位平易近人的良师或教练*有机会表达他所关心的事*支持与鼓励他去发展问题解决的技巧*协助他客观的学习技巧并建立信心*一旦有高能力与高绩效的表现时，给予赞美与肯定*协助他排除障碍以达成目标发展阶段4已发展发展中当部属对某项目标或任务的达成处于D1阶段时，他有什么优点或特色？*有高度的技巧与能力*持续有好的绩效与表现*可以成为别人的典范与良师*可以独立自主，并让主管有时间协助他人*以他们高昴的士气来激励他人在发展阶段D4的员工有哪些需求？*期望有变化与挑战*期望有一位较象良师与同事的领导者，而不是老板*得到他人的感谢*有自主权及权威*被信赖。
职场发展的四个阶段
职场发展的四个阶段一、职场新人期（生存期）1. 特点- 对工作环境和业务流程陌生。
刚进入职场，如同进入一个全新的世界，不知道公司的各种规章制度、工作流程以及企业文化等。
例如，新入职一家互联网公司的员工，可能不了解公司内部的项目管理软件如何使用，也不清楚公司的请假流程。
- 技能和经验不足。
在这个阶段，往往缺乏与工作相关的专业技能和实际工作经验。
一个刚毕业从事市场营销工作的大学生，可能只在学校学过理论知识，对于如何策划一场成功的市场推广活动没有实际操作经验。
- 依赖他人指导。
需要经常向同事和上级请教问题，在工作任务的执行上依赖他人的指导。
例如，新入职的会计可能需要老会计指导如何处理复杂的财务账目。
2. 发展重点- 快速学习基础知识和技能。
积极参加公司的入职培训，利用业余时间学习与工作相关的知识。
例如，从事软件开发工作的新人要学习编程语言、开发工具等。
- 建立良好的人际关系。
与同事、上级建立积极的关系，这有助于在工作中获得更多的支持和指导。
主动与同事交流，参加团队活动，融入团队氛围。
- 适应职场规则。
了解公司的各项规章制度，如考勤制度、绩效评估制度等，遵守职场礼仪，学会在职场中恰当的沟通方式。
1. 特点- 开始掌握工作技能。
经过一段时间的学习和实践，已经熟练掌握了工作所需的基本技能，能够独立完成一些常规任务。
例如，一位文案策划人员已经能够独立撰写一些简单的宣传文案。
- 寻求更多挑战和机会。
不满足于现有的工作内容，渴望承担更多的责任和具有挑战性的任务，希望在工作中证明自己的能力。
例如，市场专员希望能够负责一个小型的市场调研项目。
- 开始建立个人职业形象。
在团队和公司内部逐渐形成自己的职业形象，同事和上级开始关注到自己的工作能力和表现。
2. 发展重点- 提升专业技能深度和广度。
深入学习本专业领域的高级知识和技能，同时拓宽相关领域的知识。
一名平面设计师在熟练掌握设计软件操作后，开始学习用户体验设计知识，以提升设计作品的商业价值。
员工职业发展计划表
员工职业发展计划表员工职业发展计划表1. 员工信息- 姓名：- 工号：- 部门：- 职位：- 入职日期：2. 目标设定- 短期目标（1-2年）：- 描述短期职业发展目标，如晋升到更高级别的职位、提升某项专业技能等。
- 中期目标（3-5年）：- 描述中期职业发展目标，如担任管理职位、成为某个领域的专家等。
- 长期目标（5年以上）：- 描述长期职业发展目标，如担任高级管理职位、创业等。
3. 职业发展计划- 目标1：- 描述实现目标所需的具体步骤和行动计划。
- 目标2：- 描述实现目标所需的具体步骤和行动计划。
- 目标3：- 描述实现目标所需的具体步骤和行动计划。
4. 培训和学习计划- 培训需求：- 根据目标设定，列出员工需要提升的技能和知识。
- 培训计划：- 描述员工将参加的培训课程和学习活动，以及计划的时间和预算。
5. 导师和支持- 导师指派：- 列出指派给员工的导师或指导者。
- 导师支持计划：- 描述导师将提供的支持和指导方式，如定期会议、反馈等。
6. 评估和反馈- 评估标准：- 描述如何评估员工的职业发展进展，如绩效评估、能力评估等。
- 反馈机制：- 描述如何提供员工职业发展的反馈和建议，如定期评估会议、360度反馈等。
7. 职业发展记录- 记录员工职业发展的重要事件和成就，如晋升、获得认证等。
以上是员工职业发展计划表的内容，通过制定明确的目标、制定行动计划、提供培训和学习机会、提供导师支持和定期评估反馈，可以帮助员工实现个人职业发展目标，提高工作能力和满意度。
员工个人发展潜力评估列表模板
员工个人发展潜力评估列表模板1.表现突出
维持工作、家庭和外部利益的平衡。
独自寻求学习机会。
能让自己不断学习。
寻找良师益友。
2.高于要求
在过去的两年中成长了许多。
今年提高了压力管理能力。
试图增进对不同人的了解。
帮助他人自我发展。
3.达到要求
必要时寻求帮助。
对自己的成功 /失败承担责任。
经常要求反馈信息，并以努力改进作为反应。
把问题看作学习的机会。
4.有待提高
对负面反馈过度敏感。
自我感觉已经到了“增长稳定期”。
对个人问题予以否认。
受到个人事情影响时工作消极。
5.不合格
否认个人困难的存在。
拒绝必要的帮助。
还未改掉恶习。
有自欺欺人的倾向。
由于不能维持工作、家庭和外部利益之间的平衡，使工作受到影响。
四种发展阶段的员工需求特点
四种发展阶段的员工需求特点
D1：热情洋溢的初学者
∙他对工作的热忱被肯定
∙明确的目标
∙知道明确的工作目标
∙知道做好工作的标准
∙知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看∙在这儿工作的不成文的规定
∙任务和团组织的相关资料
∙实务训练/实际让员工做做
∙行动计划/有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做
∙工作完成的时限
∙工作的优先顺序
∙规范与职责
∙工作成果经常得到反馈
D2：憧憬幻灭的学习者
∙
∙
∙
∙
∙人告诉他/她不必害怕犯错
∙/她所顾虑的问题
∙
∙
D3：动摇不定的执行者
∙一位平易近人的良师或教练
∙有机会表达顾虑
∙得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧；
∙客观的眼光来评估他的工作技能，帮助建立信心
∙高水准的能力与表现受到赞扬与肯定
∙达到目标的障碍被清
D4：能力强意愿高的执行者
∙变化与挑战
∙一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者
∙得到授权/自主或权威
∙受到信赖
∙自己的贡献得到感谢。
员工发展阶段管理
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： 看到相关的关系，不是事件本身，是过程而不是某个 瞬间的事情。 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 找出积极适合情况的对策。 创立“共同的远景目标”。 沟通、信任和支持下属。 说到做到，言必行，行必果。
员工的发展阶段
案例1： 万利时酒仙桥车间搬至昌平后不到三个月酒仙桥调过50多名员工 走掉2/3，目前剩下不到10人。从某种意义来说给万利时造成很 大的损失： 直接损失的就是设备无人操作有定单做不出来，质量事故频发造 成客户的投诉。 人才流失使公司的形象受损，很多人离开公司的时候往往对公司 的评价很不好，这样对公司的形象受到影响 人员流失会影响士气，员工一但大批量离开留下来的员工士气也 会受到打击，尤其是新员工碰到一些问题的时候也会想到离开如 此会出现恶性循环。 人才流失到竞争对手。同行业相当一部骨干人员都是从万利时出 来的，这样来说人员流失往往是在给竞争对手培养人才。
领导方式
方式4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权下属去独立作 业，完成任务。
领导方式
提问：你对你的领导方式有过评价吗？你认为 你目前的领导方式是属于以上的那种？
领导方式
情境领导者的三项技巧
诊断——评估下属对指导及支持的需要 量（员工的发展阶段）； 弹性——灵活自如地使用不同的领导方式；
员工的发展阶段
进入第三阶段以后，员工的工作意愿呈现出或 高或低的状态。碰到自己能胜任的工作意愿就 高，碰到具有挑战性的工作，工作意愿就开始 犹豫甚至下降。这种高低不稳定的意愿说明这 个时候的员工自信心不足。这就出现第三个阶 段员工的现象，能力中等，意愿不定。
员工成长性展现等级
员工成长性展现等级1.“适应期”阶梯：基础关爱阶段。
从日常工作及生活入手，开展新员工基础关爱，基础关爱又分为基础关爱“单面刃”和基础关爱“双面刃”。
单面刃：新入职的青年员工，普遍没有经历过艰苦的环境，而且进入新的环境，接触新同事，在心理上承受都较敏感，因此中心从日常工作及生活入手，帮助员工解决实际问题和困难，通过配送防暑饮品、发放抗疲劳眼药水、工作袋、建立氧吧机房、增设早餐茶歇时间、特殊时期关爱、特色班务时间安排等方面，切实满足员工基础需要，帮助大家消除疏离感。
双面刃：为每位新员工分配一名经验丰富业务强的老员工作为帮扶师傅，帮助员工适应新环境、学习新业务，成为新入职员工的良师益友。
开展新入职员工座谈会，畅谈工作中、生活中遇到的问题，加以正确引导，帮助员工尽快成为工作“熟手”。
2.“修炼期”阶梯：心理健康成长。
客户服务中心是XXX公司唯一一个面向全区500万用户提供业务咨询、业务办理、投诉建议的热线服务窗口。
作为客户代表，其工作性质主要是受理全区客户的咨询、投诉等问题，每天需要接触不同层次的客户，会面对不同情况的问题，造成的员工心理压力较大，尤其对于心理承受能力较弱的青年员工来说，影响尤为严重。
因此，中心从员工心理成长方面入手，推出“以尊重和关爱”为核心的人性化成长路线。
一是预防为先：在员工入职之后，首先组织多场心理健康讲座，有效预防心理问题，帮助员工以过硬的心理素质和饱满的状态投入到工作中。
二是在工作中，实行现场情绪管理：第一时间关注员工工作期间的情绪变化加以辅导，以最短时间恢复最佳状态投入到工作中。
不定期为员工购买心理健康、成长类书籍；开展EAP关爱，帮助员工锻造积极、乐观、平和、感恩之心，树立积极向上的生活态度。
三是在班组中引入加水文化活动，将正向激励带入班组，令员工在进入班组之后，由班组员工将对彼此的关爱以投票的形式进行传递，令员工感受到有人关注，被人需要，从而形成积极向上的氛围。
四是针对青年员工以自我为中心的惯性思维模式，以班组为单位，在班组中实行班委制度，职务齐全，分工明确，引导员工自我约束，自我控制，自我发现解决问题，实现自我创新，自我提高。
员工培养阶梯表
员工培养阶梯表一、详细介绍员工培养阶梯表是一种用于规划和跟踪员工培养进度的工具。
通过该表，企业可以清晰地了解员工在不同阶段的培养目标、培养计划以及实际完成情况，从而确保员工能够按照既定的培养路径逐步成长，提升企业整体人才素质。
员工培养阶梯表通常包括以下几个部分：培养阶段划分：根据员工的职业发展和企业需求，将员工培养划分为不同的阶段，如新员工入职培训、基础技能培训、专业技能提升、领导力培养等。
培养目标设定：针对每个培养阶段，设定明确的培养目标，包括知识掌握、技能提升、素质养成等方面的要求。
培养计划安排：根据培养目标，制定具体的培养计划，包括培训课程、实践项目、导师指导等培养措施，以及时间安排和负责人等信息。
培养进度跟踪：记录员工在每个培养阶段的实际完成情况，包括培训成绩、项目表现、导师评价等，以便及时发现问题并进行调整。
培养成果评估：对员工完成整个培养阶梯后的成果进行评估，包括知识掌握程度、技能提升水平、工作表现等方面的综合评价，为企业人才选拔和晋升提供依据。
二、员工培养阶梯表示例以下是一份简化的员工培养阶梯表示例，供参考和使用：员工培养阶梯表员工姓名：XXX入职日期：XXXX年XX月XX日备注：1.本表为员工个人培养阶梯表，具体培养计划可能根据企业需求和员工发展情况进行调整。
2.员工在每个培养阶段完成后，需与直接上级进行汇报和评估，确认完成情况并记录在本表中。
3.如有特殊情况或需要说明的事项，请在备注栏注明。
通过以上员工培养阶梯表示例，企业可以方便地规划和跟踪员工的培养进度，确保员工能够按照既定的培养路径逐步成长。
同时，企业也可以根据员工实际情况对培养计划进行调整和优化，提高员工培养效果。
员工成长经历的四个阶段
经销商：与员工一起成长经历的四个阶段一个朋友向我倾诉说，自己在经营上付出的努力很多，包括人力物力财力的巨大支出，但是效果都一般，业绩并没有得到多大的提高，甚至于石沉大海，连个漂儿都没打出来。
在笔者看来，出现这样的问题只有一个原因，商贸公司的老板没有及时地关注自身管理，因为，当外部努力起不到作用的时候，一定是因为内部动力不够了。
进一步说，内部管理一直是商贸公司的的核心竞争力。
内部管理的重点是员工管理。
所以，我们希望老板能够问一问自己：你对员工的关注有没有做到位?你的员工有没有怨言?你的员工管理制度有没有值得商榷的地方?为了便于商贸公司老板了解员工管理的技巧，我们这篇文章换个角度来入手。
试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的四个阶段，而对于老板来说，所谓员工管理就是说：你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略，消除每个阶段的消极情绪，并帮助员工顺利过渡，并学会在成长中发现人才，提拔人才。
阶段一：高愿望，低能力小李是个刚毕业的大学生，进入这家商贸公司不到一年，这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡，刚入职的时候，小李对公司的环境比较满意，特别兴奋，当然，他对自己的期望也很高。
小李曾经给自己定了个目标：用一年时间迅速熟悉业务，和同事搞好关系，在此基础上突出自己的业绩，得到老板的赏识。
对小李来说，提不提拔的问题倒没想那么长远，他只是想多表现表现，给老板留一个好印象。
于是在内部例会上，小李积极发言，并对公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履历尚浅，很多建议难免幼稚。
另外，小李跑业务非常积极，给了老业务员很大的压力，他向老业务员请教问题的时候，很多人都有所保留，甚至不告诉他。
一年时间下来，小李的人际关系并没有维持好，虽然辛苦，但是业绩也没有太大起色，小李开始焦虑了。
应对策略：培训+激励对于老板来说，小李这样的员工是非常值得培养和重用。
而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题：有干劲，但是不知道怎么干;想表现，但又总是惹恼老员工;工作努力，但总是得不到肯定。
员工职业发展规划表
员工职业发展规划表员工职业发展规划表
员工姓名：[姓名]
员工职位：[职位]
目前职业水平：[初级/中级/高级]
职业目标：
1. 短期目标：[在一到两年内希望达到的职位或技能]
2. 中期目标：[在三到五年内希望达到的职位或技能]
3. 长期目标：[在五年以上希望达到的职位或技能]
职业发展计划：
1. 学习和培训计划：
- [列出需要学习或培训的技能、课程或认证]
- [指定时间和地点进行学习或培训]
2. 提升工作表现：
- [列出需要改进的工作技能或表现]
- [制定具体的行动计划，如参加培训、寻求指导等] 3. 寻找导师或师傅：
- [列出希望得到指导和支持的领导或同事]
- [主动寻求他们的帮助和建议]
4. 参与项目或任务：
- [列出希望参与的具体项目或任务]
- [主动申请参与或争取机会]
5. 建立专业网络：
- [列出希望建立联系的行业专家或同行]
- [主动参加行业活动、加入专业组织等]
6. 自我评估和反馈：
- [定期对自己的职业发展进行评估]
- [寻求他人的反馈和建议，进行改进]
7. 职业生涯规划：
- [列出希望在不同阶段达到的职位或技能]
- [制定具体的时间表和行动计划]
以上是员工职业发展规划表的内容，通过制定明确的职业目标和制定相应的职业发展计划，员工可以有针对性地提升自己的职业能力和职位水平，实现个人职业发展的目标。
员工职业发展计划表内容
员工职业发展计划表内容几乎所有中国杰出雇主都能通过综合考量对员工职业发展路径作出规划，从而有效管理彼此的预期目标。
以下是XX整理的员工职业发展计划表内容，你知道如何写员工职业发展计划了吗？员工职业生涯发展可划分为四个阶段，即四个年龄段。
第一个年龄段：二十岁至三十岁，走好职业生涯的第一步。
这一阶段的主要特征，是从学校走上工作岗位，是人生事业发展的起点。
如何起步，直接关系到今后的成败。
这一阶段的主要任务之一，就是选择职业。
在充分做好自我分析和内外环境分析的基础上，选择适合自己的职业，设定人生目标，制订人生计划。
再一个任务就是要树立自己良好的形象。
年轻人步人职业世界，表现如何，对未来的发展影响极大。
第二个年龄段：三十岁到四十岁，不可忽视修订目标。
这个时期是一个人风华正茂时，是充分展现自己才能、获得晋升、事业得到迅速发展之时。
此时，除发奋努力、展示才能、拓展事业以外，对很多人来说还有一个调整职业、修订目标的任务。
人到30多岁，应当对自己、对环境有了更清楚的了解。
看一看自己选择的职业、所选择的生涯路线、所确定的人生目标是否符合现实，如有出入，应尽快调整。
第三个年龄段：四十岁至五十岁，及时充电。
这一阶段是人生的收获季节，也是事业上获得成功的人大显身手的时期。
到了这个年龄段仍一无所得、事业无成的人，应深刻反省一下“原因何在”。
此阶段的另一任务是继续“冲电”，如不及时充电，将难以满足工作需要，甚至影响事业的发展。
第四个年龄段：五十岁至六十岁，做好晚年生涯规划。
此阶段是人生的转折期，无论是在事业上继续发展，还是准备退休，都面临转折问题。
员工岗位发展：员工在认同企业价值理念，遵守各项规章制度的基础上，在自己的工作岗位上认真工作，发挥自己的聪明才智，创造最佳业绩。
员工横向发展：根据企业发展和员工自身的愿望，企业有计划地安排员工进行轮岗、轮职。
员工根据自身的实际情况，在企业计划范围内取得相应的上岗资格后，可以通过竞岗、竞聘，重新选择较适合自身发展的工作岗位。
员工职业发展矩阵示意图
员工职业发展矩阵示意图员工职业发展矩阵示意图导言：在现代职场中，员工的职业发展非常重要。
职业发展是员工不断提升自己能力和实现个人目标的过程，也是公司形成强大竞争力的关键之一。
为了帮助员工更好地规划自己的职业发展，并为公司培养出更多的高素质人才，我们设计了一张员工职业发展矩阵示意图。
以下是详细介绍。
一、员工职业发展矩阵示意图该矩阵分为四个象限，横轴代表员工工作能力的增强，纵轴代表员工责任的增强。
整个矩阵形成了四个不同的象限，分别是初级员工、主管、高级管理人员和专家。
1. 初级员工：这个象限中的员工通常是公司的新入职员工，对公司的业务和规则还不太熟悉，工作能力和责任比较低。
他们需要通过接受公司的培训和实践，逐渐提升自己的技能和知识储备，适应公司的工作环境。
2. 主管：这个象限中的员工处于公司的中层管理位置，已经具备了一定的工作能力和责任，但还需要不断学习和提升。
他们需要进一步培养领导能力和项目管理能力，承担更多的责任和管理任务。
3. 高级管理人员：这个象限中的员工是公司的高层管理人员，他们拥有丰富的工作经验和知识，能够为公司制定战略和规划。
他们需要进一步提升自己的领导力和战略眼光，全面把握公司的发展方向和未来趋势。
4. 专家：这个象限中的员工是公司的技术或业务专家，他们在某个领域具有独特的专长和优势。
他们需要不断深化自己的专业知识和技能，成为公司的技术核心和业务支撑。
二、员工发展路径和方法1. 从初级员工到主管的路径：初级员工需要在工作中不断积累经验，了解公司的业务和规则。
他们可以通过参加公司的培训课程、学习相关书籍和文章、观摩他人的工作等方式不断提升自己的能力。
在工作中，他们可以主动接手一些新的项目，增加自己的责任，提升自己的管理能力。
2. 从主管到高级管理人员的路径：主管需要进一步提升领导能力和项目管理能力。
他们可以参加有关领导力和项目管理的培训课程，学习高级管理人员的经验和方法。
他们还可以亲身参与项目，并承担更多的责任，提升自己的管理实践经验。
业务员心理状态发展的四个阶段
业务员心理发展的四个阶段目的：主要是让新同事知道现在他们成长经历的都是我们经历过的，让他们知道现在经历的都很自然很平常。
给足他们信心和经验。
（可分享自己的经历会更加生动）一、兴奋期：对员工方面1.当刚刚投入到我们铺铺旺事业里来成为一名业务员的时候，是不是感到非常的兴奋非常有激情？2.这个时期我们表现得非常的积极，是不是？（是）3.但是这个时候的你，心理承受能力非常的脆弱，经受不住别人的冷言冷语，是一颗玻璃做的心—容易碎！对不对？（对）4.当你受到别人的拒绝的时候，你会感到特别的难受，往往承受不了沟通失败的打击，对不对？（对）对导师方面1.这个时候我们的业务指导要注意给你的新业务员打预防针，适当的给他泼冷水降温，首先要他要加强学习，加强了解，增强自身的能力，要端正学习的形态，要归零，要学习、学习、再学习，因为你没有学好，就讲不好，可能连你的亲兄弟你都说服不了，对不对？（是）2.这个时期的新业务员不能放单飞，你要带着他干，讲给他听，做给他看，要陪同他，要给他讲你自己的成长故事，让他明白凡是好的事业都需要有一个奋斗的过程。
你告诉他千万不要自大，自己认为自己了不起，以免遇到挫折的时候承受不了打击。
好不好？（好）记住一句话：做人要方正，做事要圆滑。
这个时期的业务指导要进行有效管理，要抓重点。
二、困惑期：这个时期我们的业务指导要给你的业务员看病，帮助他解决问题，让他看到未来成功的景象。
这个时期你的业务员往往是：1、约人不来：是不是邀约的时候说的太多了？讲话的时候不自信？一定要注意邀约朋友时要做到“三不谈”，问题等到见面后再清清楚楚地谈，一定要按照规则来做。
2、来人不听：沟通的方法不正确？要善用借力使力不费力。
3、听而不做：做倾听者真正找到他的需求，然后你才有可能打开他心结4、做而不长久：1你的伙伴他有没有看到事业的前景？一个成功的领导人最好的方法就是让下级业务员不断看到未来成功的景象，让他内心深处点燃对成功的渴望、充满激情，把美好的未来不断地放给他看。
员工发展阶段管理精品课件
工作能力弱
工作意愿高 工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
已发展
D2
D1
发展中
员工的发展阶段
第一个阶段：这个阶段的员工想做但不 会做，能力和意愿处于一种刚刚开始的 阶段，甚至意愿超出能力，自信心过强。 这就是员工发展的第一个阶段：能力低， 意愿较高。
员工的发展阶段
第二个阶段：经过4-5个月的工作后，员工开 始进入第二个阶段。员工的能力和意愿有些变 化，能力相对于第一阶段有所提高。为什么呢？ 因为刚进入公司会接受一系列的培训，培训会 使员工学到很多的技能得到很多的忠告。培训 会灌输企业的文化及规章制度。。。。。所以 新员工经过4-5个月的工作工作能力会较前一 阶段有些提高。
员工的发展阶段?工作能力技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力?工作意愿积极性信心四种员工的发展阶段中的能力与意愿d4d3d2d1意愿能力四个员工的发展阶段?d1能力弱但意愿强?d2能力弱至平平但意愿低?d3能力中等至强但意愿不定?d4能力强且意愿高d1阶段的需求?肯定其工作的热情和可转移的技能
D1阶段的需求
肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。
D1阶段的需求
动手能力的训练； 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。
方式1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对下属的角色和目标给予详尽的指导， 并密切监督下属的工作成效，以便对工作成果 给予经常的反馈。
团队的发展阶段以及角色
高效团队的领导者要会适时地改变自 己的领导风格！
除非领导者愿意与下属分享控制权， 否则你永远不会拥有一支高能高效、自我 管理的团队！
有效的团队管理是一种文化的变化
原来的
• 个人负责
• 思考者和行动者不同
• 培养特定的技能 • 管理上的控制
转变为
• 引起注意
• 管理的文化
新的 • 互相支持 • 既想又做 • 扮演多重角色 • 全方位的 • 个人发展 • 服务的文化
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.1.192 021年1 月19日 星期二 4时23 分33秒2 1.1.19
谢谢大家！
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021 年1月下 午4时2 3分21. 1.1916:23Janu ary 19, 2021
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 021年1 月19日 星期二 4时23 分33秒1 6:23:33 19 January 2021
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午4时23 分33秒 下午4 时23分1 6:23:33 21.1.19
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:23:3316:2 3:3316:23Tues day , January 19, 2021
•
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.192 1.1.191 6:23:33 16:23:3 3Janua ry 19, 2021
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 19日下 午4时2 3分21. 1.1921. 1.19
与队员合作互相依赖地进行 工作
感受到团队的优势
展示出完成工作的能力及信 心
员工的成长过程分为四个阶段之欧阳音创编
员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。
员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。
在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导。
领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。
领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。