重庆大学工程项目管理3PPT课件
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工程项目管理3讲义
3.可行性研究
3.1.1 概述
项目前期策划应注意的问题： (1)在整个过程中必须不断地进行环境调查，并 对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定 项目目标，进行项目定义，分析可行性的最重 要的影响因素，是进行正确决策的基础。 (2)在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不 断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的 构思、目标或方案。 (3)在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要 的。在整个过程中必须设置几个决策点，对阶 段工作结果进行分析、选择。
3.1.2 工程项目的构思与选择
3. 项目的目标系统设计 工程项目的目标系统设计是一项复杂的 系统工程。具体步骤包括情况分析、问 题定义、目标要素的提出和目标系统的 建立等。
3.1.2 工程项目的构思与选择
(1)情况分析 情况分析是指以项目构思为依据对工程 项目系统内部条件和外部环境进行调查 并作出综合分析与评价。它是对工程项 目构思的进一步确认，并可以为项目目 标因素的提出奠定基础。
3.1.2 工程项目的构思与选择
4.工程项目的定义 工程项目定义是指以工程项目的目标体系 为依据，在项目的界定范围内以书面的 形式对项目的性质、用途和建设内容进 行的描述。
3.1.2 工程项目的构思与选择
项目定义
项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统， 并初步提出完成方式。它是将原直觉的项目构思 和期望引导到经过分析、选择，有根据的项目建 议，是项目目标设计的里程碑。它应足够详细， 包括： (l) 提出问题，说明问题的范围和问题的定义； (2)说明解决这些问题对上层系统的影响和意义； (3)项目构成和定界，说明项目与上层系统其它方面的界面，确 定对项目有重大影响的环境因素； (4)系统目标和最重要的子目标、近期、中期、远期目标，对近 期目标应定量说明； (5)边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险 因素； (6)提出可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总 体策略、组织方面安排和实施时间总安排； (7)经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、 运营费用等。
3.1.1 概述
项目前期策划应注意的问题： (1)在整个过程中必须不断地进行环境调查，并 对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定 项目目标，进行项目定义，分析可行性的最重 要的影响因素，是进行正确决策的基础。 (2)在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不 断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的 构思、目标或方案。 (3)在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要 的。在整个过程中必须设置几个决策点，对阶 段工作结果进行分析、选择。
3.1.2 工程项目的构思与选择
3. 项目的目标系统设计 工程项目的目标系统设计是一项复杂的 系统工程。具体步骤包括情况分析、问 题定义、目标要素的提出和目标系统的 建立等。
3.1.2 工程项目的构思与选择
(1)情况分析 情况分析是指以项目构思为依据对工程 项目系统内部条件和外部环境进行调查 并作出综合分析与评价。它是对工程项 目构思的进一步确认，并可以为项目目 标因素的提出奠定基础。
3.1.2 工程项目的构思与选择
4.工程项目的定义 工程项目定义是指以工程项目的目标体系 为依据，在项目的界定范围内以书面的 形式对项目的性质、用途和建设内容进 行的描述。
3.1.2 工程项目的构思与选择
项目定义
项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统， 并初步提出完成方式。它是将原直觉的项目构思 和期望引导到经过分析、选择，有根据的项目建 议，是项目目标设计的里程碑。它应足够详细， 包括： (l) 提出问题，说明问题的范围和问题的定义； (2)说明解决这些问题对上层系统的影响和意义； (3)项目构成和定界，说明项目与上层系统其它方面的界面，确 定对项目有重大影响的环境因素； (4)系统目标和最重要的子目标、近期、中期、远期目标，对近 期目标应定量说明； (5)边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险 因素； (6)提出可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总 体策略、组织方面安排和实施时间总安排； (7)经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、 运营费用等。
工程项目管理第三版课件
控制变更
对项目变更进行严格控制和管理，确保变更不会对项目目标产生负面影响。
项目收尾
项目验收
组织相关方对项目成果进行验收，确保项目质 量符合预期要求。
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今 后的项目管理提供借鉴和参考。
项目后评估
对项目的经济效益、社会效益等进行综合评估，为类似项目的决策提供依据。
监控项目进展
实时监控项目进度、成本和质量等方面的情况，及时调整 和优化项目计划。
协调沟通
加强团队成员之间的沟通与协作，及时解决项目执行过程 中出现的问题。
项目监控
监控项目绩效
定期评估项目绩效，对比实际绩效与计划之间的偏差，分析原因并提出改进措施。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，以适应变化的需求和条件。
总结词
优化资源分配
详细描述
关键路径法可用于优化资源分配，根据关键 路径上的任务需求，合理安排人力、物力和 财力等资源，确保项目按计划进行。
关键路径法
要点一
总结词
提高项目效率
要点二
详细描述
关键路径法的应用有助于提高项目效率，通过集中资源和 力量确保关键路径任务的顺利完成，从而缩短项目总工期 。
关键路径法
详细描述
该案例将探讨建筑项目的范围管理实践，包括如何确定项目范围、制定范围计划、控制 范围变更等方面的内容。
案例五：软件开发项目的质量管理
总结词
软件开发项目的质量是至关重要的，需 要严格的质量管理来确保软件的功能和 性能。
VS
详细描述
该案例将介绍一个软件开发项目（如企业 级软件、移动应用等）的质量管理实践， 包括质量标准制定、质量保证、质量控制 等方面的内容。
对项目变更进行严格控制和管理，确保变更不会对项目目标产生负面影响。
项目收尾
项目验收
组织相关方对项目成果进行验收，确保项目质 量符合预期要求。
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今 后的项目管理提供借鉴和参考。
项目后评估
对项目的经济效益、社会效益等进行综合评估，为类似项目的决策提供依据。
监控项目进展
实时监控项目进度、成本和质量等方面的情况，及时调整 和优化项目计划。
协调沟通
加强团队成员之间的沟通与协作，及时解决项目执行过程 中出现的问题。
项目监控
监控项目绩效
定期评估项目绩效，对比实际绩效与计划之间的偏差，分析原因并提出改进措施。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，以适应变化的需求和条件。
总结词
优化资源分配
详细描述
关键路径法可用于优化资源分配，根据关键 路径上的任务需求，合理安排人力、物力和 财力等资源，确保项目按计划进行。
关键路径法
要点一
总结词
提高项目效率
要点二
详细描述
关键路径法的应用有助于提高项目效率，通过集中资源和 力量确保关键路径任务的顺利完成，从而缩短项目总工期 。
关键路径法
详细描述
该案例将探讨建筑项目的范围管理实践，包括如何确定项目范围、制定范围计划、控制 范围变更等方面的内容。
案例五：软件开发项目的质量管理
总结词
软件开发项目的质量是至关重要的，需 要严格的质量管理来确保软件的功能和 性能。
VS
详细描述
该案例将介绍一个软件开发项目（如企业 级软件、移动应用等）的质量管理实践， 包括质量标准制定、质量保证、质量控制 等方面的内容。
工程项目管理(第三版)-PPT
项目管理作为一种方法体系，受不同国家、行业和发展阶段的限制
⑵项目管理的对象和目的
项目，即一系列唯一的、临时的任务
应具体化
工程项目管理(第三版)
27
⑶项目管理的任务
项目管理与其他管理的职能一样，即是对组织资源进行计划、组织、控制等
限定更强
⑷项目管理与其他管理方式之间的联系及区别
独特的知识和方法
可行性研究报告
施工图设计
工程项目管理(第三版)
20
三、项目阶段和生命周期
项目生命周期是总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由项目执机构的控制需要所决定。
▼定义项目生命周期
（1）各个项目阶段要做的工作是什么（2）在各个项目阶段需要什么样的人员
概念阶段
规划阶段
实施阶段
2.古代的项目管理
工程项目管理(第三版)
32
3.项目管理的实施
工程项目管理(第三版)
33
第一阶段：1960年以前通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。
（二）现代项目管理的发展历程
工程项目管理(第三版)
16
工程项目管理(第三版)
17
二、工程项目
概念
为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施等必要程序形成固定资产的一次性事业。
投资
建设
工程项目
特征
建设目标的明确性 建设目标的约束性一次性和不可逆性 组织的特殊性影响的长期性 风险性复杂性
工程项目管理(第三版)
25
项目管理必须在下面这些相互冲突的要求中寻求平衡
▲一是范围、时间、成本和质量▲二是有不同需求和期望的项目相关人员▲三是明确表示出来的要求（期望）和未明确表示出来的要求（期望）
⑵项目管理的对象和目的
项目，即一系列唯一的、临时的任务
应具体化
工程项目管理(第三版)
27
⑶项目管理的任务
项目管理与其他管理的职能一样，即是对组织资源进行计划、组织、控制等
限定更强
⑷项目管理与其他管理方式之间的联系及区别
独特的知识和方法
可行性研究报告
施工图设计
工程项目管理(第三版)
20
三、项目阶段和生命周期
项目生命周期是总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由项目执机构的控制需要所决定。
▼定义项目生命周期
（1）各个项目阶段要做的工作是什么（2）在各个项目阶段需要什么样的人员
概念阶段
规划阶段
实施阶段
2.古代的项目管理
工程项目管理(第三版)
32
3.项目管理的实施
工程项目管理(第三版)
33
第一阶段：1960年以前通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。
（二）现代项目管理的发展历程
工程项目管理(第三版)
16
工程项目管理(第三版)
17
二、工程项目
概念
为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施等必要程序形成固定资产的一次性事业。
投资
建设
工程项目
特征
建设目标的明确性 建设目标的约束性一次性和不可逆性 组织的特殊性影响的长期性 风险性复杂性
工程项目管理(第三版)
25
项目管理必须在下面这些相互冲突的要求中寻求平衡
▲一是范围、时间、成本和质量▲二是有不同需求和期望的项目相关人员▲三是明确表示出来的要求（期望）和未明确表示出来的要求（期望）
工程项目管理课件第3章
3.4.6 初步设计的报批
• 大中型项目,由国务院各主管部门或省、自治区、直辖市审批，报国 家计委备案
• 各部直供代管的下放项目由各部门会同有关省、自治区、直辖市审 批
• 各部直属建设项目，由国务院各主管部门审批，批准文件抄送有关 省计委、建委
• 小型项目按隶属关系，由主管部门划地方政府授权的单位进行审批
组织设计，以 • 及生产准备等项工作的要求。
3.4.4初步设计的主要内容
• 1.设计原则为可行性报告及审批文件中的设计原则，设计中遵循的主要方 • 针、政策和设计的指导思想。 • 2.建设规模，分期建设及远景规划，企业专业化协作和装备水平，建设地点， • 占地面积，征地数量，总平面布置和内外交通、外部协作条件。 • 3.生产工艺流程为各专业主要设计方案和工艺流程。 • 4.产品方案，主要产品和综合回收产品的数量、等级、规格、质量；原料、 • 燃料、动力来源、用量、供应条件；主要材料用量；主要设备选型、数量、
• 工程设计的三大目标是指项目的安全可靠性、适用性和经济性 1.安全可靠性-----业主对设计标准的控制 1) 设计标准的内容 2)设计标准类别 3)设计标准与设计三大目标的相互关系
2.适用性----业主对使用功能的控制
• 适用性概念 • 业主对适用性的控制 • 使用功能 3.经济性-----业主对主要参数的选择 1)经济性概念 2)经济性与设计参数的选择 3)经济性的评价标准
和专家们讨论 • 专家组长宣布评审专家意见,业主宣布评审结论 • 业主根据专家意见修改或完善成果报告 • 业主将完善后的报告上报产管部门备案,副本交设计单位
进行设计
3.3工程设计管理
3.3.1工程设计的内容 3.3.2工程设计的三大目标 3.3.3工程设计的三大控制
工程项目管理组织讲义PPT68页
3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
具体的工作任务有：
a、组织项目经理部，确定机构形式和结构分层，合理配备人 员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ （1）企业的组织机构 ❖ （2）工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1）目的性原则
目标
事
机构
岗位人员
❖ 2）精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3）业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则，周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式：
1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专业工程，如
管道工程等。 1）特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由 职能部门主管负责，在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的，专业性较强，不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理
工程项目管理第三版课件
课程目标：本课件旨在为学员提供系统、全面的建筑工程项目管理知识，通过学习，学员能够掌握建筑工程项目管理的理论、方法与实践，提高项目管理能力，为实际工程项目提供有效指导。
课程内容：一、绪论1. 项目管理的产生与发展2. 建筑工程项目管理的基本概念3. 建设项目的建设程序4. 建筑工程项目管理的基本内容5. 建筑工程项目管理主体与分类6. 工程项目的承包风险与管理二、项目管理组织1. 工程项目管理机构的组织2. 建筑工程项目管理的组织机构3. 工程项目经理部4. 工程执业资格制度三、建设工程招标投标管理1. 建设工程招标2. 建设工程投标3. 建设工程施工招投标管理四、建设工程合同1. 合同法律法规概述2. 建设工程合同的概念和分类3. 施工合同的签订4. 建设工程索赔5. 建设工程施工合同管理五、流水施工原理1. 流水施工的基本概念2. 流水施工的主要参数3. 流水施工的分类及计算六、网络计划技术1. 网络计划基本概念2. 网络计划的绘制3. 网络计划时间参数的计算4. 网络计划的优化七、建筑工程施工组织1. 建筑工程施工组织概述2. 施工准备工作3. 施工组织总设计八、单位工程施工组织设计1. 概述2. 工程概况3. 施工部署4. 单位工程施工进度计划5. 施工准备与资源配置计划6. 主要施工方案7. 单位工程施工平面图8. 案例分析：某办公楼工程施工组织课程特色：1. 结合实际案例，深入浅出地讲解理论知识，提高学员的实践能力。
2. 采用互动式教学方法，激发学员的学习兴趣，提高学习效果。
3. 注重学员综合素质的培养，使学员具备良好的项目管理素质。
课后作业：1. 针对每个章节内容，布置相关思考题和案例分析题，巩固所学知识。
2. 要求学员结合实际工程项目，撰写项目管理方案，提高实际操作能力。
总结：本课件以《建筑工程项目管理》第三版教材为基础，全面、系统地介绍了建筑工程项目管理的相关知识。
通过学习本课件，学员将能够掌握建筑工程项目管理的理论、方法与实践，为实际工程项目提供有效指导，提高自身综合素质。
工程项目管理课程课件
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理
1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质 量，在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、
组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。
b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提 高质量、治理“三废”）
（2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项 目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
4、建设项目的组成 分项工程∈分部工程∈单位工程∈单项工程∈建设项目
（1）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立 发挥生产能力和效益的工程。 （2）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和 验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。 （3）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9个分部工 程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、 电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。 （4）分项工程：分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、 降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
料供应商、建设项目总承包方。 （3）管理的任务：最优地实现项目的质量、投资/成本、工期三大项目建设目标。
2、工程项目管理的目标：在限定的时间内、在限定的资源（资 金、劳动力、材料、设备）条件下，以尽可能快的速度、尽可能 低的费用（成本或投资），圆满完成项目任务。
项目管理的三个最主要目标 ：质量目标（功能、工程质
量、生产能力、产品质量、技术水平、使用效益）、进度目标、 费用目标（成本、投资）。三者之间是对立统一的关系。
工程项目管理(第三版)课件
基于策划阶段的分析结果，对项目的 投资、建设方案等进行评估和选择， 以确定最优方案。
工程项目设计管理
设计计划
制定详细的设计计划，明确设计目标、任务分工、时间安排 等。
设计审查
对设计方案进行多层次、多角度的审查，确保设计符合规范 、满足功能需求。
工程项目采购管理
采购计划
根据项目需要，制定合理的采购计划，明确采购物品、数量、时间等。
供应商管理
对供应商进行评估、选择和管理，确保采购物品的质量和交货期。
工程项目施工管理
施工组织
合理安排施工队伍、设备、材料等资 源，制定科学的施工流程。
施工现场管理
加强施工现场的安全、质量、进度等 方面的管理，确保施工顺利进行。
工程项目试运行管理
试运行计划
制定详细的试运行计划，明确试运行目标、任务、时间等。
。
风险控制的实践应用
结合实际案例，深入剖析风险控制在各类工程项目中的应 用，帮助学员掌握实际操作技巧和方法。
04 工程项目管理的实践与案 例
国内外典型工程项目介绍
中国高铁项目
中国高铁项目是国内外知名的典型工程项目，其成功的管理经验、技术创新和规模效应为国内外所瞩 目。
欧洲核子研究中心大型强子对撞机项目
项目管理软件应用技巧
结合实际案例，深入剖析项目管理软件在工程项 目管理中的应用技巧和方法，帮助学员提高项目 管理效率。
项目管理中的沟通与协调
沟通与协调概述
介绍沟通与协调的基本概念、作用和意义，让学员了解其在项目管理中的重要性和应用 价值。
沟通与协调的方法和技巧
详细阐述沟通与协调的方法和技巧，包括书面沟通、口头沟通、会议沟通等，以及协调 的技巧和方法，如建立有效的沟通机制、明确责任和分工、加强团队建设等。
工程项目设计管理
设计计划
制定详细的设计计划，明确设计目标、任务分工、时间安排 等。
设计审查
对设计方案进行多层次、多角度的审查，确保设计符合规范 、满足功能需求。
工程项目采购管理
采购计划
根据项目需要，制定合理的采购计划，明确采购物品、数量、时间等。
供应商管理
对供应商进行评估、选择和管理，确保采购物品的质量和交货期。
工程项目施工管理
施工组织
合理安排施工队伍、设备、材料等资 源，制定科学的施工流程。
施工现场管理
加强施工现场的安全、质量、进度等 方面的管理，确保施工顺利进行。
工程项目试运行管理
试运行计划
制定详细的试运行计划，明确试运行目标、任务、时间等。
。
风险控制的实践应用
结合实际案例，深入剖析风险控制在各类工程项目中的应 用，帮助学员掌握实际操作技巧和方法。
04 工程项目管理的实践与案 例
国内外典型工程项目介绍
中国高铁项目
中国高铁项目是国内外知名的典型工程项目，其成功的管理经验、技术创新和规模效应为国内外所瞩 目。
欧洲核子研究中心大型强子对撞机项目
项目管理软件应用技巧
结合实际案例，深入剖析项目管理软件在工程项 目管理中的应用技巧和方法，帮助学员提高项目 管理效率。
项目管理中的沟通与协调
沟通与协调概述
介绍沟通与协调的基本概念、作用和意义，让学员了解其在项目管理中的重要性和应用 价值。
沟通与协调的方法和技巧
详细阐述沟通与协调的方法和技巧，包括书面沟通、口头沟通、会议沟通等，以及协调 的技巧和方法，如建立有效的沟通机制、明确责任和分工、加强团队建设等。
重庆大学工程项目管理课件
（一）确定工程开展程序
根据建设项目总目标的要求，确定合理的各 项工程总的开展程序，是关系到整个建设项目能 否迅速建成的重大问题，也是施工部署中组织施 工全局生产活动的战略目标，在确定施工开展程 序时，主要应考虑以下几点：
重庆大学工程项目管理课件
15
1、在保证工期的前提下，分期分批施工
建设工期是施工的时间总目标，在满足工期要求这个 大前提下，科学地划分独立交工系统，对建设项目中相对 独立的投产或交付使用的子系统实行分期分批建设并进行 合理的搭接，既可在全局上实现施工的连续性、均衡性， 减少临时设施、降低工程成本，又可使各子系统迅速建成、 尽早投入使用、发挥投资效益。例如：
重庆大学工程项目管理课件
22
一、施工总进度计划的编制方法和步骤
编制施工总进度计划应根据施工部署中 建设工程分期分批投产顺序，将每个交工 系统的各项工程分别列出，在控制的期限 内进行各项工程的具体安排。如建设项目 的规模不大，各交工系统工程项目不多时， 亦可不按分期分批投产顺序安排，而直接 安排总进度计划。编制施工总进度计划的 方法和步骤，可视具体单位和编制人员的 经验多少而有所不同，一般可按下述方法 进23
1、列出工程项目一览表并计算工程量
➢ 首先根据建设项目的特点划分项目。施工总进度 计划主要起控制总工期的作用，因此项目划分不 宜过细，通常按照分期分批投产顺序和工程开展 顺序列出，并应突出主要工程项目，一些附属项 目、辅助工程、临时设施可以合并列出;
➢ 然后估算主要项目的实物工程量。可以按初步 （或扩大初步）设计图纸并根据定额手册或有关 资料计算工程量，常用的定额资料有以下几种：
➢ 施工期长的、技术复杂的、施工困难多的工程，应提前安 排施工;
➢ 急需的和关键的工程应先期施工和交工;
根据建设项目总目标的要求，确定合理的各 项工程总的开展程序，是关系到整个建设项目能 否迅速建成的重大问题，也是施工部署中组织施 工全局生产活动的战略目标，在确定施工开展程 序时，主要应考虑以下几点：
重庆大学工程项目管理课件
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1、在保证工期的前提下，分期分批施工
建设工期是施工的时间总目标，在满足工期要求这个 大前提下，科学地划分独立交工系统，对建设项目中相对 独立的投产或交付使用的子系统实行分期分批建设并进行 合理的搭接，既可在全局上实现施工的连续性、均衡性， 减少临时设施、降低工程成本，又可使各子系统迅速建成、 尽早投入使用、发挥投资效益。例如：
重庆大学工程项目管理课件
22
一、施工总进度计划的编制方法和步骤
编制施工总进度计划应根据施工部署中 建设工程分期分批投产顺序，将每个交工 系统的各项工程分别列出，在控制的期限 内进行各项工程的具体安排。如建设项目 的规模不大，各交工系统工程项目不多时， 亦可不按分期分批投产顺序安排，而直接 安排总进度计划。编制施工总进度计划的 方法和步骤，可视具体单位和编制人员的 经验多少而有所不同，一般可按下述方法 进23
1、列出工程项目一览表并计算工程量
➢ 首先根据建设项目的特点划分项目。施工总进度 计划主要起控制总工期的作用，因此项目划分不 宜过细，通常按照分期分批投产顺序和工程开展 顺序列出，并应突出主要工程项目，一些附属项 目、辅助工程、临时设施可以合并列出;
➢ 然后估算主要项目的实物工程量。可以按初步 （或扩大初步）设计图纸并根据定额手册或有关 资料计算工程量，常用的定额资料有以下几种：
➢ 施工期长的、技术复杂的、施工困难多的工程，应提前安 排施工;
➢ 急需的和关键的工程应先期施工和交工;
工程项目管理3
建设工程招标投标的概念
建设工程招标是指招标人在发包建设项目之前，
公开招标或邀请投标人，根据招标人的意图和要 求提出报价，择日当场开标，以便从中择优选定 中标人的一种经济活动。
建设工程投标是工程招标的对称概念，指具有
合法资格和能力的投标人根据招标条件，经过初 步研究和估算，在指定期限内填写标书，提出报 价，并等候开标，决定能否中标的经济活动。
2、建设工程勘察招标
招标人就拟建工程的勘察任务发布通告，以法定 方式吸引勘察单位参加竞争，经招标人审查获得 投标资格的勘察单位按照招标文件的要求，在规 定的时间内向招标人填报标书，招标人从中选择 条件优越者完成勘察任务。
3 、建设工程设计招标
招标人就拟建工程的设计任务发布通告，以吸引 设计单位参加竞争，经招标人审查获得பைடு நூலகம்标资格 的设计单位按照招标文件的要求，在规定的时间 内向招标人填报标书，招标人从中择优确定中标 单位来完成工程设计任务。
1 、公开招标
公开招标，又称无限竞争性招标，是指由招标人 通过报纸、枷物；广播、电视等大众媒体，向社 会公开发布招标公告，凡对此招檄项目感兴趣并 符合规定条件的不特定的承包商，都可自愿参加 竞标的一种工程发包方式。
公开招标是最具竞争性的招标方式。 在国际上，谈到招标通常都是指公开招标。 公开招标也是所需费用最高、花费时间最长的招
级符合工程要求的； 在建工程追加的附属小型工程或者主体加层工程，
原中标人仍具备承包能力的； 法律、行政法规规定的其他情形。
二.建设工程招标的种类
1、建设工程项目总承包招标 2、建设工程勘察招标 3、建设工程设计招标 4、建设工程施工招标 5、建设工程监理招标 6、建设工程材料设备招标
重大社2024《工程项目管理》教学课件8.1本章PPT
因素有所反映； ⑧ 标底必须适应建筑材料采购渠道和市场价格的变化，考虑材料
价差因素； ⑨ 标底必须合理考虑本招标工程的自然地理条件和招标工程范围
等因素等。
3 各阶段的成本管理
（2）工程标底的编制
➢ 标底的编制方法： ① 以工程量清单计价法编制标底 ② 以定额计价法编制标底 ③ 以平方米造价包干为基础的标底
术经济分析。
3 各阶段的成本管理
4）施工阶段的成本控制
（1）施工阶段成本控制的措施
编制资金使用计划，确定分解投资控制目标；
进行工程计量；
复核工程款支付帐单，签发付款证书；
在施工过程中进行投资跟踪控制，定期地进行投资
经济措施
实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析 原因，采取纠偏措施；
对工程施工过程中的投资支出进行分析、预测、监 督、控制，动态管理；
➢ 不同参与方角度“成本”的含义 ② 建设工程成本（建设成本）（从开发商角度）
该成本指进行一个工程项目的建造，所需花费的全 部费用， 即从工程项目确定建设意向直至建成、竣工验 收为止的整个建设期内所支出的总费用；包括建筑安装 工程费、设备及工器具购置费用、工程建设其他费用、 预备费、建设期利息。
1 工程项目成本管理概述
2 工程项目成本管理的环节及原则
（1）工程项目成本管理环节
① 工程项目成本预测 ② 建设项目成本决策 ③ 建设项目成本计划的编制 ④ 建设项目成本计划实施 ⑤ 建设项目成本核算 ⑥ 建设项目成本检查 ⑦ 建设项目成本分析与考核
2 成本管理的环节及原则
（2）工程成本计划与控制基本原则（共八条）
➢ 可控性原则
（5）工程项目成本管理内容
建设工程成本管理贯穿于工程投资决策、工程报建、招投标到 施工准备、施工建设、竣工决算、投产运营的全过程。
价差因素； ⑨ 标底必须合理考虑本招标工程的自然地理条件和招标工程范围
等因素等。
3 各阶段的成本管理
（2）工程标底的编制
➢ 标底的编制方法： ① 以工程量清单计价法编制标底 ② 以定额计价法编制标底 ③ 以平方米造价包干为基础的标底
术经济分析。
3 各阶段的成本管理
4）施工阶段的成本控制
（1）施工阶段成本控制的措施
编制资金使用计划，确定分解投资控制目标；
进行工程计量；
复核工程款支付帐单，签发付款证书；
在施工过程中进行投资跟踪控制，定期地进行投资
经济措施
实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析 原因，采取纠偏措施；
对工程施工过程中的投资支出进行分析、预测、监 督、控制，动态管理；
➢ 不同参与方角度“成本”的含义 ② 建设工程成本（建设成本）（从开发商角度）
该成本指进行一个工程项目的建造，所需花费的全 部费用， 即从工程项目确定建设意向直至建成、竣工验 收为止的整个建设期内所支出的总费用；包括建筑安装 工程费、设备及工器具购置费用、工程建设其他费用、 预备费、建设期利息。
1 工程项目成本管理概述
2 工程项目成本管理的环节及原则
（1）工程项目成本管理环节
① 工程项目成本预测 ② 建设项目成本决策 ③ 建设项目成本计划的编制 ④ 建设项目成本计划实施 ⑤ 建设项目成本核算 ⑥ 建设项目成本检查 ⑦ 建设项目成本分析与考核
2 成本管理的环节及原则
（2）工程成本计划与控制基本原则（共八条）
➢ 可控性原则
（5）工程项目成本管理内容
建设工程成本管理贯穿于工程投资决策、工程报建、招投标到 施工准备、施工建设、竣工决算、投产运营的全过程。
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一次性
长江三峡工程 研制航天飞机
举办运动会
开发新软件
由人来实施的； 受制于有限的资源； 需要计划、实施和控制
-
11
§1-1 项目及其特征
一、项目定义
1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内， 达到预定质量水平的一项一次性任务。
（中国工业科技管理大连培训中心“项目管理”）
2、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务：
-
4
项目管理学科产生的背景-3
• 20世纪70年代，项目管理的方法和技术 经历了一个不断细化、完善和提炼的过 程，项目管理主要集中于职业化发展， 专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃 发展；
• 20世纪80年代，项目管理作为一门学科 日趋成熟，世界各国的专业学会、协会 相继形成，推动了PM的职业化进程。
• PMI于1984年制定了项目管理知识体系指南（A Guide to the Project
Management Body of Knowledge，简称PMBOK)，尝试建立全球
性的项目管理标准。PMBOK于1987年和19制定了ISO10006标准。
在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关 工作的总称。
(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）
综上所述项目可定义如下：
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目 标的一次性任务。
-
13
二、项目的特征
制
项可
设
目行
计
建性
任
议研
务
书究
书
报
告
决策阶段
方 初施
施
案 步工
工
设 设图
计 计设
计
实施阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
竣动
保
工用
修
验开
期
收始
结
束
运营阶段
-
16
三、 项目的分类
目的：有针对性地进行项目管理，提高完成
任务的水平，项目可以从不同角度进行分类：
• 按项目规模分
大项目 中等项目
小项目
（不同国家，不同 行业有不同的标准）
• 一次性 • 具有明确的目标（成果性目标和约束性目标） • 具有特定的生命期 • 整体性 • 成果的不可挽回性（不可逆转性）
-
14
项目的基本特征
整体性
一定的生命期
项目基本特征
一次性
一定的约束条件
项目基本-特征
15
项目的生命期（以工程项目为例）
项目评估 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
编编
编
制制
理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职
业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目
管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选
的职业。
目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金
融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在
广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理
的理论界和各个应用领域中的流行时尚。
-
5
项目管理学科产生的背景- 4
•20世纪60年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：
•以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（International Project Management Association 简称IPMA）
•美国项目管理协会（Project Management Institute简称PMI，创建于 1969年；现有会员50，000人左右； ）
规模大
参
与 单
大型 军事
位
项目
多
目标严肃
实施中客观要求
项目管理 思想 的萌芽
-
3
项目管理学科产生的背景-2
到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速 发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水 平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和 管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已 广泛应用于许多领域。
20世纪60年代，项目管理思想引入欧 洲，开始广泛的理论研究和实践探索；
• 按项目复杂程度分
复杂项目 简单项目
-
17
•按项目的结果分
产品 服务
• 按专业分类
工业项目 农业项目 投资项目 建设项目 教育项目 社会项目 科研项目
-
18
四、项目管理
项目管理是为使项目取得成功所进行 的全过程、全面的策划、组织、控制、 协调与监督。
-
19
四、 国民经济与项目
• 90年代以来我国每年项目投资超过万亿； • 目前，每年执行的项目费用: 数万亿元； • 我国每年建设项目数量：大于20万个； • 99年全社会固定资产投资超过3万亿，且
• 具有一定的目标;
• 具有时间、财务、人力和其他限制条件;
•
具有专门的组织。（德国国家标准DLN69901）
-
12
3、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的 一次性努力。（美国 PMBOK： Project Management Body Of Knowledge）
4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是
-
8
工程建设项目是最普遍、最典型、最为重要的项目 类型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔 的应用空间;项目管理在工程建设项目中的具体应用， 为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推 动作用。
-
9
第一章 工程项目管理概论
-
10
什么是项目？
埃及的金字塔
中国的长城
修理水龙头 组织野餐
-
7
项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它 已经有40余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外， 更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济 转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济 时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现, 可以说，项目是知识经济的伴侣,知识经济为项目管 理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管 理蓬勃发展的时代！
• PMI 网址：
随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了
卓越的贡献。
-
6
•
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都
开设有 项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方
向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业
(PMP:Project Management Professional，项目管
-
1
绪 论 项目管理学科产生的背景 -1
项目管理产生于第二次世界大战期间，它作 为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于 美国;
早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、 航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原 子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载 人登月计划及石油化工系统中。
-
2
• 20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目 的实施，客观上要求新的组织和管理方法， 促使项目 管理思想的萌芽产生；