职位名称规范与职位序列划分
[工作]岗位职级划分及命名规则
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[工作]岗位职级划分及命名规则Xx集团有限公司岗位职级划分及命名规则概述:(一)关于职级划分(见表1)本着适用、发展原则，根据岗位工作是否具有管理职能(是否有下属或带领团队)，将岗位分为2大级，管理级和职员级。
管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素，分为基层管理、中层管理、高层管理;职员级根据工作难度、技能要求高度等因素，分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员。
每个职级对应相应的薪资级别(分别为JR01-JR09)。
(二)关于职类划分(见表1)根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类A、研发技术/工程类B、投资发展/财务类C、市场营销及销管理类D、行政/人力资源类E、生产操作及生产管理类F共六类。
表1 JR岗位职级划分及命名规则命名规则职务薪资界定研发技术/ 投资发展/ 市场营销及行政/人力资生产操作级别级别管理类A 工程类B 财务类C 销售管理类D 源类E 生产管理类FJR09 董事长主任 / / / /高总裁经营层层 JR08 董事长助副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁理高级技术顾问管一级部门 JR07 总裁助理 ? 总监? 总监? 总监总经理理中负责人总监? 级层二级部门 JR06 / / 经理经理主任/经理副总经理负责人二级部门基销售主管? 主任/经理高级操作工负责人 JR05 / 高级工程师? 经理(副?) 层地区经理? (副) ? (执行/副职)高专业度高储备干部业务主管?业务主管 JR04 工程师? 销售经理生产主管级独当一面 ? 专业经理? 助理?中专业度中储备干部助理工程师? 专业经理高级客户/ 高级专员 JR03 中级操作工职级娴熟资深 ? 高级分析员? 高级专员/师销售经理高级秘书员初专业度低储备干部助理工程师客户/服务/专员/文员/ 级 JR02 专员初级操作工级独立开展 ? 分析员? 销售经理秘书见无专业度 JR01 见习生见习生见习生见习生见习生习应届生说明:1(关于职级对照:职级中，?表示可向上靠1级;?表示可向下靠1级。
职位序列(族)的各种划分1.0
1．职能序列以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。
包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。
;2．项目序列以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩.包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。
3．技术序列以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用,有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。
1.职能管理序列:包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门;2.设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员;3.工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施工管理、监理人员。
4．管理序列以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。
如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。
5．技术开发序列以完成技术实现为主要职责特征,对所产生的技术结果有决策权。
如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。
6．销售序列以面向客户、开拓市场,通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。
如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。
7．生产操作序列按照既定的技术要求,通过具体操作或提供支持实现产品生产。
如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。
各序列所有岗位列表详见文件8．管理序列（九易)以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任.包括群总监、总监、部门经理等职位；9．技术序列以专业化的策划、创意、设计方案与制作以及技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征,有特殊技术专长或公司所需紧缺专业人才属于技术序列。
公司职位体系、职位等级架构
11-13
从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。
搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。
接受上司的指导和指挥。
职位类型
机构层级
职位名称
职级
标准
决策机构
一级机构
二级机构
三级机构
11-14
职级
标准
一级机构
15-17
担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立地做出决策判断。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。
担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。
14-16
担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题，从各种可能性决策中做出独立判断。
从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。
按已建立的程序分析不复杂的数据。
接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。
10-13
从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。
进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。
14
15
16
技术五级
主管工程师
13
14
15
技术六级
副主管工程师
12
13
14
技术七级
工程师
10
11Biblioteka 12技术八级助理工程师
9
10
11
技术九级
技术员
岗位名称规范
岗位名称规范一、组织、人事信息梳理目前集团内部对人力资源管理相关概念区分还不是十分明确，直接业务人员也没有统一的划分标准，致使整体人力在资源管理相对混乱，信息统计反复在做，但是每一次都不能确保数据的唯一性和准确性。
为了改善这种状况，建议对组织机构、职位信息、人事信息进行重新梳理。
1、建立科学的组织体系，明确科室、工段设置，粗略规划班组设置。
例如：发展管理部/发展管理部部长室人力资源部/管理科结果：形成组织结构图2、建立职务体系，制定规范，统一的职务名称体系（1）经营管理类职务体系划分为11项：董事长、总经理、副总经理、总工程师/总会计师/总经济师、经理/厂长/部长、副经理/副厂长/副部长、车间主任、车间副主任、科长/工长/室主任、职员。
其中：职员即办事员，按照业务能力大小，职员可分别设立专员、助理。
助理级人员只能从事基础的业务工作，权限相对较小，责任相对较小，专员指本业务范围内较高水平人员。
设置专员、助理类别在于区分通用“职员”称呼不能区分人员工作能力大小，就是职员一个称呼，业务人员对本身工作内容也不是十分清晰。
（2）工程技术类人员职务体系划分为10项总工程师、副总工程师、所长、副所长、主任工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员、工艺员。
其中职员职务：统一后，公司的职务体系一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、业务经理、主管、专员、助理（一级管理员、二级管理员、三级管理员）（3）工人、辅助工人、服务人员不设置职务体系，以工种作为分类依据。
按照定岗定编原则，应一岗一人，不应存在一岗多人或多人一岗的现象，岗变人变，人变岗不一定变。
3、明确工种设置，建立规范、统一的工种名称。
例如：机修钳工和装配钳工属于不同的工种，命名时应明确其属性，机修钳工属于钳工，辅助工人。
装配钳工属于装配人员，生产工人。
4、以职务、工种为基础，建立规范的职位（（岗位）名称（1）管理人员职位名称设置规则：（职务与职位是两个概念）工长级以上职务职位名称设定方式：单位名称+科室名称/工段名称+职务名称，如人力资源部部长、数控刀具公司经理。
某企业研发团队职级职位管理制度：三大职位序列，附职位图谱！
某企业研发团队职级职位管理制度：三⼤职位序列，附职位图谱！企业研发团队职级职位管理制度⼀、⽬的为建⽴有序的职级职位体系，构建通畅的员⼯职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。
⼆、范围本规范适⽤于研发团队全员。
三、名词解释3.1 职位序列：是指根据⼯作性质的不同，组合类似职位族⽽形成的职位序列。
公司的职位序列分为M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三⼤职位序列。
3.2 职等：是指将困难程度、责任⼤⼩、所需资格等条件都⼤致相同的职级，归纳为职等。
3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能⼒标准、任职要求，如T1、T2即为两个职级。
3.4 职位族：是指将⼯作内容、性质等相类似职位组合⽽形成的职位集合。
3.5 职位：是组织中的最⼩结构单元，是指为了完成某⼀项职能或⼯作任务⽽需要具备的能⼒、责任、权利等的综合称呼。
3.6 晋级：是指员⼯能⼒经评估后达到下⼀个职级要求，则晋级到下⼀个职级，如从T3.1晋级到T3.2。
3.7 晋职：是指员⼯的职级达到下⼀个职级对应的职等，如从T2⼯程师级晋职到T3.1⾼级⼯程师级。
3.8 降级：是指员⼯能⼒经评估后⽆法胜任该职级要求，则降级到上⼀个职级，如从T3.1降级为T2。
3.9 降职：是指员⼯的职级降级到上⼀个职级对应的职等，如从T3.1⾼级⼯程师级降职为T2⼯程师级。
四、权责⼈⼒资源中⼼为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员⼯均需遵照本制度执⾏。
五、职级体系5.1 职级框架5.2 职级标准职级标准是各职级的⼈才画像，集合了各职级对⼈的能⼒和综合素质的要求，员⼯必须达到相应标准才能被评定到该职级。
5.3 职业发展职业发展通道是员⼯可能在公司可能的发展路径。
公司的职业通道分为管理通道（M序列）和专业通道（I/T序列），根据员⼯意愿和能⼒，两个通道可以转换发展。
研发团队的职业发展通道如下：研发团队提倡以夯实专业能⼒为基础，在合适情况下发展管理能⼒。
职位等级规范
研发中心总监、首席设计师、生产中心总监、营销中心总监、人 事行政中心总监 营销中心助理总监 总经办主任；研发中心：开发部经理、办公室主任；生产中心： 采购部经理、外协部经理、工厂厂长、计划跟单部经理、技术部 经理、品管部经理；公共事务部部长；市场部部长；综合企划部 经理；人事行政部：部长、招聘部经理、两化一型办院长、人事 部经理、企管办主任、战略办主任、秘书办主任、IT部经理、后 勤部主任；项目工程部部长；市场部部长；财务部部长；采购管 理部部长；营销中心：大区经理、区域经理、远程管理部经理、 存货管理部经理、商务部经理、商品部经理、训导部经理、终端 部主任 研发中心：主设计师；人事行政中心：总监助理、IT部副经理； 公共事业部部长助理；营销中心：财务部副经理、区域副经理、 商品部经理助理；总办主任；总监助理；生产中心：计划跟单部 副经理、厂长助理、采购部经理助理 研发中心：设计师；生产中心：IE经理、采购部组长、外协部跟 单组长、计划跟单部订单管理组主任、团购支持部主任、物控部 主任、技术部技术组组长、样衣组组长、品管部QC小组组长；车 间主任；营销中心：省区营销代表、首席营销代表、店长；财务 部：预算管理部经理、营销中心财务经理、综合财务副经理；审 计部专员 营销中心：店经理、见习经理、柜长
职位名称规范及等级一览表
职位名称规范： 职位名称规范： 职位名称＝工作内容标识＋ 职位名称＝工作内容标识＋职位等级标识 工作内容标识： 人力资源” 工作内容标识：如“人力资源” 职位等级标识：总监、经理、 职位等级标识：总监、经理、主管等
层级
职位等级 董事长
职位等级标识 董事长
总裁 副总裁
高管层 总经理 副总经理 总监
研发中心：助理设计师、版型工艺师、采购工程师；生产中心： 采购部组长、工厂组长、洗水跟单部主管；CAD操作员、机电科科 长；营销中心：客服主管、直销销售代表、代理销售代表、训导 部陈列师、训导员、商品部计划主管、订单主管、配送中心主任 、总库主管、组长、配送主管、商品主任、终端部展俱制作主管 、商业空间设计师、现场施工主管、招商专干、商务代表；市场 部：渠道发展部专干、品牌发展部专干、文化专干、综合企划部 平面设计师；公共事务部外联主任；人事行政中心：招聘专干、 两化一型办主任、员工关系专干、技术开发专干、网管专干、训 导专干、后勤部事务长、保安队长；财务部：预算管理部预算会 计、项目工程会计、营销中心财务主管会计、主任、综合财务主 管会计、管理中心财务税务会计、成本会计、费用会计、资财会 计；采购管理部：采购管理专员、审计专员、项目工程部：电气 工程师、土建工程师 总经办秘书；秘书办秘书、前台接待；研发中心开发部开发员； 生产中心：综合管理部秘书、采购部采购员、外协部跟单员、计 划跟单部团购支持部量体类单员、物控部辅料打印员、物控部仓 管员、技术部技术员、样衣工、品管部面辅料检验员、成品检验 员、售后服务员、工厂质检员、跟单员、统计员、培训员、锅炉 工、电工、机修工、工厂裁床、车间操作工；项目工程部资料文 员；营销中心：直营业务员、导购、导购收银、存货管理部业务 员、终端部采购员、商品部仓管员、司机、储运员；人事行政中 心：IT部信息统计员、后勤部保安员、宿舍管理员、环卫员、采 购员、炊事员；财务部预算管理部出纳、营销中心出纳
岗位职级划分及命名规则
Xx集团有限公司岗位职级划分及命名规则
概述：
（一）关于职级划分（见表1）
本着适用、发展原则，根据岗位工作是否具有管理职能（是否有下属或带领团队），将岗位分为2大级，管理级和职员级。
管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素，分为基层管理、中层管理、高层管理；职员级根据工作难度、技能要求高度等因素，分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员。
每个职级对应相应的薪资级别(分别为JR01-JR09)。
（二）关于职类划分（见表1）
根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类A、研发技术/工程类B、投资发展/财务类C、市场营销及销管理类D、行政/人力资源类E、生产操作及生产管理类F共六类。
表1 JR岗位职级划分及命名规则
（三）、关于岗位职级的界定规则（见表2）
表2 JR岗位职级界定规则
Xx集团有限公司人力资源部二〇一一年三月二十五日。
职务序列及岗位设置指引
华宏科技发展有限公司职务序列及岗位设置指引根据公司新成立的现状，结合公司组织架构调整，为使各职能部门、生产部门、销售部门等在职务设计和岗位设置中具有灵活性和创造性，为员工职务的提升创造空间，同时保证职务和岗位设计的统一性和规范性，特制定本方案。
一、在职务序列及岗位设置时，应体现以下原则：1：事有人做；2：人有其责；3：在以业务为中心的直线型职务序列体系中，上下级关系清楚，责任明晰；4：部门名称能清楚区分职能，职务名称能准确表述其职责；不同序列、不同职责间相互无可比性；5：破除国内企业传统的“官本位”思想，淡化行政级别，以业务为导向，防止相互攀比；6：避免机构膨胀，打破内部壁垒，缩短业务流程，增强内部沟通。
二、职务序列及岗位设置：（一）命名方法：1：职务职责范围+职务名称如：澳美铝业公司总经理销售部副总经理财务管理部总监职务职责适用范围：公司总经理、副总经理及职能部门领导、生产部门领导；要求：体现管理内容、权限及范围。
2：职务职责范围+业务岗位+职务名称如：生产管理部熔铸车间主任财务管理部统计科科长职务职责适用范围：职能部门、生产部门的二级部门。
要求：体现业务内容、责任及同一序列中的上下级关系。
（二）业务岗位：1：公司本部业务岗位公司职能部门业务岗位包括：人事、培训、薪资、审计、信息规划、信息维护、品质管理、总务管理、企业文化、行政、文员、**项目管理、生产供应、计划、采购、检验、预算管理、财务管理、会计、出纳、核算、设计、试验、计量、**项目开发、设备管理、动力管理、工艺管理、统计、生产统计、营销策划、物流管理、客户服务、营销业务、知识产权保护等等(详见附表《职级、职务、岗位一览表》)。
2：业务岗位职能的可拆合性：某项业务可根据其工作内容、人员安排、工作展开范围考虑是否拆分和合并。
如生产与供应业务，随着业务内容的增多、工作的细化，可拆分为生产计划、调度和采购等业务；而人力资源管理中招聘入职、人事考勤、人事档案管理等业务，可合并成人事管理。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定以及划分制度-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
职位名称规范与职位序列划分
职位名称规范与职位序列划分部门：人力资源部日期：202X/X/X1职位名称规范与职位序列划分思路2职位名称规范与职位序列划分方案3职位名称梳理与职位序列划分工作安排目录为什么要建立职位体系职位管理体系招聘管理•建立新设职位与已有内部职位的内部平衡•确定与外部竞争者竞争的基础薪酬管理•稳定、清晰、统一标准的职位体系，可以为薪酬管理奠定良好的基础•可制定责权利对等的薪酬福利制度绩效管理•建立绩效管理的基础，以及公司内部人才再分配及淘汰机制员工职业发展•员工可以通过职位体系，看到自己的职业发展路径，有利于个人成长人才配置•可以有针对性在公司内部培养后备人才•有助于在企业集团内部合理调动人才职业发展通道设计原理第一级初做者学习阶段通过按指令做事而为组织作出贡献第二级有经验者应用阶段通过独立工作而作出贡献第三级骨干扩展阶段通过自己的技术专业作出贡献第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•学习本职工作所需的知识和技能•具有基本的技能和胜任力，在他人指导下开展工作•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始学习相关领域的知识•具有某一领域的技术专长•能为他人提供专业知识•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•对某领域有深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制定战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可人才成长的五级模型图职业发展通道设计-层级的划分职位发展通道规划职类★★★★四级★★★三级★★二级★一级总监经理主管专家资深者骨干有经验者初做者管理通道技术/专业通道★★★★★五级应届生入职培训岗位实习社招员工入职培训合格员工(转正）职位序列分类管理类对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资源承担直接责任-任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量技术类对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任-任职者需要技术背景，短时间内难以通过培训活动该技术能力销售类对公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任-任职者通过建立、拓展和维护销售渠道，实现公司的营销目标操作类对公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任-主要时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，在生产一线工作专业类对为公司核心业务提供专业支持和服务承担直接责任-主要时间用于在办公室工作，完成专业性的任务行政类对为公司核心业务提供基础服务承担直接责任-主要时间用于协助他人完成工作或独立完成常规性的任务职类定义/特征核心业务支持业务支持业务典型岗位总经理人力资源总监工程师业务员班组长一线工人审计员任务人员后勤人员行政文员职位序列划分总体框架岗位类别管理类管理类专业类财务管理人力资源管理行政管理计划管理信息管理供应管理生产管理物流管理技术类研发技术试验销售类市场开发销售商务支持行政类行政支持农庄后勤服务操作类生产机修司机公司岗位类别划分各职类包含的职位序列及职位职类代表职位管理类主管、经理、主任、总监、副总经理、总经理等技术类员、技术员、技术工程师、研发工程师等销售类业务员、销售经理、营销总监等操作类试件工、投配员、铲车工、司机等专业类XX员、行政类、会计类、人力资源类、IT类等行政类行政文员、大厨、服务员、种养员、保安、清洁工等职位及职位名称确定思路和原则◆确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具有长期兴、稳定性等特点职位确定◆确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位层级、职位序列、薪酬和绩效管理职位名称确定◆职位名称的确定不以地区为依据，而以部门和职位职责为依据◆职位名称的确定符合该职位所在的职位层级现有职位命名存在的问题•命名标准不统一•级别模糊不清-例如：“主任”与“主管”•同一工作内容，命名不统一-例如：“试件工”与“试验工”，“杂工”与“辅助工”•没有体现完整的职位称谓信息-“投配”、“调度”、“品控”等•职务称谓不能明确体现职务的工作内容•“经理”、“副经理”、主管”•职位称谓带有地区或者公司标志•广州北销售经理、出纳员（新业）、驻站合同账务专员（德辉）职位称谓-职位名称规范建立统一的名称规范，采用“工作内容标识+职位等级标识”的形式。
岗位类别和岗位名称是什么
岗位类别和岗位名称是什么在职场中，岗位类别和岗位名称是组织中对不同岗位进行分类和命名的重要方式。
岗位类别通常反映了不同岗位之间的职能关系和职责范围，而岗位名称则是对具体岗位的称呼，可以从中了解到该岗位的具体职责和职级。
本文将探讨岗位类别和岗位名称的概念、分类及作用。
岗位类别的概念和分类岗位类别是对不同岗位进行分类的一种方式，是对相似岗位职能和职责范围的总称。
在不同组织中，岗位类别的分类方式可能有所不同，但通常可以按照职能、级别和部门等因素进行分类。
常见的岗位类别包括管理岗、技术岗、销售岗、行政岗等。
管理岗管理岗是指负责领导、管理和协调工作的岗位，通常包括总经理、部门经理、项目经理等。
管理岗位的主要职责是制定目标、安排资源、监督执行和评估绩效，对整个团队或部门进行管理。
技术岗技术岗是指从事技术研发、设计、测试等工作的岗位，通常包括工程师、设计师、程序员等。
技术岗位的主要职责是研究技术方案、解决技术难题，为产品或项目提供技术支持。
销售岗销售岗是指负责销售产品或服务的岗位，通常包括销售经理、业务代表、客户经理等。
销售岗位的主要职责是开发客户、促成交易、维护关系，推动销售业绩的达成。
行政岗行政岗是指负责组织、协调和管理日常事务的岗位，通常包括行政助理、人力资源、财务等。
行政岗位的主要职责是提供行政支持、解决日常问题，协助实现组织运作效率和顺畅。
岗位名称的作用和特点岗位名称是对具体岗位的称呼，是从中可以了解该岗位的职责和级别的标识。
岗位名称通常包括职位等级、部门名称和职责关键词等内容，可以帮助员工和管理者更好地理解岗位要求和职责。
作用•指导招聘和选拔：岗位名称可以帮助招聘者更准确地了解岗位需求和要求，有利于吸引合适的人才。
•定义职责范围：岗位名称反映了岗位的主要职责和关键任务，有助于员工理解自己的工作职责。
•区分级别和权责：岗位名称通常与职级和职能相关联，可以直观地了解岗位的级别和责任范围。
特点•简明扼要：岗位名称通常简短明了，能够以简洁的方式反映岗位职责和级别。
职位等级管理规定 (1)
1目的为规范公司职位等级管理，强化职级的引导与激励机制，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，为公司人力资源的高效运作和可持续发展提供保障，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于集团总部及各子公司。
3术语及定义3.1职位：又名岗位，是公司最基本的组成单位，是组织日常管理的基础，是公司或部门中一系列功能相近、性质相近、复杂程度相近的工作职责的集合。
3.2职序：职位序列，是根据工作性质的不同对集团所有的职位进行分类，是工作性质相同或相近的一系列职位的集合。
集团所有职位分为管理序列、专业序列两大序列。
3.3职类：职位类别，是对同一序列内的所有职位，根据其工作内容、工作性质和任职资格条件的相似性进行细分而成。
职类的划分，与职位所在部门或公司无直接关系。
3.4职族：职位族，在职类下，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似程度，进行细化而划分为同一组的职位。
3.5职级：职位等级，根据职位价值的不同划分职位的等级，职级的高低取决于职位所需任职资格条件、对公司战略达成影响程度的大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数等因素。
3.6直接上下级：某一管理序列职位直接对另一职位行使所有人事管理权限，并对其工作结果承担管理责任，则这两个职位为直接上下级关系。
3.7部门：在组织架构中，具有独立工作职能的组织单元定义为部门。
部门最多可设置三级，分为一级部门、二级部门、三级部门，直接上级为公司领导层（含总经理及分管领导）的为一级部门，直接上级为一级部门的为二级部门，直接上级为二级部门的为三级部门。
4职责及权限集团各级人力资源部门是职位等级的归口管理部门。
4.1集团人力资源中心4.1.1制定集团职级管理相关制度和规定；4.1.2组织设计、优化集团职位等级体系；4.1.3组织开展集团总部职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作；4.1.4监督、指导各子公司开展职级管理工作。
4.2各子公司人力资源部门4.2.1遵循集团职级管理制度的要求，制定本公司的职级管理细则；4.2.2组织开展本公司职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作。
职位名称规范与职位序列划分梳理
职级名称
L11 总裁级
L10 副总裁级
L9 总监级
L8
L7 经理级
L6 副经理级
L5 主管级
L4 专员级
L3
职员
L2
普工
L1 辅助工Biblioteka 管理类(M)集团总部
经营单位
总经理
集团职位等级表
专业类(P) 职衔
技术类(T) 职衔
副总经理
总经理
总监
副总经理/站长
总工程师 高级工程师
部门经理/主任
经理
中级工程师
部门副经理/副主任
主任
工程师
主管/副主管
主管
助理工程师
专员
技术员
文员/助理
员
销售类(S) 职衔
业务总监 业务经理 高级业务员 中级业务员 初级业务员
行政类(A) 职衔
助理 XX员 XX工
操作类(O) 职衔
技师 技工 操作工 辅助工
职位和职位分类标准范本
编号：QC/RE-KA8177职位和职位分类标准范本Describe the work content that the post needs to complete, and realize the scientific allocation of labor and employment to the greatest extent through the concrete work description.（岗位职责示范文本）编订：________________________审批：________________________工作单位：________________________职位和职位分类标准范本使用指南：本岗位职责文件适合在描述岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，无论兼任还是兼管不同的职务之间，通过具象化的工作描述能最大限度地实现劳动用工的科学配置。
文件可用word任意修改，可根据自己的情况编辑。
职位和职位分类一、职位的定义1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。
2.职位是由有权威的人或者机构决定的。
3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。
二、职位分类职位分类是指所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组、职系(从横向看);然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等(从纵向看)。
职位分类会形成以下两种结果：1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。
2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。
三、职位分类的结构[谢晋宇编著。
企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用，北京：经济管理出版社，1999.4:143-145。
](一)横向的职位划分对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职系组成一个职组，诸多职组又组成一个职门。
职位序列、层级划分与职位管理
基于战略的能力分析
•设计领先
我 们 •建立生产、营销的快速反应机制
的 目
•拥有高效、专业化的管理团队
标 •建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍
我
们 需
•研发设计能力
要
•专业营销能力
具
备
•专业生产能力
的 能
•专业管理能力
力
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•设计研发人员 •市场营销人员 •工厂生产人员 •经营管理人员
职位确定
确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具 有长期性、稳定性等特点
确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位 层级、职位序列、薪酬和绩效管理
职位名称确定
职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职 责为依据
职位名称的确定符合该职位所处的职位层级
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职位层级的定义及设计原则
手艺等级评定
销售目标达成评 定 职位级别升迁
以技术等级作为 定薪的主要依据 操作类计件，基 层以技定薪 目标奖和提成
以职位定薪
设计师 车位 店长 部长
职业通道管理
潜力加职级
主任
工作标准化
市场化固定薪酬企业主业发展的影响程度进行划分.
职族
支持 业务
管理族
定义
对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资 源承担直接责任。
车位、烫工、定型、烫衬、小烫
辅助工类
订牌工、翻号工、挂牌工、手工、清剪、贴条形码工
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各类别所包含的职位（续）
营销族
类别
包含职位
业务类
区域经理、区域副经理、省区营销代表、首席营销代表、直 营营销代表、代理营销代表、直营业务员
招商类 店务类 训导类 团购类
职位名称规范与职位序列划分
圣得西现有职位命名存在的问题
• 命名标准不统一 • 同级别上： • 部门负责人：“部长”与“经理” • 同业务模块内：
• 职务称谓不能明确体现职务等级 • “组长”、“主任”
• 缺少统一的命名规范 • 比如： • 职位：工作内容标识＋等级名称（人力资源高级经理） • 技术称谓：技术等级＋工作内容标识＋序列称谓标识（资深工艺设计师）
当前主任级职位，或重要的、级别较高的主管职位
当前的主管职位 当前管理部门或基层管理部门的员级职位
目录
技术等级划分的 原则
标准化原则 规范化原则 借鉴国内外的成熟做法 前瞻性原则－充分考虑企
业的未来发展，为更高级 职位预留空间 从企业现状出发
职位技术等级划分的国内外成熟做法——国外 企业
对圣得西职务技术等级划分的建议
技术等级标识 研发类： 资深、高级、中级（一般略去）、助理 生产操作类： 技师：高级、中级（一般略去）、初级 操作工：一～八级 工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等 职位称谓标识： 研发类：设计师、工程师 生产操作类：技师、工 国外企业的做法比较多样，相比之下，国内职称评定形成的等级体系更加系统，符合中国企业的习惯，建议作为主要参考 为了避免企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称的使用需要有所区别，建立企业自身的等级划分规范 圣得西技术等级划分规范的建议
由于国外并没有象中国的全 国性技术职称统一评定，因 此并没有统一的技术职称等 级划分标准，更多是企业自 身的标准，相互差别较大，
IBM：
工程技术人 员：
技术员、助 理工程师、 工程师、高 级工程师、 正高级工程 师（教授级）
全国统一 技术职称 评定：
职位命名规范与技术等级划分资料
基于全生命周期的大型IT企业职位序列层级划分摘要：IT企业由于其业务的特殊性，研发人员众多，涉及的岗位多而工作内容不太清晰，一人兼多岗普遍存在，另外关于架构师、分析师、设计师、开发工程师、测试工程师之间的关系很难梳理清楚，本文基于IT项目全生命周期理论进行了区分，体现了前瞻性和差异性原则，对相关IT企业人力资源管理有很好的启示。
职位序列划分是人力资源管理的基础，通过工作分析做好员工的层级划分和任职资格管理，层级的划分既要考虑现有的人力资源状况，又要考虑未来组织发展的需求，层级的划分还要充分考虑员工的职业发展，为员工留出足够的发展空间。
层级划分好后进行岗位价值评估，然后与薪酬相匹配，就可以解决企业中“千军万马挤管理独木桥”的问题。
一、层级划分的依据根据职位的必备知识和专业经验要求，解决问题的难易和复杂程度、专业领域的影响力以及对流程设计、优化、变革的作用对职位进行层级划分。
员工成长往往是有规律的，从初做者两三年后成为业务主体，这个时候往往根据企业的发展需要及个人的兴趣爱好走不同的序列，有的成长为管理者，而有的成长为行业专家，一般按照初做者、业务主体、监督者、领导者分五个层级，而又根据在专业领域的深度广度复杂度将五级中业务骨干、专家、和资深专家进行区分。
二、级别角色定义根据员工成长规律模型，在统一的级别角色定义的基础上，各技术类别进行个性定义，描绘员工在该领域内所扮演的角色及各个领域的成长空间、发展方向。
一级1.有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。
2.在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。
在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。
3.对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。
4.在指导下从事一些单一的、局部的工作。
5.被视为初做者。
二级1.具有基础的和必要的知识、技能。
这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。
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对圣得西职位命名的建议
• 以欧美企业的标准为框架（总裁－总监－经理－主管） • 借鉴部分台资企业的方式（专员、主任） • 尊重企业目前的习惯 • 建立企业统一的命名规范
职位称谓规范：
工作内容标识＋职位等级标识
工作内容标识：如“人力资源”、“采购”、“质检”等； 职位等级标识：总监、经理、主管等
•对于圣得西没有参考价值
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职位命名的国内外成熟做法——国内某香港上市公司
• 董事长 • 总裁 • 副总裁 • 总监 • 助理总监 • 高级经理 • 经理 • 助理经理 • 主任 • 专员 •员
•借鉴了欧美企业的命名标准， 虽有不同，但形成了自身统 一、规范的标准
•设计思路对圣得西命名规范 有参考价值
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职位命名及等级列表
层级
高管
中层 经理级 主管级 员级 操作工
职位等级 董事长 总裁 副总裁 总监
助理总监、总监助理 部门经理、厂长
部门副经理、助理 高级经理 经理
高级主管、车间主任 主管、 员 操作工
对应职位 董事长 总经理 副总经理
研发、营销、生产总监
各部门的部长、经理、主任（不包括二级部） 各部门副职（不包括二级部）
仅在大的或重要的部门内设置 当前的经理职位
当前主任级职位，或重要的、级别较高的主管职位 当前的主管职位
当前管理部门或基层管理部门的员级职位
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目录
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技术等级划分的原则
• 标准化原则 • 规范化原则 • 借鉴国内外的成熟做法 • 前瞻性原则－充分考虑企业的未来发展，为更高级职位
预留空间
• 从企业现状出发
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对圣得西职务技术等级划分的建议
• 国外企业的做法比较多样，相比之下，国内职称评定形成的等级体系更加系 统，符合中国企业的习惯，建议作为主要参考
• 为了避免企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称的使用需 要有所区别，建立企业自身的等级划分规范
• 圣得西技术等级划分规范的建议 技术等级标识＋工作内容标识＋职务称谓标识
•在国内除了台资企业外，系 统沿用的很少，但部分职位 命名方式影响了国内企业， 如主任、专员
•不建议系统性参考，可以个 别借鉴
职位命名的国内外成熟做法——传统的国企
• 总经理、厂长 • 副总经理、副厂长、三总师 • 处长（副处长）、部长、主任 • 科长（副科长） • 科员
•传统国企的管理人员保留了 政府部门的行政级别，在命 名上沿用了政府部门的方式， 在目前已随着企业改制逐步 废除
•由于名称与国内习惯差异较 大，不建议沿用
职位命名的国内外成熟做法——某台资企业
• 董事长 • 总裁 • 执行长 • 总经理 • 协理 • 副总经理 • 经理（副经理） • 襄理（副襄理） • 主任（副主任） • 课长（副课长） • 专员（副专员） • 组长（副组长） • 普通员工
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•台湾企业的职位命名早期受 了部分日资企业的影响（如 课长、襄理）
• 常务取缔役
• 总经理
• 副总经理
• 部长/副部长
• 课长（副课长）
• 组长（副组长）/系长（系长补）/主任（主任代 理）
• 班长/线长/担当
• 作业员
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•由于文化的接近，采用了汉 字“形译”的方式，在国内 仅在日韩企业沿用
•注重等级，由于注重年功序 列和传统终身雇佣的文化， 层级一般比较多
•对于跨国的日本企业，已逐 渐与欧美命名惯例接轨
预留空间
• 从企业现状出发、尊重行业惯例
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职位命名的国内外成熟做法——欧美企业的典型做法
• 首席执行官（CEO，Chief Executive Officer) • 总裁、总经理（President） • 副总裁（VP）、COO（CFO、CIO、……）、
总监 • 部门经理（Branch Manager） • 高级经理（Senior Manager） • 经理（Manager） • 主管（Supervisor） • 员工
技术工人： 技师：初级技师、技师、高级技师 技工：1～8级
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圣得西现有技术等级划分的现状 • 作为服装企业，设计和工艺技术人员（含技术工人）在公司的核心价值链中 占据重要地位，技术人员技术水平和技能的提升对于公司产品市场价值提升 和产品质量提升有着重要的意义 • 目前，圣得西尚未建立规范、统一的技术等级划分和评定的标准 • 技术等级主要依靠不同的职务设置来体现，技术和操作人员的职业发展空间 不足，缺少发展的通道
•国际主流，除欧美企业外， 为大多数跨国企业所用，在 国内已为很多企业沿用
•减少层级，扁平化管理、宽 带薪酬已成为主流
•职位的具体设置及内涵根据 企业的规模、行业类型的不 同有很大区别
•可以作为圣得西职位命名规 范的主要参考
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职位命名的国内外成熟做法——某日资企业
• 会长
• 社长/副社长
• 专务取缔役
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圣得西现有职位命名存在的问题
• 命名标准不统一
同级别上： 部门负责人：“部长”与“经理”
同业务模块内：
• 职务称谓不能明确体现职务等级
“组长”、“主任”
• 缺少统一的命名规范
比如： 职位：工作内容标识＋等级名称（人力资源高级经理） 技术称谓：技术等级＋工作内容标识＋序列称谓标识（资深工艺设计师）
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职位技术等级划分的国内外成熟做法——国外企业 • 由于国外并没有象中国的全国性技术职称统一评定，因此并没有统一的技 术职称等级划分标准，更多是企业自身的标准，相互差别较大， • IBM：
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职位技术等级划分的国内外成熟做法——国内企业的传统做法
• 全国统一技术职称评定：
工程技术人员： 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、正高级工程师（教授级）
职位名称规范与职位序列划分 设计方案汇报
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太和顾问项目组 2007年07月
汇报内容
• 汇报的主要内容：
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目录
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职位命名的设计原则
• 国际化原则－与国际惯例接轨 • 标准化原则－做到职位命名标准、风格统一 • 规范化原则－建立职位命名称谓的统一规范 • 前瞻性原则－充分考虑企业的未来发展，为更高级职位