360度绩效考核
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3、应用：为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务
360度绩效考核法的特点
一：全方位、多角度：可避免“光环效应”、“居中趋势”等现 象
二：基于信任特征：区分表现优秀者和表现平平者
三：误差小：①多层次的考核者②科学合理数据整合
四：实行匿名评价：更客观
360度绩效考核法的实施流程
目录
1.打分评价的方式本身就具有很强的主观性。
2.考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的员工。
原因主要基于以下三个方面：
1.考评主体的选取缺乏针对性。 案例中人人都是匿名考评主体，虽然用权
重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一 刀切”区分没有多大实际意义。
2.考评指标的设计过于笼统。
案例中对所有的考评对象都从德、能、勤、 绩、廉五个角度进行全面评价，这种看似全面 实则平均的传统考评指标设计得显然不合理：
七 考核效果评价
指评价和反馈工作完成后需要进行的工作，主要包 括以下2个步骤
（一）确认考核执行过程的安全性 （二）评价应用效果 1.测量上级和员工对考核的态度和作用的认识 2.员工对企业的认同感
短期与长期效果的评价指标
短期：主要指评价体系实行一年左右的效果
1.考核完成率 2.考核面谈所确定的行动方案 3.考核结果的书面报告的质量 4.上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识 5.公平性
考核要素和标准的设计 考考核核者者的的选选择择与与培培训训Phase 3
百度文库
实施考核
统计分析
考核效果评价
制订绩效改进计划
考核反馈
一 360度绩效考核要素和考核标准的设计
二 第一，考核要素的筛选。 第二，确认绩效考核标准。 针对不同性质的员工的考核要素和考核标准要有所区别。
最常用考核工具：问卷（网络问卷，节约成本，增加保密 性，提高有效度，降低考核者的不安全感）
长期：对考核效果进行长期的评估
1.组织的绩效 2.员工的素质 3.员工的离职率 4.员工对企业的认同度的增加
360度反馈法：
案例分析 ————ABC公司绩效考核
ABC公司绩效考评案例解析
案例背景：
ABC公司是一家在全国一级城市均有 分公司的集团性国有企业，总部设在北京， 有多个职能部门。
三 实施考核
问题：收集和整理的有效信息数量将大大增加；考 核的反馈能力直接关系到考核的有效性；考核的内 容和形式复杂，难以监控和调整等
措施：1.首先要取得公司领导层的支持 2.加强宣传和沟通，向员工讲清意义所在 3.为考核者制造一种良好的工作氛围 4.过程中采取灵活的方式，说明考核结果主要
应用于员工发展
调研方法
第一部分 实施360度绩效考核常见的问题
1.忽视企业文化实际，实施目标不 2.预测工作不健全 3.企业高层主要人员的参与缺乏 4.沟通反馈不充分 5.保密措施不到位 6.用做管理的代替工具 7.不明确“拥有”反馈信息 8.考核结果用错方向
二 考核者的选择与培训
1.信息层面 2.认知层面 3.情感层面
由于以上等因素的影响，会导致考核结果产生误差，因此要对考核者进行选择、指 导和培训。 首先，一定要要选那些与被考核者在工作上接触多、没有偏见的人充当考核者。 其次，在评价之前对考核者进行指导和培训，让考核者对被考核者的职位角色有所 了解，知道如何来做出正确的评价、容易出现什么错误。 最后，培训时最好能让考核者进行模拟评价，根据结果指出错误，提高准确性和公 正性。
一是评价标准难以客观量化，考评者不得不予以主观 判断；
二是不同的考评对象因工作的内容和性质不同，考评指 标应有所侧重。
例如，市场人员的“绩”更能体现工作 成效，而行政人员的“能”可能更重要。
3.考评实施的过程太随意。
支招：
1.明确直接考评者的权利和责任
2.科学、合理设计信息反馈指标
3.建立考评反馈和申诉机制
总之，3 6 0度反馈法作为绩效考评的方法之一， 既有优点，也有不足。因此，公司管理者在运用360 度反馈法进行绩效考评时要注意扬长避短，使之得以 科学、有效地应用，从而达到公司绩效考评的目的。
第三节
360度绩效考核法评价
目录
实施360度绩效考核常见的问题 360度绩效考核法的支持条件 360度绩效考核法的优点和缺陷
360度绩效考核
360度绩效考核的概念
1、产生：最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先 提出并加以实施的。
2、概念：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客 等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领 导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者可以得 到不同评估者全方位的评价，通过反馈考核结果，从而达到改变被 考核者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
评价者及评价权重
上级领导 ：公司领导 占40%
同级评价： 其他部门负责人占20% 、分公司 负责人 占15%
下级评价 ：本部门员工占15%、其他部门员 工占10%
4.考评实施。
人力资源部召集、组织所有参加考评的人员 聚集在一起
将考评表下发给大家 考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。
但是，公司领导在面对考评结果时，却遇到 了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平， 理由概括起来为以下两点：
四 统计分析
将个人的得分进行加权处理，形成考核意见，与 被考核者的直接上级进行沟通，共同形成考核报告， 报告涉及员工的工作表现、个人素质和发展指导
五 考核反馈
管理者和被考核者针对考核结果进行沟通 提出改进建议
六 制订绩效改进计划
绩效管理的最终落脚点 绩效改进首先要分析员工绩效考核的结果，找出
员工绩效中存在的问题；然后针对存在的问 题制订合理的绩效改进方案，并确保其能够 有效地实施。 具体步骤：确定绩效改进目标、绩效的改进行动 方案、明确绩效改进资源方面的保障。
年终，ABC公司对中层管理人员（部 门级负责人）进行绩效考评。
考评方案的主要内容如下:
1.考评目的。根据考评结果，对公司管理人员进行
奖罚、调整和聘免等。
2.考评内容。主要涉及德、能、勤、绩和廉五个 方面，考评结果分优秀、称职、基本称职、不称 职4个档次。
3.考评方法。从全公司范围内的上级、同级、下 级三个角度进行匿名打分评价，具体的评价者及 评价权重见下表。
360度绩效考核法的特点
一：全方位、多角度：可避免“光环效应”、“居中趋势”等现 象
二：基于信任特征：区分表现优秀者和表现平平者
三：误差小：①多层次的考核者②科学合理数据整合
四：实行匿名评价：更客观
360度绩效考核法的实施流程
目录
1.打分评价的方式本身就具有很强的主观性。
2.考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的员工。
原因主要基于以下三个方面：
1.考评主体的选取缺乏针对性。 案例中人人都是匿名考评主体，虽然用权
重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一 刀切”区分没有多大实际意义。
2.考评指标的设计过于笼统。
案例中对所有的考评对象都从德、能、勤、 绩、廉五个角度进行全面评价，这种看似全面 实则平均的传统考评指标设计得显然不合理：
七 考核效果评价
指评价和反馈工作完成后需要进行的工作，主要包 括以下2个步骤
（一）确认考核执行过程的安全性 （二）评价应用效果 1.测量上级和员工对考核的态度和作用的认识 2.员工对企业的认同感
短期与长期效果的评价指标
短期：主要指评价体系实行一年左右的效果
1.考核完成率 2.考核面谈所确定的行动方案 3.考核结果的书面报告的质量 4.上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识 5.公平性
考核要素和标准的设计 考考核核者者的的选选择择与与培培训训Phase 3
百度文库
实施考核
统计分析
考核效果评价
制订绩效改进计划
考核反馈
一 360度绩效考核要素和考核标准的设计
二 第一，考核要素的筛选。 第二，确认绩效考核标准。 针对不同性质的员工的考核要素和考核标准要有所区别。
最常用考核工具：问卷（网络问卷，节约成本，增加保密 性，提高有效度，降低考核者的不安全感）
长期：对考核效果进行长期的评估
1.组织的绩效 2.员工的素质 3.员工的离职率 4.员工对企业的认同度的增加
360度反馈法：
案例分析 ————ABC公司绩效考核
ABC公司绩效考评案例解析
案例背景：
ABC公司是一家在全国一级城市均有 分公司的集团性国有企业，总部设在北京， 有多个职能部门。
三 实施考核
问题：收集和整理的有效信息数量将大大增加；考 核的反馈能力直接关系到考核的有效性；考核的内 容和形式复杂，难以监控和调整等
措施：1.首先要取得公司领导层的支持 2.加强宣传和沟通，向员工讲清意义所在 3.为考核者制造一种良好的工作氛围 4.过程中采取灵活的方式，说明考核结果主要
应用于员工发展
调研方法
第一部分 实施360度绩效考核常见的问题
1.忽视企业文化实际，实施目标不 2.预测工作不健全 3.企业高层主要人员的参与缺乏 4.沟通反馈不充分 5.保密措施不到位 6.用做管理的代替工具 7.不明确“拥有”反馈信息 8.考核结果用错方向
二 考核者的选择与培训
1.信息层面 2.认知层面 3.情感层面
由于以上等因素的影响，会导致考核结果产生误差，因此要对考核者进行选择、指 导和培训。 首先，一定要要选那些与被考核者在工作上接触多、没有偏见的人充当考核者。 其次，在评价之前对考核者进行指导和培训，让考核者对被考核者的职位角色有所 了解，知道如何来做出正确的评价、容易出现什么错误。 最后，培训时最好能让考核者进行模拟评价，根据结果指出错误，提高准确性和公 正性。
一是评价标准难以客观量化，考评者不得不予以主观 判断；
二是不同的考评对象因工作的内容和性质不同，考评指 标应有所侧重。
例如，市场人员的“绩”更能体现工作 成效，而行政人员的“能”可能更重要。
3.考评实施的过程太随意。
支招：
1.明确直接考评者的权利和责任
2.科学、合理设计信息反馈指标
3.建立考评反馈和申诉机制
总之，3 6 0度反馈法作为绩效考评的方法之一， 既有优点，也有不足。因此，公司管理者在运用360 度反馈法进行绩效考评时要注意扬长避短，使之得以 科学、有效地应用，从而达到公司绩效考评的目的。
第三节
360度绩效考核法评价
目录
实施360度绩效考核常见的问题 360度绩效考核法的支持条件 360度绩效考核法的优点和缺陷
360度绩效考核
360度绩效考核的概念
1、产生：最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先 提出并加以实施的。
2、概念：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客 等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领 导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者可以得 到不同评估者全方位的评价，通过反馈考核结果，从而达到改变被 考核者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
评价者及评价权重
上级领导 ：公司领导 占40%
同级评价： 其他部门负责人占20% 、分公司 负责人 占15%
下级评价 ：本部门员工占15%、其他部门员 工占10%
4.考评实施。
人力资源部召集、组织所有参加考评的人员 聚集在一起
将考评表下发给大家 考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。
但是，公司领导在面对考评结果时，却遇到 了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平， 理由概括起来为以下两点：
四 统计分析
将个人的得分进行加权处理，形成考核意见，与 被考核者的直接上级进行沟通，共同形成考核报告， 报告涉及员工的工作表现、个人素质和发展指导
五 考核反馈
管理者和被考核者针对考核结果进行沟通 提出改进建议
六 制订绩效改进计划
绩效管理的最终落脚点 绩效改进首先要分析员工绩效考核的结果，找出
员工绩效中存在的问题；然后针对存在的问 题制订合理的绩效改进方案，并确保其能够 有效地实施。 具体步骤：确定绩效改进目标、绩效的改进行动 方案、明确绩效改进资源方面的保障。
年终，ABC公司对中层管理人员（部 门级负责人）进行绩效考评。
考评方案的主要内容如下:
1.考评目的。根据考评结果，对公司管理人员进行
奖罚、调整和聘免等。
2.考评内容。主要涉及德、能、勤、绩和廉五个 方面，考评结果分优秀、称职、基本称职、不称 职4个档次。
3.考评方法。从全公司范围内的上级、同级、下 级三个角度进行匿名打分评价，具体的评价者及 评价权重见下表。