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科龙集团职位评估系统

简介

在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。

本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。

人力资源部在总结了去年《科龙集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。评估系统职责规模

1、对企业的影响

2、监督管理职责范围

3、责任范围

4、沟通技巧工作复杂程度

5、任职资格

6、解决总是难度

7、环境条件

评估系统

1、对企业的影响

2

、监督管理

职责范围

职责规模

人数

规模

类别

学历

J

经验

创造性

J

复杂性 .

b 风险

环境

----- ►

、解决问题的难度

、环境条件 6

7

、沟通技巧 *

频率

技巧

--- ►

内外用处

工作复杂程度

5、任职资格 3、责任范围

因素

1

对企业的影响（1）

影响的定义

有限 一些 相当 主要

主要是协调性质的的工作 可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响 对企业成绩有明显、基本、主要性的影响 在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响

对企业普遍的贡献 少于10%

10-20% 20-30%

多于30%

因素1 对企业的影响（1）

衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标

对企业的影响（

因素1

1、任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作

价格、财经策略、市场战略等）或

任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效

果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业的影响

是13或14级）

3、任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作

细节所控制。

影响工作范围有限

4、任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范8、任职者负责的工作活动

对职务/业务部门的效果有相当影响

（职务/业务部门对企业的效果有些影响）

9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果

13、企业里的一个领导---企业的效果部分受到总部

和/或集团内其他企业的影响

14、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构

的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨

和广阔的方针供述的影响。这机构可接受

任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影响的活动。

到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，

并没有什么其他的影响）

（职务/业务部门对企业的效果有相当的影响）

影响微小对职务/业务部门的效果影响有限

任职者负责的职责对工作范围有主要影响有相当的影响

任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家

2、任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由7、任职者负责的工作活动12、企业里的一个领导---企业的效果深受到总

上级进行细心但非时常时刻的监督。对职务/业务部门的效果有些影响部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、

企业领导委托的代表（这里企业的领导定为级）14

2）

6、任职者负责的职责11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果影响微薄

围有些影响的活动影响有限

任职者负责的工作活动

对职务/业务部门的效果有主要的影响

5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围有

相当影响。10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对

企业的效果有一些影响

15、企业的领导或董事主席

因素2

监督管理

因素3

责任范围

5 全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况 40

只需要公司其他职务的有限知识 对公司其他职务要有较好的了解 对整个公司和/或国内市场要有较好了解和 /或对所在职务的国际

市场要有一般了解

全面了解整个公司和 /或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解

额外的分数

级别

营业知识面

10

15

25

因素4 沟通技巧

联系频率

偶尔：一个月有几次时常：定期但非每天

内外用处

内部：主要在公司内部的交流

外部：客户、单位、当局（同一集团的单

沟通技巧

普通：要求一般礼节和交换信息的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施

位交流

加影响的交流，如谈判、面试、采访、销

售和有关购买的洽谈。

极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策。天天：每天如果吃力，也可算为外部交

流）

因素5 任职资格

因素5 任职资格