跨国企业外派人员管理
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• 家庭成员的意愿 • 家庭成员适应新 环境的能力
其他因素
接受海外派遣的动机 职业发展目标 健康状况
√ √
√
√ √ 价值观 √
其他因素 • 接受海外派遣任
务的动机 • 职业目标 • 健康状况
4.2 跨文化培训的实施
跨文化培训的时间运作模式
外派预备前
启程前
到任后
归国前
新 一 轮 的 培 训
4.4 任满后外派人员归国管理
为 了 确 保 外派成 功 和 妥 善 安 置归国 人 员 ， 本 文 根据归 国 管 理 的 四 个阶段 提 出 相 应 的 归国管 理 策略。
准备期：帮助外派人员
明确归国后的计划和安排
1 2 3 4
实际安置期：妥善安置外派人员
及其配偶
过渡期：妥善安置外派人员
及其配偶
研究思路
理论研究
模型构建
模型应用
案例分析
Hale Waihona Puke Baidu
结论
2. 外派人员管理概述
跨国企业外派人员管理三阶段 人员选择
2.1 外派人员管理三阶段
外派人员管理是一项系统工 程，每个阶段所发生的子系 统其总体目标导向相同，即 为了保证外派有效顺利的完 成，但每个子系统在实现这 一目标导向的过程中扮演不 同的角色。
4.3 外派期间外派人员的管理
外派人员薪酬管理
• 短期：绩效奖金与海外任职奖金 • 长期：股权激励
激励性薪酬
• 岗位工资制 • 技能工资制
基薪
海外特别 津贴
薪酬
•商品和服务津贴 •住房津贴 •艰苦津贴 •教育津贴
税收补贴
福利
• 标准福利：保障计划与 非工作时间薪酬 • 额外福利：搬家补助、 离家补休福利、休整假期 福利
后续研究的建议
采用实证研究的方法，员工外派管理模型有待在实证分析 中得到检验和进一步的完善； 贯穿外派全过程的外派员工职业生涯发展也值得深入探讨； 中国跨国企业在海外派遣过程中遇到的困难和问题需要密 切的关注。
谢谢各位！
• 外派人员挑选失误 • 忽视外派前的准备 • 缺乏对外派人员海 外任职期间的支持 • 归国人员安置失当
家庭因素
文化冲击
3. 员工外派管理模型的框架
在分析外派失败影响因素的基础上，本文结合麦肯锡7S理论， 构建影响外派成败的员工外派管理模型。
跨国企业员工外派管理模型框架
外派管理结构
外派战略
由三个不同层面所构成的一个多维结构，每一层面有各自不同的调整模式。
• 工作调整：对新的工作要求的调整；
• 社交调整：与东道国国民的社交调整，也就是和东道国国民的社会化过程； • 对东道国文化和生活环境的一般性调整。
外派人员的绩效评估
外派人员的绩效评估体系包括三个环节，即绩效目标的设置，绩效评估的操作 以及评估结果的管理应用。 设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、环境状况、评估 者、评估标准、评估频率和评估方法等方面。
外派管理制度
共同的价值观
跨文化适 应能力
风格
外派人员及 其家庭
• 软硬兼顾
• 还需考虑环境因素
4. 员工外派管理模型的应用
员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任 满归国 。
准备期->实际安置期->过渡期->重整期
任满后外派人员归国管理
•任职期间的调整 •外派人员的绩效评估 •外派人员的薪酬管理
外派期间外派人员的管理
•时间运作模式 •选择标准 •选择方法
跨文化培训实施
外派前外派人员的选择
4.1 外派前外派人员的选择
员工外派管理模型 外派人员选拔标准
应用于
外派人员选择标准
人员选择方法 标准化测试 评估中心企业外派战略 简历审核
√ √ √ 技能 √
外派人员选择的标准 面谈
工作因素
教育经历 √
外派前
任职期间调整
跨文化培训
外派期间
绩效评估
薪酬管理
任满归国
归国管理
2.2 外派失败的影响因素分析
宏观角度
企业角度
个人角度
母国和东道国的 政治、经济、法 律、社会、科技 及文化等方面的 差异，其中以文 化环境条件最为 重要
跨国企业母国 公司外派战略思 想狭隘； 企业外派人员 管理的缺失或者 不健全
工作试用
√ √
合理的选拔标准 推荐
本文结合员工外派管理模型，从工作因素、 人际因素、家庭因素、适应能力和其他因素 √ √ 业务技能 √ 工作经验 方面提出外派人员选择标准的观点。
√ 工作因素 √ ·业务技能 √ ·工作经验 ·教育经历
人际因素 外派人员选择的方法
交流和沟通能力 文化移情能力 √ √
跨国企业外派人员管理
主要内容
1. 研究背景与研究思路 2. 外派人员管理概述 3. 员工外派管理模型的框架 4. 员工外派管理模型的应用 5. TCL外派人员管理案例 6. 总结与展望
1. 研究背景与研究思路
研究背景
系统有效的外派人员管理，对跨国企业海外经营的成功起 着至关重要的作用。 大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外 派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。 外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。 迅速发展的中国跨国企业需要大量的外派人员开拓海外市 场，尚未建立起一套系统规范的外派人员管理模式。
√
√ √
人际因素 √ 环境因素
·交流和沟通能力 ·文化移情能力
适应能力
跨文化适应能力 语言技能
√ √
√
√ √
√
文化冲击
√
√
适应能力 ·跨文化适应能力 ·语言技能
家庭因素
配偶是否愿意居住在 国外 配偶的交际能力 配偶的职业目标 家庭成员的适应能力
√ √ √ √
√ √
家庭因素
家庭因素 • 配偶因素
培 训 准 备
需求分析
培 训 准 备
需求分析
培 训 准 备
需求分析
培 训 准 备
评 估 结 果
评 估 结 果
评 估 结 果
培训实施
培训实施
培训实施
培训实施
•长期的系统循环工程 • 四阶段紧密相连，环环相扣 • 需求分析 + 后期评估
培训评估
培训评估
培训评估
培训评估
4.3 外派期间外派人员的管理
任职期间的调整
重整期：帮助外派人员尽快
适应母国工作环境
5. TCL外派人员管理案例
5.1 案例背景
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模 经营的消费类电子企业集团之一。 2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，海外营 业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国企业。 TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢，处理着全球50多个国 家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职 位晋升、奖惩等人力资源事宜都在这里完成。
跨文化整合
多元移民文化
5.3 对中国跨国企业外派人员管理的建议
① 明确的 外派目的
6. 总结与展望
本研究的局限性
主要采用了理论研究和案例分析的方法，并没有对外派人 员管理的某个系统或者某个问题进行实证研究。 对于贯穿外派始终的外派人员职业生涯管理，以及各个子 系统间的相互影响，未做进一步的研究。
据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工 2年内的离职率高达70%，而TCL的这一比例则不到15%。
5.2 TCL外派管理案例分析
TCL外派人员管理
人员选择
• 丰富的阅历和经验
• 肯吃苦 • 乐观 • 能独立开展工作 • 学习能力
跨文化 培训
海外员工手册
弹力薪酬 模型体系
围绕三个纬度： • 地区特征 • 区域战略目标 • 员工
其他因素
接受海外派遣的动机 职业发展目标 健康状况
√ √
√
√ √ 价值观 √
其他因素 • 接受海外派遣任
务的动机 • 职业目标 • 健康状况
4.2 跨文化培训的实施
跨文化培训的时间运作模式
外派预备前
启程前
到任后
归国前
新 一 轮 的 培 训
4.4 任满后外派人员归国管理
为 了 确 保 外派成 功 和 妥 善 安 置归国 人 员 ， 本 文 根据归 国 管 理 的 四 个阶段 提 出 相 应 的 归国管 理 策略。
准备期：帮助外派人员
明确归国后的计划和安排
1 2 3 4
实际安置期：妥善安置外派人员
及其配偶
过渡期：妥善安置外派人员
及其配偶
研究思路
理论研究
模型构建
模型应用
案例分析
Hale Waihona Puke Baidu
结论
2. 外派人员管理概述
跨国企业外派人员管理三阶段 人员选择
2.1 外派人员管理三阶段
外派人员管理是一项系统工 程，每个阶段所发生的子系 统其总体目标导向相同，即 为了保证外派有效顺利的完 成，但每个子系统在实现这 一目标导向的过程中扮演不 同的角色。
4.3 外派期间外派人员的管理
外派人员薪酬管理
• 短期：绩效奖金与海外任职奖金 • 长期：股权激励
激励性薪酬
• 岗位工资制 • 技能工资制
基薪
海外特别 津贴
薪酬
•商品和服务津贴 •住房津贴 •艰苦津贴 •教育津贴
税收补贴
福利
• 标准福利：保障计划与 非工作时间薪酬 • 额外福利：搬家补助、 离家补休福利、休整假期 福利
后续研究的建议
采用实证研究的方法，员工外派管理模型有待在实证分析 中得到检验和进一步的完善； 贯穿外派全过程的外派员工职业生涯发展也值得深入探讨； 中国跨国企业在海外派遣过程中遇到的困难和问题需要密 切的关注。
谢谢各位！
• 外派人员挑选失误 • 忽视外派前的准备 • 缺乏对外派人员海 外任职期间的支持 • 归国人员安置失当
家庭因素
文化冲击
3. 员工外派管理模型的框架
在分析外派失败影响因素的基础上，本文结合麦肯锡7S理论， 构建影响外派成败的员工外派管理模型。
跨国企业员工外派管理模型框架
外派管理结构
外派战略
由三个不同层面所构成的一个多维结构，每一层面有各自不同的调整模式。
• 工作调整：对新的工作要求的调整；
• 社交调整：与东道国国民的社交调整，也就是和东道国国民的社会化过程； • 对东道国文化和生活环境的一般性调整。
外派人员的绩效评估
外派人员的绩效评估体系包括三个环节，即绩效目标的设置，绩效评估的操作 以及评估结果的管理应用。 设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、环境状况、评估 者、评估标准、评估频率和评估方法等方面。
外派管理制度
共同的价值观
跨文化适 应能力
风格
外派人员及 其家庭
• 软硬兼顾
• 还需考虑环境因素
4. 员工外派管理模型的应用
员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任 满归国 。
准备期->实际安置期->过渡期->重整期
任满后外派人员归国管理
•任职期间的调整 •外派人员的绩效评估 •外派人员的薪酬管理
外派期间外派人员的管理
•时间运作模式 •选择标准 •选择方法
跨文化培训实施
外派前外派人员的选择
4.1 外派前外派人员的选择
员工外派管理模型 外派人员选拔标准
应用于
外派人员选择标准
人员选择方法 标准化测试 评估中心企业外派战略 简历审核
√ √ √ 技能 √
外派人员选择的标准 面谈
工作因素
教育经历 √
外派前
任职期间调整
跨文化培训
外派期间
绩效评估
薪酬管理
任满归国
归国管理
2.2 外派失败的影响因素分析
宏观角度
企业角度
个人角度
母国和东道国的 政治、经济、法 律、社会、科技 及文化等方面的 差异，其中以文 化环境条件最为 重要
跨国企业母国 公司外派战略思 想狭隘； 企业外派人员 管理的缺失或者 不健全
工作试用
√ √
合理的选拔标准 推荐
本文结合员工外派管理模型，从工作因素、 人际因素、家庭因素、适应能力和其他因素 √ √ 业务技能 √ 工作经验 方面提出外派人员选择标准的观点。
√ 工作因素 √ ·业务技能 √ ·工作经验 ·教育经历
人际因素 外派人员选择的方法
交流和沟通能力 文化移情能力 √ √
跨国企业外派人员管理
主要内容
1. 研究背景与研究思路 2. 外派人员管理概述 3. 员工外派管理模型的框架 4. 员工外派管理模型的应用 5. TCL外派人员管理案例 6. 总结与展望
1. 研究背景与研究思路
研究背景
系统有效的外派人员管理，对跨国企业海外经营的成功起 着至关重要的作用。 大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外 派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。 外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。 迅速发展的中国跨国企业需要大量的外派人员开拓海外市 场，尚未建立起一套系统规范的外派人员管理模式。
√
√ √
人际因素 √ 环境因素
·交流和沟通能力 ·文化移情能力
适应能力
跨文化适应能力 语言技能
√ √
√
√ √
√
文化冲击
√
√
适应能力 ·跨文化适应能力 ·语言技能
家庭因素
配偶是否愿意居住在 国外 配偶的交际能力 配偶的职业目标 家庭成员的适应能力
√ √ √ √
√ √
家庭因素
家庭因素 • 配偶因素
培 训 准 备
需求分析
培 训 准 备
需求分析
培 训 准 备
需求分析
培 训 准 备
评 估 结 果
评 估 结 果
评 估 结 果
培训实施
培训实施
培训实施
培训实施
•长期的系统循环工程 • 四阶段紧密相连，环环相扣 • 需求分析 + 后期评估
培训评估
培训评估
培训评估
培训评估
4.3 外派期间外派人员的管理
任职期间的调整
重整期：帮助外派人员尽快
适应母国工作环境
5. TCL外派人员管理案例
5.1 案例背景
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模 经营的消费类电子企业集团之一。 2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，海外营 业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国企业。 TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢，处理着全球50多个国 家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职 位晋升、奖惩等人力资源事宜都在这里完成。
跨文化整合
多元移民文化
5.3 对中国跨国企业外派人员管理的建议
① 明确的 外派目的
6. 总结与展望
本研究的局限性
主要采用了理论研究和案例分析的方法，并没有对外派人 员管理的某个系统或者某个问题进行实证研究。 对于贯穿外派始终的外派人员职业生涯管理，以及各个子 系统间的相互影响，未做进一步的研究。
据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工 2年内的离职率高达70%，而TCL的这一比例则不到15%。
5.2 TCL外派管理案例分析
TCL外派人员管理
人员选择
• 丰富的阅历和经验
• 肯吃苦 • 乐观 • 能独立开展工作 • 学习能力
跨文化 培训
海外员工手册
弹力薪酬 模型体系
围绕三个纬度： • 地区特征 • 区域战略目标 • 员工