集团客户市场特点分析

集团客户市场特点分析

重视集团客户的维系以及集团业务的推广，笔者认为有两方面的原因:一是中短期内增加对用户粘性，抵御对手竞争、维护市场份额;二是中长期内，通过对集团信息化业务的推广及集团信息化业务的运营模式的不断创新，实现移动公司新的利润增长点。集团客户在今后的市场运营中具有一点带面的战略意义和作用，下面对集团客户市场的特点与趋势进行分析。什么是集团客户市场,集团客户市场是指以从事生产、销售、公共服务等活动以及政府部门和非盈利组织为履行职责而需要移动公司为其提供产品和服务所构成的市场。具有以下典型特征: (1)具有派生需求集团客户使用移动公司的服务往往是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此业务用品由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，银行使用我们的短信业务帮助其实现存取款及消费提醒，在此基础上，有银行就提出能否帮助他们实现利用短信进行客户关怀或者市场调查的功能。所以我们在提供给客户服务和业务时，对现有标准化产品要能够提供一些个性化服务外，还要提高产品的柔性程度及可重构程度。 (2)专业人员采购集团客户市场的采购人员往往比较专业、具有一定的技术背景。比如，我们为客户提供MAS等服务时，集团客户的技术人员的意见往往很重要，其意见很大程度上直接影响客户的选择。面临集团业务需求的专业化，移动公司在为客户服务时，要提供详细的技术资料和特殊的服务，从技术的角度说明我们的产品和服务的优点。 (3)购买时间长集团业务与产品的推广绝不会像办理开户或者彩铃那样，几分钟就能完成购买过程。尤其是行业应用的一些项目，从需求挖掘到意向性接洽，然后立项、与之相关的各项工作部署申请，施工，测试，最后交付客户使用，整个过程涉及部门、人员繁多。很多项目的实施往往经历了很长时间，比如笔者曾经参与跟踪的两个项目，从立项到测试验收，历经两任中心主任、历时10个多月;还有一个项目，从立项到测试通

过，则历时一年有余。所以，针对集团面临的客户特点以及业务特点，从项目立项开始，围绕项目/客户经理形成项目团队进行有效的项目管理，提高集团业务的购买效率和时间是很有必要的。其实在项目立项时，就应该由项目经理牵头成立一个包括客户经理、技术支撑、网络部门、工程部门等相关人员的项目团队。 (4)影响购买决策的人多前一阵子有博文提出的"梅花瓣"成员信息，其实

"梅花瓣"里的成员大多是影响集团客户购买的人。总体说来，下面这些人对购买具有举足轻重的力量:使用者、影响者、决策者、批准者、采购者/出钱者、信息控制者。但是有一些集团客户的购买，实际上往往是"一把手"工程，决策力量单一。所以在对集团客户进行业务推广与公关时，对其内部的组织结构和各种力量关系要有所了解和分析。以上总结了集团客户市场的典型特点，还有很多特点，请大家补充完善。

三大运营商在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营商在集团客户市场的客户分布、业务构成、全业务运营实力分布以及市场运营体系等方面的对比，可以看出，在诸多方面中国移动都处于相对劣势。那么在全业务运营初期，中国移动如何能够扬长避短，在竞争中抢占先机,我们咨询顾问主要从集团客户保有和完善集团客户市场运营支撑体系角度提出建议: 1、在集团客户价值评估模型基础上，开展集团客户保有系统工作集团客户保有是各大运营商目前在集团客户市场竞争中的重中之重。2009年，中国移动通信集团将集团客户KPI考核指标简化为“集团

客户目标市场保有率和集团客户信息化收入”两大核心，集团公司在战略层面上对考核体系作了调整，简化体系、突出重点。集团客户在降低离网、提高ARPU 方面发挥重要作用，并且是开拓市场、提高市场占有率的一个有效途径和管道。有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘，那么从中国移动的长远战略发展角度来看，除了KPI指标要考虑的因素之外，重要集团客户市场保有还要重视哪些因素, 集团客户的保有靠什么,

靠与客户端相关人员的关系、情感,但没有建立在共赢或共同价值基础上的关系、情感是不稳定的、不长久的。靠产品的捆绑,目前产品的捆绑方式比较单一，捆绑力度不到位，难以抵挡竞争对手的全面冲击。靠数据和信息业务的业务渗透，形成利益共同体,目前移动在渗透型产品开发上才刚刚开始，产品性能、营销实施等各方面都还需要一个过程。在有效保有集团客户的策略上，是否可以开辟蓝海，跳出固有的模式,我们还可以有更多的研究和探讨。从目前来看，服务和产品组合是两个最重要抓手。在全业务运营初期阶段，重要集团客户的保有还要考虑到一些影响高价值客户的潜在因素，进一步挖掘高价值的客户的影响因素，构建、完善集团客户价值评估体系，把收入贡献度、收入指标的粘性指数、新业务应用收入等纳入到评估体系中。形成以收入为横向，以新业务为纵向的立体评估模式。并且要充分考虑到集团客户的市场结构(行业占比)、集团客户的收入增长率、利润率、行业属性、集团的纯净度、集团建网时间、语音数据业务所占比重、数据业务收入、集团信誉度等等因素。将所有可能的主要因素纳入到集团的价值评估体系当中，全面、科学地定义集团等级，结合定性分析和定量分析的因素，构建集团客户价值评估模型。可依据此模型对集团客户进行分层分级，在此基础上对集团客户相关决策者和关键人物实施精准营销与分层服务，对待不同层级的客户，所给予的回馈也就会有所差异。贡献度大的集团客户，享受的优惠也就越多，鼓励集团客户向移动公司靠拢，增加其粘性，还可以通过分层服务来鼓励和引导客户积极选择自己所享受的服务层级，既能节约营销成本，又可以提高营销效率，还可以让客户感知到服务的价值。此外，集团客户价值评估模型应该是动态的。模型的影响因素相对固定，但集团客户是动态发展的，即集团客户所处的层级可能会发生变化，模型的重要应用就是对现有客户分层分级并动态调整。输入关键参数之后，模型自动定量定性集团的等级属性，区分重要和非重要集团，寻找并确立高价值集团客户，只要识别出来是潜在的高价值客户，即使该客户的ARPU值低于均值或者是负增长，也必须采取

相应的措施予以挽留。对待这类集团客户可以建立一个中高端客户流失预警机制，对那些层级有所下降的集团客户要做重点分析，提前做出预警，并采取相应的措施。依据集团客户价值评估模型，对集团客户分层分级，针对不同层级采取不同的营销策略和服务策略，不断增强客户的感知，增加客户粘性，减少客户流失，进而提高客户的满意度和忠诚度，最终达到目标集团客户的市场保有。 2、优化组织结构，打造强有力的集团客户市场运营支撑体系集团业务和集团产品的推广，是个系统化的工程，也是一个需要闭环的管理过程。从客户需求发现，到需求确认，到方案制定，到积极执行，到完美结束以及售后服务是一个系统过程，在这个过程中凝聚着客户经理、产品经理、营销策划、网络技术支撑、实施小组、SI团队、售后服务、财务经理、计费中心等各个工作层面的努力。在这个过程中每个环节都是环环相扣，紧密结合，每个环节的工作固然重要，但是各个环节之间的衔接更重要，这些环节中的任意一个节点出了问题，都会影响到整个业务流程。因此在这个闭环的过程中，即使某一个或者几个客户经理能力很强，如果没有一个高效的支撑团队，不仅会影响到新业务的拓展，还会直接影响到老客户市场的保有。因此集团客户市场的开拓、维护、运营需要建立一个横向、纵向全流程贯通的面向全业务的运营支撑体系。即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力;最前端营销的“触角”不论是业务推广还是客户的反馈，都要能够高效、准确地传输回来。这一支撑体系形成以后，如何使整个流程贯通，实现“从产品研发部们、营销部们、运营支持部门、资源管理部门、网络部门、客户服务部门等相关部门”的有效沟通、高效支撑,这一体系的运作要涉及到很多平级、彼此没有汇报和隶属关系的部门，“让决策发生在信息发生的地方”这一理念在目前

的体制下还很难实现，因此需要建立一套流程指标制度体系来确保每个部门在既定时间内把有限的资源进行合理配置。 1)建立规范的业务运营基础:制定资料管