武汉理工大学战略管理考试答案

差异化战略：集成一系列的行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化瞄准的是差异产品所拥有的顾客。相对于成本领先者服务于典型的某一产品中的顾客采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售的产品之间的差异而产生的顾客。
④动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。⑤能力：能力与每个公司的资源以及资源供给的灵活性相关。如果没有可利用的资源，公司就没有能力攻击竞争对手或对竞争对手的进攻进行反击。⑥先行者的动机。先行者是指首先采取竞争性行动的公司，在竞争者做出成功的反应之前，先行者往往会赢得顾客的忠诚和超额利润。⑦组织规模，大公司倾向于减少竞争性行动的多样性，而小公司则正好相反。理论上，公司都希望能以大量的多样化行动参与竞争对抗。 ⑧质量，它是在全球经济中成功竞争的基本决定因素。它是获得平等竞争的先决条件，但对于获得竞争优势来说，它只是必要而非充分条件。
3、战略群组：战略群组是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
4、产业价值链：价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。
5、公司治理：公司治理是指用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织战略方向以及组织业绩的一套机制。是居于企业所有权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。
六、结合实际案例论述公司实施多元化战略的成功因素是什么?（20分）
二、简答题（5×6＝30分）
1、什么是企业的愿景和使命？对于企业的战略管理过程，它们的价值是什么？
①愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘。愿景形成后，使命则具体指明了公司现有的业务和想要参与竞争的业务，以及所要提供服务的顾客。
②愿景描述了组织的理想状态，勾勒出组织的未来，指明了公司未来几年的前进方向。同时有效地愿景还可以指引和激励员工。愿景还反映了一个公司的价值观和志向，公司希望以此来吸引每一位员工，甚至是其他利益相关者。与愿景不同的是，公司的使命更加具体。与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。
成本聚焦战略和差异化聚焦战略：通过集中企业资源能力向特定的竞争细分市场提供他们真正需要的产品和服务。成本聚焦体现在低成本，差异化聚焦体现在各种各样的差异化。
整体成本领先/差异化战略：为了满足希望购买低价差异化的产品而高效生产差异化产品的战略。有效的生产是保持低成本的来源 而差异化是独特价值的来源。
3、影响一个企业对于另一个企业的行动发起竞争反应的可能性的因素是什么？
四、选定特定区域而具有的竞争优势。得到更好的获取关键资源的途径、获得低成本市场的可能
6、简述企业实施多元化经ห้องสมุดไป่ตู้战略的原因。
多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平
4、什么是企业重组战略？具有哪些常见的形式？
公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。重组通过纠正无效管理引发的问题来改善公司经营业绩。①精简：通过精简进行的重组主要包括员工数量和管理层级的削减。
②收缩：收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。③杠杆收购：杠杆收购（LBO）是指一方为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。
战略输入要素、战略行动要素和战略输出要素。
四、请论述行业中5种竞争力量如何影响企业的赢利潜力。（10分）
五种竞争力量分别为新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争激烈程度。
新进入者增加了行业的总产能，威胁到现有竞争者的市场份额，额外的产能会降低消费者的成本，从而导致公司的收入和回报下降。
供方议价能力：供应商可能会通过提高价格或者降低产品质量来战胜行业内的竞争者，如果企业无法通过自身价格结构化来自供应商的成本增长，她的利润就会由于供应商的行为而降低。
②价值不确定的多元化：反垄断条例、税法、低业绩、未来现金流的不确定性、降低公司风险、有形资源、无形资源等
③降低价值的多元化：分散管理者的工作风险、增加管理者的报酬
三、试述战略管理过程的要素有哪些？它们之间的关系如何？（10分）
战略管理是企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。一般来说，战略管理包含三个关键因素：
5、国际化战略的主要收益是什么？
一、扩大市场规模。国内市场可能缺乏可支持高效地规模化生产设施的规模
二、对较大的资本投资或新产品开发及进程控制过程中，获得更高的投资回报率。
三、较大的规模经济、范围经济和学习效应。企业可以通过扩大产品市场来取得规模经济，尤其在制造运营中；成本分布在一个较大的销售基地；各单位利润会逐步增加
一、竞争对手采取竞争性行动，可能取得或生产出更强的竞争优势获取的改善的市场地位，二、竞争对手的行为会损害企业利用自己的能力创造和保持优势的能力，三、企业的市场地位变得更为不稳。
①市场共性：市场共性关注的是公司与竞争者共同参与竞争的市场个数，以及每一个单独市场对彼此的重要程度。公司在一个市场上采取的行动有可能是为了达到其在另一个市场上的目标。②资源相似性：是指与竞争对手相比，公司的有形资源和无形资源在类型和数量上的相似程度。资源的数量和类型相似的公司往往具有类似的优势和劣势，也会使用类似的战略。③意识：主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
多元化战略的动因：1.实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会；2.实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势；3.实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。
①价值创造的多元化：A、范围经济（相关多元化）——行为共享、传递核心竞争力 B、市场影响力——通过多点竞争阻止竞争对手进入、纵向一体化 C、财务经济（非相关多元化）——有效的内部资金分配、业务重组
买方议价能力：买方总希望以最低的价格购买产品，通常会讨价还价，要求更高的质量更好的服务更低的价格，这会导致行业内企业的竞争，最终只能获得可接受的最低投资回报率。替代品威胁：指来自该行业以外的产品和服务，功能与现有的类似或相同，一般而言，客户转换成本很低甚至为零，所以当替代品的价格更低或者质量更好于现有产品时，会明显影响企业的盈利潜力。
竞争的激烈程度：行业内的企业也是相互制约的，一个企业的竞争行为通常会引发竞争反应，竞争者强有力的挑战，也影响着企业的盈利能力。
五、试分析战略和组织结构的相互关系。（15分）
1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。
2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
2、公司业务层的五种战略---成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化战略之间有何不同之处？
成本领先战略：通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。
一、名词解释（3×5＝15分）
1、战略:战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2、战略决策: 战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。
战略实施是在确定方案之后，通过一系列手段促进战略的展开，并在实施过程中不断进行调整，使其达到预期的效果
公司的战略输入要素为一个或多个战略的选择和执行奠定了基础。公司要想成功地应用战略管理过程，战略规划和战略实施必须相互融合。也就是说，在战略选择过程中就要考虑战略实施的问题，在战略的实施过程中也要思考战略的可能变化。
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。
战略环境分析是企业对外部环境和内部环境进行分析和评价，并预测这些环境未来的发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向
战略选择是通过制定备选方案，再对每种可能的方案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身发展的方案
战略和结构的关系实质就是企业战略的改变引起组织改变完成工作方式的需要。
公司在进行战略和结构选择需要将两者相匹配，从而为当前竞争优势的发挥提供保障，同时为未来优势的开发提供灵活性。因此，公司在改变战略时，应该同时考虑支持新战略所需的结构，战略和结构的有效匹配可以为公司创造竞争优势。
战略和结构之间的交互关系，突出了战略制定和战略执行之间的相互关联。不管战略和机构之间的交互作用有多大，企业战略和结构的选择必须确保每种战略匹配的结构既能给当前竞争优势的发挥提供保障，同时也具备获得未来优势的灵活性。这就意味当改变战略时，企业应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题，战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。