人大版企业战略管理
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（1） 从五种业务层战略中择一原则 一个经营单位可以在不同的产品线上采取不
同的竞争战略 一个经营单位可以价值链的不同活动上采取
不同的竞争战略 一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞
争战略
六、业务层战略选择原则
（2）从经营单位实际情况出发的原则 经营单位的生产力和科技水平； 经营单位自身的生产和营销能力； 经营单位的产品生命周期； 经营单位的产品类别。
五、整体成本领先/差异化
整体成本领先/差异化战略风险：
不能成功的以最适宜的方式开展主要活动和辅助 活动的企业会陷入两难局面。
一方面企业的成本结构没有低至可以为其产品制 定有吸引力的价格；
另一方面企业的产品没有实现足够的差异化，不 能为目标顾客创造价值。
同时使用整体战略的成本高昂。
六、业务层战略选择原则
实现：柔性制造系统；信息网络； 全面质量管理。
五、整体成本领先/差异化
1、柔性制造系统
柔性制造系统（flexible manufacturing system，FMS）是一种计算机控制的流程， 可在人工干预最少的情况下生产出数量适 中而又灵活多样的产品。
柔性来自模块化的生产流程。 FMS的目标是消除传统生产工艺所固有的
六、业务层战略选择原则
（3）中庸战略不可取 采取中庸战略的企业处于非常不利的战略地
一致的，而它们的形式产品和附加产品部分却给企业提供 了一个很大的产品差异化空间。
——产品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、 式样等方面形成产品差异化。
三、差异化战略
（二）服务差异化
在难以突出有形产品的差异时，服务的数量和质量往往 成为竞争取胜的关键。服务差异化主要体现在附加价值的 竞争上。
服务的差异化可以通过服务人员差异化、消费过程差异 化、服务质量差异化、服务流程差异化等途径得以实现。
（3）往往向行业内最典型的顾客销售标准化的产品 或服务，但并不意味着不顾及产品竞争性差异化。
类型 简化产品型 成本领先 改进设计型 成本领先 材料节约型 成本领先 人力节约型 成本领先
生产创新型 成本领先
价值链创新 型成本领先
二、成本领先战略
——成本领先战略的主要类型
做法 简化产品，撇除不必要的附加价值，为特定的消 费群体提供只具备核心价值和基本功能的产品。 设计易于制造的产品或成本更低的产品。
企业与顾客关系的三个维度：可接触性（reach）、 丰富性（richness）、密切关系（affiliation）。
——细分市场标准： 消费品市场：人口统计因素；社会经济因素；地理因
素；心理因素；消费模式；感觉因素等 工业品市场：终端市场细分、产品细分、地理细分、
共同购买要素细分、顾客规模细分等
五、整体成本领先/差异化
许多企业采取同时满足低成本和差异化要求的主要 活动和辅助活动，这类企业采用的则是整体成本领 先/差异化战略（integrated cost leadership/differentiation strategy）
目的：高效的生产差异化的产品。有效率的生产时 保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。
聚焦成本领先；聚焦差异化战略
四、聚焦战略（Focus）
——聚焦战略风险
第一，竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市 场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。
第二，在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执 行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得一争。
第三，随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求与 整个行业的顾客需求趋于一致。
“产品多元化和低成本”之间的冲突，以 较低的成本生产出一定程度差异化的产品。
五、整体成本领先/差异化
2、信息网络 将生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一
起的信息网络也是柔性的另一来源。 如客户关系管理CRM能使企业在产品质量和
交货速度方面更好的满足客户需求。
五、整体成本领先/差异化
3、全面质量管理
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使 是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更 大的竞争优势。
成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格， 一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体， 另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水 平并保证利润。
波特竞争战略矩阵
宽范围
目 标 市 场
成本领先战略 沃尔玛、卡特彼勒等
窄范围
聚焦成本领先战略
（或细分市场） 格兰仕、哇哈哈等
差异化战略 可口可乐、星巴克等
聚焦差异化战略 贝因美、宝洁等
关注低成本
关注差异化
竞争优势来源（波特）
顾客价值基础（希特）
二、低成本战略
（cost leadership strategy）
全面质量管理（total quality management， TQM）是指企业通过提高雇员团队的能力，使用数 据驱动和解决问题的方法，不断改进每个工作流程， 实现组织对客户的全面承诺。
目的：提高客户满意度；削减成本；减少创新性产品 引入市场所需的时间。
超越顾客对质量的期望是差异化特征，消除缺乏效率 的工作流程以减少成本，因此有效的TQM能帮助企 业同时实现低成本和差异化。
三、差异化战略
（三）品牌差异化 1. 品牌差异化定位
品牌差异化定位，就是企业有意识地通过建立功能性差 异或情感性差异，来形成与竞争品牌相区别的定位策略。 2. 营销战略
从品牌经营战略上差异化，包含促销策略、品牌推广、 渠道经营和公共关系管理等
三、差异化战略
（四）形象差异化
这种战略往往给顾客留下深刻的印象，在提高销售率的同 时也提升了企业的形象。 表现在企业形象宣言，如“海尔真诚到永远”、“农 夫山泉有点甜”都使顾客难忘。 与典型事件结合，大力提升企业形象，如步步高音乐 手机赞助快乐大本营等，都提升了品牌形象，使这些企业 名利双收。
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指通 过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾 客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。
——特点：
（1）企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。
（2）力争在一段时期内维持和保有这种成本领先优 势。
一、业务层战略概述
业务层战略-竞争战略选择 竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。 波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即成本领先与产品差异化”，这二者与某 一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争 战略。
三、差异化战略 （Differentiation）
所谓差异化战略，是指以顾客认为重要的差异化方式 来生产或提供服务的一系列整合行动。
——特点：
（1）为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别， 形成与众不同的特点而采取的一种战略；
（2）通过开发新的产品或服务，为顾客提供具有差 异化特征的非标准化产品，产品创新以一种新的方式 来解决顾客的问题。
（1）wenku.baidu.com有价值的差异化 （2）过分的差异化 （3）过高的溢价 （4）不重视价值信号的传递
三、差异化战略
——差异化战略实现
关键因素 ——研究消费者需求和行为 ——外部条件：具有消费者认可的差异化因素，
且不易被竞争对手模仿 ——内部条件：具有创新设计和研发能力，其他
相关部门的支持配合等 ——如何维持持久的差异化优势
案例：“万客隆”的低成本战略
1.仓储式商场，仓库与商场合二为一 2.商场本身不做豪华装修 3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心
可减少费用 4.每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，
所以每班上岗人数不超过100人 5.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行
选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能 6.商品数量起点较高，包装大
（3）公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产 品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。
三、差异化战略 （Differentiation）
四种基本类型： 产品差异化战略 服务差异化战略 品牌差异化战略 形象差异化战略
三、差异化战略
（一）产品差异化 ——产品包括核心产品、形式产品和附加产品三个层次。 ——一般而言，同类竞争性产品的核心产品部分是基本
目的： 业务层战略是公司做出的关于如何在单个产品
市场上进行竞争的一系列选择。 业务层战略目的是在公司与其竞争对手的定位
之间形成差异。“选择与众不同的采取行动或 采取与众不同的行动”是业务层战略的本质。
一、业务层战略概述
当公司要选择一个业务层战略时，要确定：为谁服务； 满足目标顾客的哪些需求；如何满足这些需求。
三、差异化战略
——差异化战略的价值 （1）为企业带来较高的溢价 （2）获得买方的品牌忠诚 （3）有效增强与五种作用力相竞争的能力 （4）差异化战略可以缓解公司所面临市场环境的
竞争压力 （5）对于个人消费品的买方市场，差异化战略适
应了个性化消费的需要
三、差异化战略
——差异化战略的风险
（一）实施差异化战略的风险 （1）顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先 战略的产品之间的价格差距太大。 （2）公司差异化方式不再能创造顾客愿意买单的价值。 （3）不断重复体验会减少顾客对差异化特征的价值认同感。 （4）伪造。 （二）实施差异化战略易犯的几种错误认识
本同时更具竞争力。
术等
颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式 组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更 低成本且更具竞争力的价值链。
通用与费雪
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 1．现有竞争者
成本领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格战。 此外，成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。 2．潜在进入者
第4章 业务层战略
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是指 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞 争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互 协调的使命和行动。
示例 西南航空
哇哈哈八宝粥
将材料节约贯穿于产品设计、材料采购、生产制 蛋黄酱生产商 造的整个过程。
控制人力资源成本（包括获得成本、开发成本、 沃尔玛，耐克 使用成本、保障成本和离职成本等），进而建立 成本优势。
通过研发或拥有专利技术与发明、生产流程再造、 流水线，大规
生产管理创新等方式实现生产创新，降低生产成 模生产制造技
二、成本领先战略
——成本领先战略缺点 引起价格战 影响其他竞争优势的提高 破坏产业价值链的良好协调关系 ——成本领先战略风险 用来生产和分销产品的流程可能会因竞争对手
的创新而过时； 过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾
客对于“竞争性差异化水平”的感知； 模仿。
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
案例：农夫山泉：演绎差别化战略
四、聚焦战略（Focus）
也称为目标集聚战略，集中化战略，是指通过一 系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的 竞争性细分市场的需求。这种战略的核心是瞄准 某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个 细分市场。
具体来说，聚焦战略可选择的细分市场有：（1） 某个特定的购买群体；（2）某一产品线的特定部 分；（3）某一特定地理区域的市场。
成本领先企业通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。 此外，成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺 激。 3．供应商
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有 较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去 消化高的供应成本而仍能赢利。
同的竞争战略 一个经营单位可以价值链的不同活动上采取
不同的竞争战略 一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞
争战略
六、业务层战略选择原则
（2）从经营单位实际情况出发的原则 经营单位的生产力和科技水平； 经营单位自身的生产和营销能力； 经营单位的产品生命周期； 经营单位的产品类别。
五、整体成本领先/差异化
整体成本领先/差异化战略风险：
不能成功的以最适宜的方式开展主要活动和辅助 活动的企业会陷入两难局面。
一方面企业的成本结构没有低至可以为其产品制 定有吸引力的价格；
另一方面企业的产品没有实现足够的差异化，不 能为目标顾客创造价值。
同时使用整体战略的成本高昂。
六、业务层战略选择原则
实现：柔性制造系统；信息网络； 全面质量管理。
五、整体成本领先/差异化
1、柔性制造系统
柔性制造系统（flexible manufacturing system，FMS）是一种计算机控制的流程， 可在人工干预最少的情况下生产出数量适 中而又灵活多样的产品。
柔性来自模块化的生产流程。 FMS的目标是消除传统生产工艺所固有的
六、业务层战略选择原则
（3）中庸战略不可取 采取中庸战略的企业处于非常不利的战略地
一致的，而它们的形式产品和附加产品部分却给企业提供 了一个很大的产品差异化空间。
——产品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、 式样等方面形成产品差异化。
三、差异化战略
（二）服务差异化
在难以突出有形产品的差异时，服务的数量和质量往往 成为竞争取胜的关键。服务差异化主要体现在附加价值的 竞争上。
服务的差异化可以通过服务人员差异化、消费过程差异 化、服务质量差异化、服务流程差异化等途径得以实现。
（3）往往向行业内最典型的顾客销售标准化的产品 或服务，但并不意味着不顾及产品竞争性差异化。
类型 简化产品型 成本领先 改进设计型 成本领先 材料节约型 成本领先 人力节约型 成本领先
生产创新型 成本领先
价值链创新 型成本领先
二、成本领先战略
——成本领先战略的主要类型
做法 简化产品，撇除不必要的附加价值，为特定的消 费群体提供只具备核心价值和基本功能的产品。 设计易于制造的产品或成本更低的产品。
企业与顾客关系的三个维度：可接触性（reach）、 丰富性（richness）、密切关系（affiliation）。
——细分市场标准： 消费品市场：人口统计因素；社会经济因素；地理因
素；心理因素；消费模式；感觉因素等 工业品市场：终端市场细分、产品细分、地理细分、
共同购买要素细分、顾客规模细分等
五、整体成本领先/差异化
许多企业采取同时满足低成本和差异化要求的主要 活动和辅助活动，这类企业采用的则是整体成本领 先/差异化战略（integrated cost leadership/differentiation strategy）
目的：高效的生产差异化的产品。有效率的生产时 保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。
聚焦成本领先；聚焦差异化战略
四、聚焦战略（Focus）
——聚焦战略风险
第一，竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市 场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。
第二，在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执 行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得一争。
第三，随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求与 整个行业的顾客需求趋于一致。
“产品多元化和低成本”之间的冲突，以 较低的成本生产出一定程度差异化的产品。
五、整体成本领先/差异化
2、信息网络 将生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一
起的信息网络也是柔性的另一来源。 如客户关系管理CRM能使企业在产品质量和
交货速度方面更好的满足客户需求。
五、整体成本领先/差异化
3、全面质量管理
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使 是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更 大的竞争优势。
成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格， 一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体， 另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水 平并保证利润。
波特竞争战略矩阵
宽范围
目 标 市 场
成本领先战略 沃尔玛、卡特彼勒等
窄范围
聚焦成本领先战略
（或细分市场） 格兰仕、哇哈哈等
差异化战略 可口可乐、星巴克等
聚焦差异化战略 贝因美、宝洁等
关注低成本
关注差异化
竞争优势来源（波特）
顾客价值基础（希特）
二、低成本战略
（cost leadership strategy）
全面质量管理（total quality management， TQM）是指企业通过提高雇员团队的能力，使用数 据驱动和解决问题的方法，不断改进每个工作流程， 实现组织对客户的全面承诺。
目的：提高客户满意度；削减成本；减少创新性产品 引入市场所需的时间。
超越顾客对质量的期望是差异化特征，消除缺乏效率 的工作流程以减少成本，因此有效的TQM能帮助企 业同时实现低成本和差异化。
三、差异化战略
（三）品牌差异化 1. 品牌差异化定位
品牌差异化定位，就是企业有意识地通过建立功能性差 异或情感性差异，来形成与竞争品牌相区别的定位策略。 2. 营销战略
从品牌经营战略上差异化，包含促销策略、品牌推广、 渠道经营和公共关系管理等
三、差异化战略
（四）形象差异化
这种战略往往给顾客留下深刻的印象，在提高销售率的同 时也提升了企业的形象。 表现在企业形象宣言，如“海尔真诚到永远”、“农 夫山泉有点甜”都使顾客难忘。 与典型事件结合，大力提升企业形象，如步步高音乐 手机赞助快乐大本营等，都提升了品牌形象，使这些企业 名利双收。
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指通 过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾 客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。
——特点：
（1）企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。
（2）力争在一段时期内维持和保有这种成本领先优 势。
一、业务层战略概述
业务层战略-竞争战略选择 竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。 波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即成本领先与产品差异化”，这二者与某 一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争 战略。
三、差异化战略 （Differentiation）
所谓差异化战略，是指以顾客认为重要的差异化方式 来生产或提供服务的一系列整合行动。
——特点：
（1）为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别， 形成与众不同的特点而采取的一种战略；
（2）通过开发新的产品或服务，为顾客提供具有差 异化特征的非标准化产品，产品创新以一种新的方式 来解决顾客的问题。
（1）wenku.baidu.com有价值的差异化 （2）过分的差异化 （3）过高的溢价 （4）不重视价值信号的传递
三、差异化战略
——差异化战略实现
关键因素 ——研究消费者需求和行为 ——外部条件：具有消费者认可的差异化因素，
且不易被竞争对手模仿 ——内部条件：具有创新设计和研发能力，其他
相关部门的支持配合等 ——如何维持持久的差异化优势
案例：“万客隆”的低成本战略
1.仓储式商场，仓库与商场合二为一 2.商场本身不做豪华装修 3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心
可减少费用 4.每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，
所以每班上岗人数不超过100人 5.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行
选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能 6.商品数量起点较高，包装大
（3）公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产 品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。
三、差异化战略 （Differentiation）
四种基本类型： 产品差异化战略 服务差异化战略 品牌差异化战略 形象差异化战略
三、差异化战略
（一）产品差异化 ——产品包括核心产品、形式产品和附加产品三个层次。 ——一般而言，同类竞争性产品的核心产品部分是基本
目的： 业务层战略是公司做出的关于如何在单个产品
市场上进行竞争的一系列选择。 业务层战略目的是在公司与其竞争对手的定位
之间形成差异。“选择与众不同的采取行动或 采取与众不同的行动”是业务层战略的本质。
一、业务层战略概述
当公司要选择一个业务层战略时，要确定：为谁服务； 满足目标顾客的哪些需求；如何满足这些需求。
三、差异化战略
——差异化战略的价值 （1）为企业带来较高的溢价 （2）获得买方的品牌忠诚 （3）有效增强与五种作用力相竞争的能力 （4）差异化战略可以缓解公司所面临市场环境的
竞争压力 （5）对于个人消费品的买方市场，差异化战略适
应了个性化消费的需要
三、差异化战略
——差异化战略的风险
（一）实施差异化战略的风险 （1）顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先 战略的产品之间的价格差距太大。 （2）公司差异化方式不再能创造顾客愿意买单的价值。 （3）不断重复体验会减少顾客对差异化特征的价值认同感。 （4）伪造。 （二）实施差异化战略易犯的几种错误认识
本同时更具竞争力。
术等
颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式 组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更 低成本且更具竞争力的价值链。
通用与费雪
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 1．现有竞争者
成本领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格战。 此外，成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。 2．潜在进入者
第4章 业务层战略
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是指 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞 争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互 协调的使命和行动。
示例 西南航空
哇哈哈八宝粥
将材料节约贯穿于产品设计、材料采购、生产制 蛋黄酱生产商 造的整个过程。
控制人力资源成本（包括获得成本、开发成本、 沃尔玛，耐克 使用成本、保障成本和离职成本等），进而建立 成本优势。
通过研发或拥有专利技术与发明、生产流程再造、 流水线，大规
生产管理创新等方式实现生产创新，降低生产成 模生产制造技
二、成本领先战略
——成本领先战略缺点 引起价格战 影响其他竞争优势的提高 破坏产业价值链的良好协调关系 ——成本领先战略风险 用来生产和分销产品的流程可能会因竞争对手
的创新而过时； 过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾
客对于“竞争性差异化水平”的感知； 模仿。
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
案例：农夫山泉：演绎差别化战略
四、聚焦战略（Focus）
也称为目标集聚战略，集中化战略，是指通过一 系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的 竞争性细分市场的需求。这种战略的核心是瞄准 某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个 细分市场。
具体来说，聚焦战略可选择的细分市场有：（1） 某个特定的购买群体；（2）某一产品线的特定部 分；（3）某一特定地理区域的市场。
成本领先企业通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。 此外，成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺 激。 3．供应商
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有 较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去 消化高的供应成本而仍能赢利。