便利店的商业模式共27页
零售商业赢利模式PPT课件
日本7-11：直营店Vs特许经营店
51.6
64.8
直营店
特许加盟店
日营业额(万日元)/店
48
LAWSON：直营店Vs特许经营店
46.4 39
直营店
特许加盟店
日营业额(万日元)/店
49
直营店Vs特许经营店
日本7-11 直营店的平均日营业额比特许加盟店低 20.4%(13.2万日元)
LAWSON 直营店的平均日营业额比特许加盟店低 16%(7.4万日元)
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我国便利店的实际
基本沿用超市赢利模式 特许加盟店比例：40%左右 特许加盟提成：低；甚至为零 直营店亏损面大，单店赢利能力差
直营店亏损额 > 特许加盟提成
★ 结果：总部大量投资--亏损或低水平赢利 --投资回报率更低
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为何沿用超市赢利模式
注重对新业态发展的外在模仿 忽视对便利店业态发展的内在规律的研究 中上层经营管理人员大都来自超市 在将超市的商品搬到便利店的同时，也将超
市经营手法原封不动的搬到了便利店。
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超市赢利模式的现实可操作性
以母公司为平台的采购优势：简单易行 便利店战略商品开发：短期困难 直营店易于管理：“加盟店不是自己的” 单店销售增长：可能
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从长期眼光看超市赢利模式的缺陷
特许加盟比例低 特许经营权使用费
零、低
降低加盟门槛 忽视对加盟店的服务 服务指导人员少 总部不关心商品开发 加盟店的帐外经营
33
日本便利店
直营店比例低
公司
店铺数 直营店
％
7-11日本 9690
465
4.8
LAWSON
7734
555
7.2
大家知道便利店靠什么盈利呢？
大家知道便利店靠什么盈利呢？打开网易新闻查看更多精彩图片1便利店是很多人创业的选择之一，这样的小店比超市小，但是如果经营的好，可能比超市还赚钱。
今天小编给大家分享的是河北唐山的一家便利店，从初期选址到后期的经营上面，他们的理念都非常的有代表性，希望能帮助到各位老板。
在河北唐山有一家便利店，店主初始投资了20万元，经过三年经营，现在每月的纯利约5万元，这样的业绩甚至比国际知名品牌7—11都厉害，不妨看看他的成功之处。
选址背道而驰，远离社区开店在很多人眼里便利店与社区是等同的，然而店主老杨却有自己的一套理论，他认为在社区开便利店是适合一线城市的组合，在二三线城市这个组合显然就不灵验了。
首先，二三线城市的整体消费水平较低，可能两三个社区也未必能养活一个便利店；其次，如果选址一些高端社区周边，店租昂贵绝对不是草根投资者能承受的，同时这些好地段几乎都被国内外知名的便利店品牌所“霸占”，市场竞争激烈。
老杨认为，在二三线城市开店，最好就是选择十字路口，理由很简单，十字路口的客流量大，人们购物的几率高，便利店更容易生存。
另外，老杨还把自己选址的方法总结了一句顺口溜“三角窗，占两面，开在‘去路’更赚钱”。
具体讲：三角窗指便利店一定把路口的角，这样四个方向的顾客都能看到便利店，无形中潜在客流量就增加了不少；占两面指便利店两面都应该是玻璃窗，这样更利于来往客人的关注，其购物人群比例要比一面玻璃窗高出两三倍；开在“去路”则是指便利店一定要开在人们下班的路上，因为人们上班忙，没有时间左顾右盼，下班则没有时间局限性，顺便买点东西，这个方向选对了，业绩至少可以提高30%。
配货比例有点怪，烟、饮料是最大利润来源，在很多从业者眼中，便利店虽然不及超市商品种类齐全，但是至少常见的一些日用品是必须要有的，而这些东西在老杨的店里很少见。
这是为什么呢？老杨透露，其实这种配货比例安排和选址有着很大的关系，毕竟自己的店远离社区，人们购买一些生活用品并不是特别方便，与其来我店里买，还不如去大超市买，而且超市的价格比我的还便宜。
连锁便利店盈利模式分享
连锁便利店盈利模式一，连锁便利店企业的组织构架的设置绍文分析：人力资源成本便利店构架设置主要是根据岗位的工作量与企业的规模来设计,使工作效率最大化. 企业规模越大,岗位分的越细,企业规模还是不是很大的时候很多岗位就可以合并成一个岗位.便利店构架设计思路是,从“小”做到“强”,由“强”做到“大”的经营理念.企业何为小呢这里所指的是便利店的店面数量没有达到200家以上.企业何为强呢这里所指的是企业能赚钱,能盈利不论便利店的店面数量的多少都属强.企业何为大呢这里不做定论,可能需要一些参考物.一,便利店的后勤岗位组织构架分析：图1分析：便利店的组织构架图1涵盖了便利店的所需的后勤职能岗位.每一个岗位与其它岗位要做到分工明确、合作顺畅,要求企业要建立有效的管理体系.二,便利店的店铺岗位组织构架图分析：图2分析：便利店的店铺岗位组织构架图与超市或大型商超都有很大的区别.便利店营业时间是根据所在的商圈及市场盈利情况决定是不是要24小时营业,还是16、18、20小时等等.所以店员的人数也会不同.便利店的岗位最多三个：店长、店长助理代店长、店员.要根据营业情况决定有些店可以不需要店长助理,也许20个店有10个店长助理.二，连锁便利店企业成本分析：一,便利店的店铺成本分析：1,这里以100M2便利店的店铺固定成本投入费用做预算,固定投入有：装修项目与固定设备详见表一.表一装修分析：装修100M2便利店大概在元RMB左右.便利店装修要符合便利店的特点.便利店的装修特点是什么：舒适,方便.那为什么同样是100M2的店面装修投入的装修费用会差一半呢原因主要是：店面有的租来的时候地砖就铺好了,还有玻璃墙也是好的等等都可以利用无须在重新装修了.那不是连锁便利店要有统一的形象吗我的回答是：“当然要统一形象,但是统一要在重点上统一.真真能让顾客觉的统一的东西,不在于每家店的装修材料.”而在于企业的整体CIS.设备投入费用分析：1,设备投入大概在35000-50000元RMB左右.为什么设备投入大概在35000-50000元RMB左右从35000至50000元相差很大,难道有些设备可以不要用吗不是的.有些设备可以让供应商提供.比如说冰箱吧,企业店数量不多的时候可以择选供应商免费提供,店数量达到了30-50家以上的时候,可以选择企业自身采购.这时有两个好处,第一个采购量大有价格优势；第二个可以让供应商支持,给予冰箱的陈列位置回报支持的供应商.那么我们如何评估100M2便利店的固定待摊费用呢我们要用装修费用与固定设备费用之和除于五年的每个月摊完.这里我们没有实际店面数据,我们就用装修100M2便利店大概在元RMB左右和100M2便利店固定设备大概在35000-50000元RMB左右的平均数之和来做例子.2,100M2便利店的店铺的月费用支出总预算.分析：固定待摊费用就是店面前期的投入,分摊到每一个月里进行摊销,一般便利店这行业的固定投入可以分3-5年进行摊销.这里我们用5年做例子.摊销的年限也就是折旧的年限要等于或大于国家税法规定的年限,与税法规定不符,需纳税调整.具体的由企业的会计进行核算,这里只是营运的计算方式.了解企业的费用后加以控管.这也是便利店盈利模式的一部分.从营经的角度分析,便利店的所有的费用,都与营业额紧密关联再一起.店员的数量,如果新店刚开业店铺营业人数,这里的建议是7-8个人员包括店长在内.人员工资控制在11000元RMB左右.其它费用控管如表2数据的范围内.表2数据的“资金”的费用是指：资金成本239元RMB＝前期投入资金1166+10000银行利息2% ,也就是说：如果不投资便利店,把这些钱存到银行,每个月可以领239元RMB的利息称为资金本成.二,便利店总部办公成本分析：1,便利店总部固定设备投入费用预算.分析：系统软件、服务器、VPN这几样设备的市场价格差异是非常大的,有的系统软件一套上百万；有的一套1-2万；也有买几千元的.为什么价格差这么大,主要有这么几种原因：a,系统售后的维护期及即时性;b,系统的功能是否要重新开发；c,软件公司的开发实力决定.表三里的费用可以根据企业目前发展情况适量投入.2,便利店总部的月费用支出预算不包括信息物流部门.表四分析：便利店总部费与便利店的店铺费用区别很大,便利店的店铺费用比较固定,而总部费用浮动性比较大,主要是根据企业规模大小有很大的关联,而这表四这里举例的费用可以满足30家以内的连锁便利店规模的费用.其它活动军费聚餐、旅游等活动除外.三,便利店总部配送中心成本分析：1,便利店的信息物流部固定设备投入费用预算.分析：配送中心的主要费用投入可以说是车,而且每月的费用里车所需的燃油也是主要的支出费用.车身大小是决定配送的地方,能不能到达店铺门口；车的容积是决定一次性可以配送几个店面.这里所指是厢式货车是单排,容积大约在4立方左右.一次性配送3-5家店面,是指正常情况下.这个要看各店的销售情况而定.仓库货架可根据仓库平面图规划来订做货架,在成本方面可以更省一些.垫板主要是给整件商品堆放而用的.周转箱根据门店数量而定,30家便利店60个是可以周转正常,当然也要有良好的回收流程制度.周转箱的规格可以60cm40cm40cm ；拖车的规格根据仓库货架间距而定,可以60cm 宽80cm 长.货架间距这里指130cm 宽.2,便利店的信息物流部的月费用支出预算.表六分析：仓库的大小500平方可以满足50-80家便利店周转.这是所指的是人工捡货.三，连锁便利店企业利润来源分析：一,便利店总部采购合同的纯利润来源分析：以下连锁企业合同费用的一个例子,看过后就知道采购合同的纯利润从哪里来了.当然以下费用都要能入账,那连锁企业自身要有一定的规模才能做到.1,档案信息管理费：本费用为供应商进入连锁企业的便利店门店的一次性基础费用,供应商于本合同任一履行节点进行连锁企业的便利店门店开展销售活动,连锁企业的便利店均有权全额收取.2,老店档案信息设立费：人民币每家店元或所有店店指连锁企业的便利店为供应商首次进入于本协议有效期之前已开业之连锁企业的便利店门店“老店”销售商品设立供应商档案具体包括但不限于供应商名称、地址、法人代表人、规格、增值税号、银行账号等各项相关信息及商品信息具体包括但不限于商品名称、规格、税率等各项相关信息而收取的费用.3,新店档案信息设立费：人民币每家店元或所有店元指连锁企业的便利店供应商首次进入于本协议有效期之内新开业之连锁企业的便利店门店“新店”销售商品设立供应商档案具体包括但不限于供应商名称、地址、法人代表人,增值税号、银行账号等各项相关信息及商品信息具体包括但不限于商品名称、规格、税率等各项相关信息而收取的费用.4,新品上架费：人民币每家店元或所有店元指连锁企业的便利店为供应商进入连锁企业的便利店下属门店销售除本协议签订之时已由供应商向连锁企业的便利店申请上架销售的商品之外的任何其他商品所提供的货架、仓库,及由连锁企业的便利店派专人对商品进行陈列、补货、仓储整理等相关服务而收取的管理费用.本费用按供应商申请进场的新品数量单件计算.5,商品管理费：按合同有效期内含税净购货金额的 %计算.指供应商的商品按连锁企业的便利店的商品结构进行分类管理,并由连锁企业的便利店提供大卖场的分类商品销售理念而收取的费用.6,商品推广促销服务费：经协商一致,供应商自愿参加连锁企业的便利店为提高供应商商品销售,营造卖场销售气氛所开展的销售推广活动具体包括但不限于日常推广促销以及店庆、节庆、周年庆等并向连锁企业的便利店支付下列费用,本费用按自然年度计算,如合同履行期间跨越年度,则本费用自第二年第一天起另行计算.其他单项特别促销,如海报、横幅、卖场广播等应按本协议的约定另行结算.1 人民币每家店元或所有店元2 人民币每家店元或所有店元3 人民币每家店元或所有店元4 人民币每家店元或所有店元其他人民币每家店元或所有店元其它促销费：1 人民币每家店元或所有店元2 人民币每家店元或所有店元合计人民币每家店元或所有店元商品维护费：元指连锁企业的便利店为陈列供应商商品,为维护各项日常销售活动所需收取的费用,不包括如TG、立柱、堆桩等特别陈列. 海报费：指连锁企业的便利店为供应商于本协议有效期内销售之商品进行海报促销所需支付的费用.（6.3.1）按海报促销次数结算以连锁企业的便利店发布海报所记载的内容为准：每次每个单品每家店人民币元每次所有单品每家店人民币元每次所有单品所有店人民币元6.3.2按合同有效期内含税净购货金额的 %计算本海报费收取方式不以连锁企业的便利店发布海报次数为计算依据.6.3.3除上述海报费之外,供应商同意根据协议期间连锁企业的便利店的含税净购货金额向连锁企业的便利店提供 %的特别促销奖励.6.3.4供应商在连锁企业的便利店以外的任何第三方促销活动,供应商应事先通知连锁企业的便利店；在同等条件下,供应商应优先选择在连锁企业的便利店进行该商品促销.促销基金不低于元,本促销基金仅包括海报费、厂商周、主题活动及其他活动费,不包括供应商自行降低进价,供应商直接支付第三方的广告费等.专架TG费：人民币每家店元/每次或所有店元/每次供应商同意,按下列约定的固定金额或向连锁企业的便利店支付专架TG费用.其他合作费：人民币每家店元或所有店元经协商一致,供应商可自愿参加连锁企业的便利店下属门店举办的各种促销活动并同意支付各相关费用.该等促销活动的收费,必须在双方签订相应的促销活动协议或合作协议后方能有效.该协议应根据每次的促销活动档期而分别签订,供应商有权于协议中与连锁企业的便利店明确促销期限、收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容.经协商一致,供应商以非账扣形式向连锁企业的便利店支付以上各项费用的,供应商必须在2个月内结清,若超过2个月,连锁企业的便利店有权将这部分费用转账扣处理.7,返利作为对连锁企业的便利店采购业务的鼓励,供应商同意按下列条件下总和向连锁企业的便利店支付返利,此返利根据含税净购货金额计算.1.月度返利：按当月含税净购货金额的 %计算.2.年度返利：按合同期间含税净购货金额的 %计算.3.特殊返利：合同期间含税净购货超过元,则超额部分返利按照 %计算.4.条件返利：和二选一全额返以下a/b/c/d/e不重复计算：a 如合同期间含税净购货金额大于等于元,则全部按 %计算返利；b如合同期间含税净购货金额大于等于元,则全额按 %计算返利；c如合同期间含税购货金额大于等于元,则全额按 %计算返利；d如合同期间含税净购货金额大于等于元,则全额按 %计算返利；e超额返以下a/b/c/d不重复计算：超额返指合同期间含税净购货金额以元为基数,超除部分按照以下条件计算返利a如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利；b如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利；c如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利；d如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利.二,便利店配送中心配送费用收入分析：配送费用的收入这里指的是企业内部所制订的：是每个店铺向配送中心进货的一种配送费用,一般情况配送费用为配送金额的2%与3%,当然企业可以根据自身战略制定这个配送费与配送金额的比例.如果配送金额大的话,配送中心所产生的营运费用不但能够与配送费相抵,可能还有些微利.所以有很多企业能够把配送中心外包的就是这个原因.这一项费用有不少企业没有重视,可能企业认为都是直营店没什么关系.如果直营店也能做这一项费用,在经营策略上会更清晰些,更有帮助.对企业只会有利不会有害.（三）,服务项目联营的相对纯利润来源分析：便利店服务项目包括有那些呢便利店的服务项目很广,没有一个确定的答案.只要关系了人们日常生的消费项目,便利店都可以做.目前,在便利店常看到的服务项目有：书刊杂志、电话充值、水电代缴、信用回款、ATM提款机、提供开水、微波、早餐、现榨果汁、关东煮、送货上门、送水等等服务项目.只要店铺所在的位置有需求,便利店能更方便为人服务,那就可以作为便利店的服务项目.那何为是相对纯利润呢相对纯利润,主要是便利店与项目提供商的合作方式所决定.正常情况下,便利店与项目提供商的合做方式：便利店企业负责提供给项目提供商经营场所就是店铺某个合理位置进行项目营销.项目提供商负责项目产品的提供与质量问题；负责店铺经营所产生的费用,包括商品管理费、设备维护费、设备所需的水电费、商品税务费用等等.然后双方协商销售利润的分配法则.四,便利店店铺营业外收入废纸品收入分析：店铺里进货后产生一些没有用的废纸箱,如果进货量大的话每天都会产生不少的这些纸箱.这些纸箱可以让收废品站的人来收,一个月下来可以够缴纳本店的物业管理费了.当很多连锁企业没有看到这一点,即使是看到了,也没有很好的控管,结果害了不少的优秀店长.为什么说会害了店长呢是这样的,由于公司对卖废纸箱的钱没有制订很好的监控流程,或是企业根本就不在乎这一点钱,就当作是本店的活动基金.但是不管当作本店的什么基金或军费,都要有一个很好的监控流程.否则就是害了店长,听过这么的一个俗语你就知道了：“小时偷针,大时偷金”.就是说,店铺里店小铺拿了不出事,时间长了小钱拿习惯了后就会开始想着拿店铺里的大钱.你说这是不是害了店长.五,便利店店铺主营业务收入分析：分析单店的盈亏平衡点在哪里连锁便利店只要单店能够不亏本,就是赚钱的,如果单店还能够实现微利,那就可以大力发展直营或加盟店.实现微利成为一个收入可观的数据.以下表七、八、九都是代表4家店铺在不同级别里的经营状况,如果这四家里有一家店铺达不到C级店,意味这就是要整改,整改无效,那只能关掉.C级店铺普通表七B级店铺极格表八A级店铺优良表九表七、八、九有什么不同呢表七说明了4种店铺在不同的单店月总费用,相同的20%的毛利率情况下,各自要达到多少日均营业额才能不亏本.单店月总费用可参考表二.那20%毛利率是怎么来的呢这是根据便利店行业的特性定的：“便利店的毛利率不得底于20%,否则很难维持生存,一般毛利在25%-35%.”表八把表七里毛利率提高了2%、并把日均营业额各增加500元来计算经营结果,称之为B级店铺在企业内部经营结果叫“极格”；表九与表八的区别就是表九日均营业额增加了500元来计算经营结果,称之为A级店铺在企业内部经营结果叫“优良”.日均营业额表八比表七增加500元、表九比表七增加1000元有没有什么依据增加500元还是增加1000元,这里指的只是企业的一种管理的方法,跟企业的绩效有关系.四,连锁便利店企业整体营运盈利模式分析：便利店企业的盈利模式分阶段性,从创立到巩固；巩固到强大的过程.便利店就是一个不断创立新的店铺,新的店铺得到巩固到最后整个企业就变的强大.那连锁便利店企业如何分阶段发展呢创立这里指的是企业不亏本也叫营运水平点；巩固指的是企业能实现微利,如果微利一定要用数据表达可以参考表八.首先,创立一个连锁企业公司,建立便利店总部、便利店配送、便利店店铺要能够不亏本,要怎么建立才比较合理呢参考表一至表六建立：一,连锁便利店企业固定费用与月费用投入汇总表：表十从表十里我们可以清楚的看出投资15家连锁便利店企业固定费用投入为158万多元RMB不包括商品流动资金,假设单店商品流动资金在10万元RMB.投资15家店铺的连锁便利店企业总资金为：固定投入158万加流动资金150万合计总投资金等于300万元左右RMB.创立阶段为什么要15家店铺呢主要考虑是盈利能力方面.从表十可以看出建立连锁便利店企业,如果不快速建立大约15家店面数量以上：便利店企业是很难持平费用的,那就说很难盈利；总部与供应商谈判没有优势；配送中心配送收入小于配送费用.所以这是以15家店铺营运结果为创立阶段.如果15家店铺在经营结果上可以达到盈亏平衡点,那么总部与配送中心也能相应的达到盈亏平衡点了,那么整个连锁便利店企业也就不亏本了.下一个阶段主是就是巩固与强大企业了.。
深度报告便利店行业盈利模型
深度报告便利店⾏业盈利模型本⽂来⾃公众号“聪聪说零售”，作者（招商证券零售组）许荣聪、邹恒超。
便利店盈利模式可简化为：经营利润=商品销售⽑利+其他业务收⼊-营业费⽤。
其中商品销售⽑利=商品销售收⼊-商品成本，其他业务收⼊=增值服务收⼊+加盟费+会员费（进⾏会员管理且收取会员费的便利店，⽐如全家尊享卡），营业费⽤=员⼯⼯资+固定成本（房租⽔电、装修、机器）+系统建设（信息系统以及供应链）。
商品销售⽑利：⾷品⽑利率⾼。
⽇本7-Eleven⾷品占⽐70%，美国61%，罗森90%，全家59%。
红旗连锁的⾷品占⽐从2012年的52%上升到2016年54%，与外资便利店有⼀定差距。
中国便利店发展报告调研的样本企业中接近⼀半（45%）的便利店⽣鲜及半加⼯⾷品销售额占⽐⼩于10%，中国便利店⽣鲜及半加⼯⾷品销售额占⽐平均值为15%，⽇本则为30-40%。
⽇本三⼤便利店中7-Eleven和全家的⾷品⽑利率都⾼于⾮⾷品⽑利率，基本都超过30%。
其他业务收⼊：便民服务增加客户粘性。
便利店与其他零售业态相⽐的特点之⼀是“便利”，便利店并不只是售卖商品的店铺，更是为了让顾客⽣活上得到便利，同时增强客户粘性，国内外便利店都提供种类繁多的便民服务。
包括传统便民服务、充值类、⽣活缴费类、票务类以及⾦融服务。
7-Eleven为了满⾜顾客“希望能在便利店⾥增设ATM”的要求，在2001年设⽴SEVEN 银⾏。
红旗连锁不断增加增值业务种类，其五年来增值业务收⼊⼤幅增长，从2012年的24亿元上升到2016年的58亿元，增长141%；佣⾦收⼊从2012年1444万元增加到2016年的3121万元，增长116%。
营业费⽤：1）房租、⼈⼒成本攀升。
加盟经营或者直营都需要经营者提供100平⽅⽶左右的场地，⾯临的就是房租，其次包括设备投资（收银设备、监控设备、陈列货架、咖啡机等）、⽔电费、⼈员⼯资等。
根据2017中国便利店⼤会的数据，2016年房租成本上升7%，⽔电成本上升0.7%，⼈⼯成本上升6.5%；2）信息系统建设必不可少。
7-Eleven经营模式分析
1、设立区域配送中心。为了保证有效率地供应商品，
日本7-eleven不得不对分销渠道进行合理化改造。许 多批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门 代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系 下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多 不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向 零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定， 但人们往往忽视了这种配送系统的低效率。7-eleven 在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统 下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区 域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7eleven通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开 发有效率的分销渠道与所有门店连接。
近年来，7-eleven根据顾客要求，不断补充服务内容，更 利用7-eleven店铺网络之便，扩展了八大项24小时便民服 务，包括：1、电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充 值卡、补换sim卡及提供手机充电等；2、互联网相关服务： 上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；3、票务服务：包 括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门 票，以及泊车卡等；4、代收报名服务：代办各类培训的 报名手续；5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼 品等；6、送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提 供送货上门服务；7、传统便民服务：出售邮票、复印、 传真等；8、除了利用店铺网络优势之外，7-eleven还利 用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途 径的网络，发展缴费服务。
2、量身定造的物流体系。经营规模的扩大以及
集中化物流体制的确立虽然由7-eleven主导，但 物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据 7-eleven的网点扩张，根据其独特的业务流程与 技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、 数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流 条形码技术等。这些使7-eleven提高了配送效率， 压缩了大量的物流成本。
“便利店电子商务”商业模式
“便利店+电子商务”商业模式发布时间：2010年02月06日点击数：292 次便利店是满足富裕人们便利需求的一种零售业态，中国有不少标准便利店。
但中国更多的是小卖部、小超市，在这里我把大于20平米、小于150平米的个体（连锁）小超市也算成便利店。
在我们周围，有大量的便利店，所以它本身是一种成熟可行的商业模式。
便利店的特点是距离终端顾客很近。
但是便利店运营成本较高，营业面积小，只能满足便利购物需求。
而电子商务的优点是网站建设成本低，经营的商品和范围有无限空间。
但电子商务网站距离顾客远，要很高的推广和物流成本。
如果把连锁便利店和电子商务结合起来，用便利店解决电子商务网站推广和物流障碍，充分发挥电子商务的长尾效应。
那么便利店结合电子商务就能十分便利和低成本的满足人们的多种需求。
假如一个地区，有30家连锁便利店。
它们的门头和传单都宣传网上商城，顾客受到宣传影响到网站购物，货到后，去便利店取货或者等便利店送货上门。
表面上看，这种购物方式不如其它电子商务网站方便，顾客未必会欢迎。
其实它有这么几个特点。
1、网上商城主要销售超市商品。
（大型超市全线商品，一万个单品以上）2、销售的超市商品价格低，平均5%的毛利（含通道费），比大型超市低10%3、采取集中送货的方式，每2天一次所有订单送货到便利店。
虽然现在有很多电子商务网站，但是它们都不适合销售超市商品。
这是因为超市商品毛利较低，而电子商务网站推广和物流成本高。
他们更适合销售高单价高利润商品。
现在说明两个问题，第一个是采取这样的模式，顾客是否会到网上商城购物。
第二个是5%的毛利率是否会亏损，如果不能盈利，还有什么意义。
第一个问题现在，顾客家庭集中购物一般选择到大型超市，这是因为大型超市商品齐全，价格便宜。
我们的网上商城品类和大型超市同样齐全，价格比大型超市更加实惠，而且送货到社区便利店，购物更加轻松。
所以很显然，当顾客需要大量购物时，会放弃大型超市，选择网上商城。
美宜佳便利店盈利模式-PPT课件
盈利模式是在给定业务系统企业利益的表现； 简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通 过怎样的模式和渠道来赚钱。
店长 助理
早班店员 晚班店员 夜班店员
分析：便利店的店铺岗位组织构架图与超市或大型 商超都有很大的区别。美宜佳便利店营业时间是24 小时营业。而且美宜佳便利店的岗位最多三个：店 长、店长助理（代店长）、店员。
美宜佳便利店有限公司成立于2019年，是目前中国规 模最大的便利店公司，经过14年的创新发展，现有特许加盟 店铺数超过3600间，遍布东莞、深圳、广州、中山、惠州、 佛山、江门、河源、清远、珠海、肇庆、汕尾、云浮等13个 城市。
15年来，美宜佳陆续获得 “零售十年优秀品牌连锁 店”、“ 十大商贸企业创新案例”、“广东省著名商标”、 “中国零售业十大优秀特许加盟品牌”、“中国特许经营连 锁百强”、“十大连锁经营企业”、“东莞市50强民营服务 业企业”、“东莞市商贸龙头企业”、“中国零售创新奖”、 “2019年度中国社区商业优秀零售商”。目前，美宜佳为 中国特许经营连锁协会评定的“企业信用AAA级信用企业”， 为最高信用等级。2019年获得了中国特许经营领域的最高 奖项——中国特许奖。
美宜佳连锁便利店企业整体盈利模式分析： 美宜佳便利店企业的盈利模式是分阶段性，从创立 到巩固；巩固到强大的过程。 便利店就是一个不断创立新的店铺，新的店铺得到 巩固到最后整个企业就变的强大。首先，创立一个 连锁企业公司，建立便利店总部、便利店配送。
一般便利店创立阶段都要15家店铺。主要考虑是盈 利能力方面。建立连锁便利店企业，如果不快速建 立大约15家店面数量以上：便利店企业是很难持平 费用的，那就说很难盈利；总部与供应商谈判没有 优势；配送中心配送收入小于配送费用。所以这是 以15家店铺营运结果为创立阶段。如果15家店铺 在经营结果上可以达到盈亏平衡点，那么总部与配 送中心也能相应的达到盈亏平衡点了，那么整个连 锁便利店企业也就不亏本了。下一个阶段主是就是 巩固与强大企业了。
全家商业模式分析
全家商业模式分析全家是日本一家连锁便利店品牌，成立于1967年，目前是日本最大的连锁便利店品牌之一，在全球范围内也有众多分店。
全家的商业模式是以提供便利的商品和服务为核心，通过强大的供应链和运营能力，为消费者提供便捷的购物体验。
全家的商业模式可以分为以下几个方面：1.多元化的产品组合：全家提供日常生活所需的各种商品，包括食品、饮料、烟酒、家居用品、文具、日用品等。
此外，全家还提供一系列自有品牌商品，如全家便利店自有品牌的即食料理和热食等。
多元化的产品组合可以满足不同消费者的需求。
2.便捷的购物体验：全家便利店的店面位置分布广泛，通常位于人口密集区域、办公区和交通枢纽附近，为消费者提供方便的购物场所。
此外，全家便利店的营业时间长，通常24小时营业，满足消费者的各种购物需求。
3.强大的供应链和运营能力：全家拥有庞大的供应链网络，通过高效的物流和仓储系统，确保商品的及时供应和库存管理。
此外，全家还通过先进的信息技术系统，实现对销售数据和库存的实时监控和分析，以便更好地管理和运营便利店。
4.创新的营销策略：全家通过各种创新的营销策略来吸引消费者，如推出会员卡和优惠券等，以及举办各种促销活动和联合营销。
此外，全家便利店还通过和其他企业合作，提供特别活动和优惠，增加消费者的购买欲望。
5.全面的服务：全家不仅提供商品的销售，还提供多种服务，如ATM取款、手机充值、快递代收、票务代售等。
通过提供多元化的服务，全家便利店成为消费者日常生活中不可或缺的一部分。
全家的商业模式的优势在于其提供便捷的购物体验和多元化的产品组合。
全家便利店的位置分布广泛，营业时间长，消费者可以随时随地购买所需商品。
同时，全家提供了丰富的产品组合，满足了消费者的不同需求。
另外，强大的供应链和运营能力以及创新的营销策略，使全家能够高效地管理便利店，并不断吸引消费者。
然而，全家的商业模式也存在一些挑战和改进空间。
全家便利店面临着竞争激烈的市场环境，需要不断创新和提升服务质量，以保持竞争力。
711超市经营模式
7-11 和传统的企业最大的差异就是“一切以用户价值为导
向。”
用户的需求在哪里，产品和服务就在哪里“
方便性是成功的秘诀
先说基本的商品类型：典型的 7-11 便利店非常小，
场地面积平均仅 100平方米左右，但就是这样的门 店提供的日常生活用品达3000多种。
在最开始， 7-11 和其他连锁店在商品陈列和种类上并无不
7-11是第一家在便利店提供便民服务的连锁店
7-11发现，身边的居民有交水费，取款，交保险，证 件照等这种需求，于是先后开始不断尝试。目前，711尝试过的服务已经多达50多种
列举几个强大的服务：
充值缴费Leabharlann 打印提供电影票门票代购
同之处。但是，他们会定期收集和分析到店的路人需求。 比如在最早期，他们发现，很多人没有时间吃早餐，匆匆 地买简单的面包零食凑合。 而东方人，特别是日本人，还是存在很多吃和式简餐的需 求。所以在日本的 7-11里，他们推出了饭团、三明治，结 果大受欢迎。为了能让顾客吃到热的饭团和便当，他们是 第一家提供微波炉的连锁店。
7-11后来又首先引入了关东煮，
至今都是在亚洲地区销售 量最高的商品之一。到2000年，7-11发现很多写字楼有外 卖需求，于是在日本开始支持送外卖。
后期自设平牌 自家咖啡机
商品陈列严格要求 补货新货只能放在架子的最里面。冷冻或者加热的货品永
远放在最外面。越重的物品只能放在靠门的地方，这样方 便客人拎走
越重的物品只能放在靠门的地斱这样斱便客人拎走711是第一家在便利店提供便民服务的连锁店711发现身边的居民有交水费取款交保险证件照等这种需求于是先后开始不断尝试
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日企7-11超市的管理模式
超市商业模式画布
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合作伙伴和 竞争对手
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合作伙伴和竞争对手
5.1 合作伙伴
供应商：与供应商建立良好的合作关系，获取更好的采购价格和质量可靠的商 品
技术提供商：与技术提供商合作，提供更好的电子商务解决方案
物流公司：与物流公司合作，提供更快捷
其他超市：如沃尔玛、家乐福等大型超市是主要的竞争对手。他们具有品牌优势和规 模优势
手机应用：提供 线上购物服务， 支持定位和配送 功能
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渠道和销售
3.2 线下渠道
实体店：提供线下购物服务，支持现金和银行卡支付 配送服务：提供送货上门服务，支持定时送货和紧急送货
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关键活动和资源
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关键活动和资源
4.1 关键活动
商品采购：与供应商建立良 好的合作关系，进行商品采 购
商品存储和陈列：进行商品 的存储和陈列，保证商品的 质量和安全
其他电商网站：如淘宝、京东等电商网站也提供了超市级别的购物服务，是重要的竞 争对手。他们具有用户基数大和购物流程完善的优势
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20XX 感谢聆听 批评指导
THANK YOU TO LISTEN TO CRITICISM GUIDANCE
销售和客户服务：提供销售 服务和客户服务，如结账、 退换货等
市场推广：进行市场推广， 提升品牌知名度和影响力
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4.2 关键资源
关键活动和资源
人力资源：包括管理人员、销售人员、 客服人员等
物力资源：包括实体店、配送车辆、仓 储设施等
财务资源：包括资金、贷款、投资等 技术资源：包括计算机系统、软件、网 络等
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价值主张
2.2 如何实现价值主张
通过与供应商建立良好的合作关系：获 取更好的采购价格，从而提供更具竞争 力的商品价格
便利店的商业模式
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Layout Arrangement and Merchandise Display
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自然素问食品超市的 市场竞争优势
Competitive Advantages of Plain Nature
便利店的发展历程及特征 便利店的经营管理 便利店的布局和商品陈列
便利店的发展历程
The Development of Convenience Stores
1988
1999
内地
我国内地便利店起步比较晚，1995年1月上海牛奶公司开设的“可的”食品便利店， 以及其后相继出现的“深圳7-11”，“华联罗森便利店”为中国第一批出现的便利店。
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便利店的特征
Characteristics of Convenience Store 1. 距离的便利性
便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一 般情况下，步行5-10分钟便可到达。
4. 酒类及冷饮
它们一般时放在最里面的冷饮柜里。因为冰镇啤酒和冷饮都是畅销品，顾客会专门来买， 所以放在里面。
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罗森便利店 Lawson — 物流管理
Lawson Convenience Store － Logistics Management
物流体系
作为全球最大的便利店企业之一，罗森取得今日的辉煌，与其物流体系构建的影响时分不开的。罗森以区域集中化建店 战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消 费者的整体结果为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经 营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。
永辉超市商业模式六要素
永辉超市商业模式六要素一、引言永辉超市是中国知名的连锁超市品牌，具有创新的商业模式。
本文将从六个方面来探讨永辉超市的商业模式要素，包括：定位与目标、产品与服务、渠道与物流、客户关系、收入与成本以及关键资源与合作伙伴。
二、定位与目标2.1 定位永辉超市的定位是一家提供优质、安全、健康食品和生活用品的综合性零售企业。
### 2.2 目标永辉超市的目标是成为中国领先的零售企业，通过创新商业模式和优质服务，满足消费者的多样化需求，提升顾客体验。
三、产品与服务3.1 产品永辉超市提供丰富多样的产品，包括食品、日用品、家居用品等。
产品种类齐全，品质有保证，满足不同消费者的需求。
### 3.2 服务永辉超市注重提供优质的服务，包括快速结账、商品咨询、退换货等。
此外，永辉还推出了线上购物平台，方便消费者随时随地购物。
四、渠道与物流4.1 渠道永辉超市拥有广泛的销售渠道，包括实体超市、线上购物平台等。
通过多渠道销售，提升销售额。
### 4.2 物流永辉超市建立了高效的物流体系，确保商品的及时配送。
与物流公司合作，提供快速、准确的配送服务。
五、客户关系5.1 顾客导向永辉超市以顾客为中心，注重顾客需求的理解和满足。
通过市场调研和顾客反馈，不断改进产品和服务。
### 5.2 会员制度永辉超市推出了会员制度，通过会员积分和优惠活动，增加顾客的黏性和忠诚度。
六、收入与成本6.1 收入永辉超市的主要收入来源是销售商品。
通过提供丰富多样的产品和优质的服务，吸引更多顾客购买商品，增加销售额。
### 6.2 成本永辉超市的主要成本包括采购成本、人力成本、租金成本等。
通过优化供应链管理和降低运营成本，提高利润率。
七、关键资源与合作伙伴7.1 关键资源永辉超市的关键资源包括供应链网络、品牌形象、员工团队等。
这些资源是实现商业模式的重要基础。
### 7.2 合作伙伴永辉超市与供应商、物流公司、金融机构等建立了合作伙伴关系。
通过与合作伙伴的合作，实现资源共享，提升企业竞争力。
便利店模式ppt课件
• 第三阶段：细化配送阶 段
在细化配送阶段，具有一个突出特点：一分 钟算配送流程。不仅最大化地节约了时间，同 时也压缩了成本。
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鲜食配送
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每天配送流 程
• 早上----8点至10点半从生 产企业进货,进货的商品在 中午之前入库。为了保证 稳定共货，每个配送中心 拥有4天的安全库存，在库 水准根据销售和生产情况 及时补充。 中午----11点半左右配送中 心开始安排第二天的发货， 配送路线、配送店铺、配 送品种、发货通知书等及 时地打印出来，交给各相 关部门。 同时，通过计算机向备货 部门发出数码备货要求。
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二是店址的选择
三是评估（家庭状况， 人口密度，客流量， 购买力、商圈的饱和 指数）
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其他选址要 点：
• 在有红绿灯的地方，越过红绿灯的 位置是最佳的，因为这个位置不但 顾客容易进入，而且也不会造成店 铺门口拥挤堵塞的现象 在有车站的地方，车站下方的位置 相比于车站对面的位置好，因为在 下车的位置上顾客购物就省去了过 马路的麻烦，比较方便 在有斜坡的时候，行人的速度一般 比较快，如果店铺开在下坡的位置 上就容易被顾客忽略 在居民住宅区设立店铺时，则尽量 避免在道路狭窄的地方、停车场小、 人口狭窄的地方以及建筑物过于狭 长的地方设店
• 广东7-11 • 北京7-11 • 上海7-11
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便利店：一种十分具有发展潜力的零售业态
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便利店是超级市场发展较为成
熟后，分化出来的一种零售业
最新整理便利店的经营模式是怎样的最新
便利店的经营模式是怎样的最新随着经济全球化进程的加快和我国经济的快速发展,便利店作为一种新兴的零售业态,以其灵活、便利、服务多元化及高速准确的信息反馈等优势受到了广大消费者的青睐,现在的便利店都是怎么样经营的？最新的便利店经营模式是什么？下面小编给大家介绍便利店的经营模式，欢迎阅读。
便利店的经营模式1993年3月上海出现了第一家便利店,到20**在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。
但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。
1.上海便利店发展现状总体情况。
从1995年到20**前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、85818等便利公司，并成为五大主导品牌。
曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。
但到了20**，由于好德、喜士多、21三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。
20**全家进驻上海再次打破原有格局。
目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到20**4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。
而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是亏多盈少。
以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-E l e v e n比较，经营业绩提高的潜力很大。
如单店日均商品销售，7-E l e v e n约为 1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。
超市15种O2O模式
1、便利店送货上门全购便利推出了便利店网购送货上门服务，实体便利店附近范围内，用户网上订货，便利店最快30分钟送货上门。
便利店是满足便利购物需求的零售业态，其核心竞争力在于“便利”，全购便利需向2方面优化，一是推出APP购物，二是缩小配送范围，提高配送速度。
其实PC网上购物并不便利，并不是每个人身边随时有打开状态的电脑，要登录，要完成购物流程，相对而言，使用手机APP购物流程便利得多。
此APP设计也要围绕“便利”二字，打开APP就用瀑布流的方式展示商品，每类高销量和个性喜好排列商品顺序，方便的类目选择，精选便利商品。
并且还为APP设计通话功能，用语音留言通话订货也许更加便利。
便利店满足便利购物需求，所以客单价不高，对应每单绝对毛利也不高，如果配送范围过大，则毛利很难支撑配送成本。
笔者建议便利店做网购送货上门，缩小配送范围，加快配送时间，既能优化便利体验，也能降低配送成本。
2、便利店包裹代收连锁便利店可推出快递包裹代收服务，免费代收包裹，能增加门店客流，增加销售额。
如果向用户收服务费代收包裹，能增加收益。
这个服务需要注意声明不验货，不对包裹内商品质量真假负责，对提货顾客需要电话身份验证。
很多家长担心孩子不吃早餐，把早餐钱用于其它地方，那么便利店可考虑推出早餐预定服务，学生每天早上到便利店提取当天的早餐。
总之能解决用户问题的商业模式才是有价值的，要多观察用户的疼点在什么地方。
3、便利店整合配送和服务如果便利店推出了送货上门的APP或者PC端，可考虑把此社区其他商家商品纳入APP服务体系，在APP展示水果、餐饮等商品，有订单后，由便利店人员到商家取货送到用户家中。
便利店网上平台还可邀请保洁、开锁、疏通等服务商家入驻APP，有订单后商家上门服务，便利店为用户精选靠谱商家，并且担保服务售后，根据服务质量筛选商家。
用此方法解决用户对服务商家不放心的顾虑。
并从中得到返佣收益。
总之便利店未来一定会成为社区综合入口，要用好互联网思维和互联网工具向此方向迈进。
便利店赢利模式研究
便利店商品采购策略
3、库存管理：合理控制库存，避免过多积压，减少资金占用成本。同时，要 确保商品不断货，满足消费者需求。
便利店商品采购策略
4、价格策略：合理定价，考虑到成本、市场竞争和消费者心理等因素，确保 价格具有竞争力，同时获得合理的利润。便利店运营策略
便利店商品采购策略
便利店运营策略是实现赢利模式的关键。下面将探讨员工管理、客户服务、 销售推广等方面的运营策略：
便利店赢利模式研究
目录
01 便利店赢利模式概述
02 便利店选址策略
03 便利店商品采购策略
04 结论
05 参考内容
内容摘要
便利店是一种以小型零售业务为主的商店，通常位于社区、商业区或办公区 附近，提供日常生活必需品和便利服务。随着经济的发展和人们生活节奏的加快， 便利店已成为日常生活中不可或缺的一部分。本次演示将探讨便利店赢利模式， 帮助读者了解如何提高便利店的盈利水平。
3、经营效率提升
3、经营效率提升
该品牌采用信息化管理，通过智能终端、大数据分析等技术手段，提高商品 库存管理和销售预测的准确性。此外，该品牌还实行统一的物流配送，有效降低 了运营成本，提高了经营效率。
结论
结论
连锁便利店作为一种便捷、高效的零售业态，在国内外市场得到了广泛应用。 本次演示从行业背景、赢利模式和案例分析等方面对连锁便利店的赢利模式进行 了深入探讨。研究发现，连锁便利店的成功离不开统一品牌、统一采购、统一配 送等经营策略以及优化商品结构、提供多样化增值服务、提高经营效率等具体措 施。
结论
总之，便利店的赢利模式需要综合考虑多方面因素，并在实践中不断调整和 优化。随着经济的发展和消费者需求的不断变化，便利店需要不断创新和改进， 以适应市场的变化并提高盈利水平。
便利店的经营管理(PPT)
9、高附加价值便利店在市中心出现。
例如，便利店把消费者瞄准“单身 贵族(dān shēn ɡuì zú)〞〔收入不错、注重生活品 位〕，提供女性的手帕、耳环、口红； 男性的领带；鞋袜、录音带、CD、鲜花 、现烤面包等。
第十六页，共一百一十五页。
10、3K现象极待克服。
所谓3K现象是日语中的赃〔KI
第三页，共一百一十五页。
2、员工根本(gēnběn)来自社会再就业人员，对 电脑技术的理解和应用能力差。同时，由 于店内当班人员少，一个人要担当多个角 色，故要求前台〔门店〕操作简单、有极 强的可操作性。
第四页，共一百一十五页。
3、小批量、多批次的商品(shāngpǐn)配送。 4、商品品种少、更新快，通常商品的 品种数在3000种左右。
〔4〕少容量性：一次消费，不必储存的 。 〔5〕消遣性：寂寞无聊时，想吃些零 食，看点不用费脑筋的杂志、书报。
第二十九页，共一百一十五页。
2、商品定位与其(yǔqí)商圈特性息息相关
商品品项
文教区
商业区
住宅区
面包、糕点 饮料(yǐnliào) 方便面
饼干
零食 家庭食品 百货用品 自助区
礼盒 免税品类
100
第三十页，共一百一十五页。
〔三〕商品组合(zǔhé)原那么
第三十一页，共一百一十五页。
1、“便利性〞与“有利性〞的商品 选择 (shāngpǐn)
基准： 〔1〕消费量多；〔2〕购置频率高；
〔3〕品牌知名度高〔形象亦佳〕；
〔4〕均质性高〔质量保证〕； 〔5〕销售方法简单〔不费功夫〕；
〔6〕附加价值高〔特殊化、差异化 〕； 〔7〕竞争性高；〔8〕毛利率高： 〔9〕季节性；