便利店商业模式共28页
零售商业赢利模式PPT课件
日本7-11：直营店Vs特许经营店
51.6
64.8
直营店
特许加盟店
日营业额(万日元)/店
48
LAWSON：直营店Vs特许经营店
46.4 39
直营店
特许加盟店
日营业额(万日元)/店
49
直营店Vs特许经营店
日本7-11 直营店的平均日营业额比特许加盟店低 20.4%(13.2万日元)
LAWSON 直营店的平均日营业额比特许加盟店低 16%(7.4万日元)
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我国便利店的实际
基本沿用超市赢利模式 特许加盟店比例：40%左右 特许加盟提成：低；甚至为零 直营店亏损面大，单店赢利能力差
直营店亏损额 > 特许加盟提成
★ 结果：总部大量投资--亏损或低水平赢利 --投资回报率更低
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为何沿用超市赢利模式
注重对新业态发展的外在模仿 忽视对便利店业态发展的内在规律的研究 中上层经营管理人员大都来自超市 在将超市的商品搬到便利店的同时，也将超
市经营手法原封不动的搬到了便利店。
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超市赢利模式的现实可操作性
以母公司为平台的采购优势：简单易行 便利店战略商品开发：短期困难 直营店易于管理：“加盟店不是自己的” 单店销售增长：可能
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从长期眼光看超市赢利模式的缺陷
特许加盟比例低 特许经营权使用费
零、低
降低加盟门槛 忽视对加盟店的服务 服务指导人员少 总部不关心商品开发 加盟店的帐外经营
33
日本便利店
直营店比例低
公司
店铺数 直营店
％
7-11日本 9690
465
4.8
LAWSON
7734
555
7.2
超市的经营模式
超市的经营模式超市是一种以零售为主要业务的商业模式，具备大规模销售商品及提供便利购物环境的能力。
超市经营模式在近几十年来迅速发展，并成为了零售业的重要组成部分。
本文旨在探讨超市的经营模式，以及其对市场和消费者所带来的影响。
一、超市的起源和发展超市于20世纪初在美国兴起，最早采用自选商品的销售方式，开始了现代零售业的革新。
随着科技和物流的进步，超市逐渐发展成为储备丰富、品种齐全的一站式购物场所。
超市通过大规模采购和供应链优化，以低廉的价格向消费者提供商品，从而吸引了越来越多的顾客。
二、超市的经营模式1. 商品采购和存货管理超市的经营模式的核心在于商品采购和存货管理。
超市通过与供应商建立紧密的合作关系，获得了较低的进货价格，并能根据市场需求灵活地安排货物的进出。
同时，超市依靠先进的库存管理系统，实时监控销售数据和库存情况，以保证商品的供应和更新。
2. 广阔的销售空间和品种丰富超市一般具备广阔的销售空间，能够为消费者提供宽敞舒适的购物环境。
同时，超市拥有丰富的商品品种，涵盖日常生活所需的各类商品，包括食品、饮料、生活用品、家居装饰、电器等。
这种多样化的商品选项能够满足不同消费者的需求，提升购物便利性和消费体验。
3. 售价合理和促销活动超市采用批量采购和高效运营的方式，能够获得更低的采购成本，并通过适度的利润和竞争性价格向消费者销售商品。
此外，超市经常举行各类促销活动，例如打折、满减、买赠等，以吸引消费者的眼球并增加销售额。
4. 支付方式和顾客服务现代超市一般提供多种支付方式，包括现金、信用卡、移动支付等。
这种灵活的支付方式能够满足不同消费者的支付需求，并提高购物的便捷性。
此外，超市还注重提供良好的顾客服务，包括友好的店员、快速的结账过程和贴心的售后服务等，以提升顾客的满意度和忠诚度。
三、超市经营模式对市场和消费者的影响1. 提供便利和节约成本超市的经营模式使得消费者能够在一个地方购买到多种商品，节省了他们的购物时间和精力。
便利店经营管理演示文稿
3.61 6.47 2.43
0.37 0.84
10.91
0.04
11.34
0.26 7.74 2.41
5.3
合计
100
商业区
住宅区
5
25
1 2
5 33
2
6 3 2
2
2 10
2
6.1
14
6.3 2.1 7.3
5.9 6.8
13.5
0.8
26
0.8 4.2 1.8
4.4
100
100
第十二页，共82页。
（三）商品组合原则
第十三页，共82页。
1、“便利性”与“有利性”的商品选择基准： （1）消费量多；（2）购买频率高；
（3）品牌知名度高（形象亦佳）； （4）均质性高（质量保证）； （5）销售方法简单（不费功夫）；
（6）附加价值高（特殊化、差异化）； （7）竞争性高；（8）毛利率高： （9）季节性；
（八）台湾7－11统一超商便利公司配送中心概况：
出货区
理货区
整箱储架 拣货区
流动储架 拣货区
（拆零）
退货区
办
第三十四页，共82页。
进货区
1、配送中心负责500家便利店的食品及日用品的配送工作。
2、库存配送商品的品种数1700种。
3、拣货区分成两个：
（1）整箱储架拣货区：店铺以箱为订货单位的商品，如方便面、饮料、休闲食品 等。 （2）流动储架拆零拣货区：负责门店订货量小于整箱的商品，如糖果、文具、清 洁用品等。拣货人员站在流动货架与输送机之间，根据拣货单负责将每个门店在自 己工作分区内的订购商品拣出，投入塑料拣货周转箱内，拣货周转箱由输送机送出， 并被搬运到出货暂存区（即理货场地）。与整箱部分的商品汇合，等待装车出货。
7-Eleven便利店的营销模式
7-Eleven便利店的营销模式第一篇：7-Eleven便利店的营销模式浅析7-Eleven便利店的营销模式引言7-Eleven便利店诞生于1927年美国的德克萨斯州。
后由零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，一跃成为日本的第一便利店，排在同为日本所有的便利店罗森之前。
据2011年9月的统计，美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区共有43591家店铺，在中国就有1732家连锁店。
它的成功有着其完善且独特的营销模式。
其成功营销模式也被学者研究和学习。
①一、7-Eleven便利店的发展状况（一）、7-Eleven便利店的简介7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。
由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。
目前7-Eleven店铺遍及全世界18个国家地区。
7-Eleven 企业品牌在世界品牌实验室World Brand Lab编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第116位，在“全球最具影响力的100个品牌” 排名中位列第76位。
7-Eleven 先进的物流运作，至今仍然为物流管理专业教材所推崇的示范案例。
②（二）、7-Eleven便利店的营销简介7-Eleven便利店将其便利店的性质发挥到极致。
从之前早7点到晚11点的营业时间，改为全天24小时的营业时间，体现了其时间的便利性。
7-Eleven便利店的连锁模式，店铺覆盖面广，就中国北京而言，有将近两百家店铺，可见其地理位置的便利性。
无论何时顾客可以在最短的时间内找到需要的商品，体现其购物的便利性等等。
一切以顾客满意为标准的，提供更好的服务质量及商品质量。
二、7-Eleven便利店的营销模式分析（一）、连锁经营模式所谓连锁经营，正是连锁商店（包含零售业、餐饮业及服务业的连锁商店）所采取的一种经营方式和管理制度，它是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模效益所进行的统一商业经营活动。
连锁便利店盈利模式分享
连锁便利店盈利模式一，连锁便利店企业的组织构架的设置绍文分析：人力资源成本便利店构架设置主要是根据岗位的工作量与企业的规模来设计,使工作效率最大化. 企业规模越大,岗位分的越细,企业规模还是不是很大的时候很多岗位就可以合并成一个岗位.便利店构架设计思路是,从“小”做到“强”,由“强”做到“大”的经营理念.企业何为小呢这里所指的是便利店的店面数量没有达到200家以上.企业何为强呢这里所指的是企业能赚钱,能盈利不论便利店的店面数量的多少都属强.企业何为大呢这里不做定论,可能需要一些参考物.一,便利店的后勤岗位组织构架分析：图1分析：便利店的组织构架图1涵盖了便利店的所需的后勤职能岗位.每一个岗位与其它岗位要做到分工明确、合作顺畅,要求企业要建立有效的管理体系.二,便利店的店铺岗位组织构架图分析：图2分析：便利店的店铺岗位组织构架图与超市或大型商超都有很大的区别.便利店营业时间是根据所在的商圈及市场盈利情况决定是不是要24小时营业,还是16、18、20小时等等.所以店员的人数也会不同.便利店的岗位最多三个：店长、店长助理代店长、店员.要根据营业情况决定有些店可以不需要店长助理,也许20个店有10个店长助理.二，连锁便利店企业成本分析：一,便利店的店铺成本分析：1,这里以100M2便利店的店铺固定成本投入费用做预算,固定投入有：装修项目与固定设备详见表一.表一装修分析：装修100M2便利店大概在元RMB左右.便利店装修要符合便利店的特点.便利店的装修特点是什么：舒适,方便.那为什么同样是100M2的店面装修投入的装修费用会差一半呢原因主要是：店面有的租来的时候地砖就铺好了,还有玻璃墙也是好的等等都可以利用无须在重新装修了.那不是连锁便利店要有统一的形象吗我的回答是：“当然要统一形象,但是统一要在重点上统一.真真能让顾客觉的统一的东西,不在于每家店的装修材料.”而在于企业的整体CIS.设备投入费用分析：1,设备投入大概在35000-50000元RMB左右.为什么设备投入大概在35000-50000元RMB左右从35000至50000元相差很大,难道有些设备可以不要用吗不是的.有些设备可以让供应商提供.比如说冰箱吧,企业店数量不多的时候可以择选供应商免费提供,店数量达到了30-50家以上的时候,可以选择企业自身采购.这时有两个好处,第一个采购量大有价格优势；第二个可以让供应商支持,给予冰箱的陈列位置回报支持的供应商.那么我们如何评估100M2便利店的固定待摊费用呢我们要用装修费用与固定设备费用之和除于五年的每个月摊完.这里我们没有实际店面数据,我们就用装修100M2便利店大概在元RMB左右和100M2便利店固定设备大概在35000-50000元RMB左右的平均数之和来做例子.2,100M2便利店的店铺的月费用支出总预算.分析：固定待摊费用就是店面前期的投入,分摊到每一个月里进行摊销,一般便利店这行业的固定投入可以分3-5年进行摊销.这里我们用5年做例子.摊销的年限也就是折旧的年限要等于或大于国家税法规定的年限,与税法规定不符,需纳税调整.具体的由企业的会计进行核算,这里只是营运的计算方式.了解企业的费用后加以控管.这也是便利店盈利模式的一部分.从营经的角度分析,便利店的所有的费用,都与营业额紧密关联再一起.店员的数量,如果新店刚开业店铺营业人数,这里的建议是7-8个人员包括店长在内.人员工资控制在11000元RMB左右.其它费用控管如表2数据的范围内.表2数据的“资金”的费用是指：资金成本239元RMB＝前期投入资金1166+10000银行利息2% ,也就是说：如果不投资便利店,把这些钱存到银行,每个月可以领239元RMB的利息称为资金本成.二,便利店总部办公成本分析：1,便利店总部固定设备投入费用预算.分析：系统软件、服务器、VPN这几样设备的市场价格差异是非常大的,有的系统软件一套上百万；有的一套1-2万；也有买几千元的.为什么价格差这么大,主要有这么几种原因：a,系统售后的维护期及即时性;b,系统的功能是否要重新开发；c,软件公司的开发实力决定.表三里的费用可以根据企业目前发展情况适量投入.2,便利店总部的月费用支出预算不包括信息物流部门.表四分析：便利店总部费与便利店的店铺费用区别很大,便利店的店铺费用比较固定,而总部费用浮动性比较大,主要是根据企业规模大小有很大的关联,而这表四这里举例的费用可以满足30家以内的连锁便利店规模的费用.其它活动军费聚餐、旅游等活动除外.三,便利店总部配送中心成本分析：1,便利店的信息物流部固定设备投入费用预算.分析：配送中心的主要费用投入可以说是车,而且每月的费用里车所需的燃油也是主要的支出费用.车身大小是决定配送的地方,能不能到达店铺门口；车的容积是决定一次性可以配送几个店面.这里所指是厢式货车是单排,容积大约在4立方左右.一次性配送3-5家店面,是指正常情况下.这个要看各店的销售情况而定.仓库货架可根据仓库平面图规划来订做货架,在成本方面可以更省一些.垫板主要是给整件商品堆放而用的.周转箱根据门店数量而定,30家便利店60个是可以周转正常,当然也要有良好的回收流程制度.周转箱的规格可以60cm40cm40cm ；拖车的规格根据仓库货架间距而定,可以60cm 宽80cm 长.货架间距这里指130cm 宽.2,便利店的信息物流部的月费用支出预算.表六分析：仓库的大小500平方可以满足50-80家便利店周转.这是所指的是人工捡货.三，连锁便利店企业利润来源分析：一,便利店总部采购合同的纯利润来源分析：以下连锁企业合同费用的一个例子,看过后就知道采购合同的纯利润从哪里来了.当然以下费用都要能入账,那连锁企业自身要有一定的规模才能做到.1,档案信息管理费：本费用为供应商进入连锁企业的便利店门店的一次性基础费用,供应商于本合同任一履行节点进行连锁企业的便利店门店开展销售活动,连锁企业的便利店均有权全额收取.2,老店档案信息设立费：人民币每家店元或所有店店指连锁企业的便利店为供应商首次进入于本协议有效期之前已开业之连锁企业的便利店门店“老店”销售商品设立供应商档案具体包括但不限于供应商名称、地址、法人代表人、规格、增值税号、银行账号等各项相关信息及商品信息具体包括但不限于商品名称、规格、税率等各项相关信息而收取的费用.3,新店档案信息设立费：人民币每家店元或所有店元指连锁企业的便利店供应商首次进入于本协议有效期之内新开业之连锁企业的便利店门店“新店”销售商品设立供应商档案具体包括但不限于供应商名称、地址、法人代表人,增值税号、银行账号等各项相关信息及商品信息具体包括但不限于商品名称、规格、税率等各项相关信息而收取的费用.4,新品上架费：人民币每家店元或所有店元指连锁企业的便利店为供应商进入连锁企业的便利店下属门店销售除本协议签订之时已由供应商向连锁企业的便利店申请上架销售的商品之外的任何其他商品所提供的货架、仓库,及由连锁企业的便利店派专人对商品进行陈列、补货、仓储整理等相关服务而收取的管理费用.本费用按供应商申请进场的新品数量单件计算.5,商品管理费：按合同有效期内含税净购货金额的 %计算.指供应商的商品按连锁企业的便利店的商品结构进行分类管理,并由连锁企业的便利店提供大卖场的分类商品销售理念而收取的费用.6,商品推广促销服务费：经协商一致,供应商自愿参加连锁企业的便利店为提高供应商商品销售,营造卖场销售气氛所开展的销售推广活动具体包括但不限于日常推广促销以及店庆、节庆、周年庆等并向连锁企业的便利店支付下列费用,本费用按自然年度计算,如合同履行期间跨越年度,则本费用自第二年第一天起另行计算.其他单项特别促销,如海报、横幅、卖场广播等应按本协议的约定另行结算.1 人民币每家店元或所有店元2 人民币每家店元或所有店元3 人民币每家店元或所有店元4 人民币每家店元或所有店元其他人民币每家店元或所有店元其它促销费：1 人民币每家店元或所有店元2 人民币每家店元或所有店元合计人民币每家店元或所有店元商品维护费：元指连锁企业的便利店为陈列供应商商品,为维护各项日常销售活动所需收取的费用,不包括如TG、立柱、堆桩等特别陈列. 海报费：指连锁企业的便利店为供应商于本协议有效期内销售之商品进行海报促销所需支付的费用.（6.3.1）按海报促销次数结算以连锁企业的便利店发布海报所记载的内容为准：每次每个单品每家店人民币元每次所有单品每家店人民币元每次所有单品所有店人民币元6.3.2按合同有效期内含税净购货金额的 %计算本海报费收取方式不以连锁企业的便利店发布海报次数为计算依据.6.3.3除上述海报费之外,供应商同意根据协议期间连锁企业的便利店的含税净购货金额向连锁企业的便利店提供 %的特别促销奖励.6.3.4供应商在连锁企业的便利店以外的任何第三方促销活动,供应商应事先通知连锁企业的便利店；在同等条件下,供应商应优先选择在连锁企业的便利店进行该商品促销.促销基金不低于元,本促销基金仅包括海报费、厂商周、主题活动及其他活动费,不包括供应商自行降低进价,供应商直接支付第三方的广告费等.专架TG费：人民币每家店元/每次或所有店元/每次供应商同意,按下列约定的固定金额或向连锁企业的便利店支付专架TG费用.其他合作费：人民币每家店元或所有店元经协商一致,供应商可自愿参加连锁企业的便利店下属门店举办的各种促销活动并同意支付各相关费用.该等促销活动的收费,必须在双方签订相应的促销活动协议或合作协议后方能有效.该协议应根据每次的促销活动档期而分别签订,供应商有权于协议中与连锁企业的便利店明确促销期限、收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容.经协商一致,供应商以非账扣形式向连锁企业的便利店支付以上各项费用的,供应商必须在2个月内结清,若超过2个月,连锁企业的便利店有权将这部分费用转账扣处理.7,返利作为对连锁企业的便利店采购业务的鼓励,供应商同意按下列条件下总和向连锁企业的便利店支付返利,此返利根据含税净购货金额计算.1.月度返利：按当月含税净购货金额的 %计算.2.年度返利：按合同期间含税净购货金额的 %计算.3.特殊返利：合同期间含税净购货超过元,则超额部分返利按照 %计算.4.条件返利：和二选一全额返以下a/b/c/d/e不重复计算：a 如合同期间含税净购货金额大于等于元,则全部按 %计算返利；b如合同期间含税净购货金额大于等于元,则全额按 %计算返利；c如合同期间含税购货金额大于等于元,则全额按 %计算返利；d如合同期间含税净购货金额大于等于元,则全额按 %计算返利；e超额返以下a/b/c/d不重复计算：超额返指合同期间含税净购货金额以元为基数,超除部分按照以下条件计算返利a如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利；b如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利；c如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利；d如合同期间含税净购货金额大于等于元,超出基数部分的金额按 %计算返利.二,便利店配送中心配送费用收入分析：配送费用的收入这里指的是企业内部所制订的：是每个店铺向配送中心进货的一种配送费用,一般情况配送费用为配送金额的2%与3%,当然企业可以根据自身战略制定这个配送费与配送金额的比例.如果配送金额大的话,配送中心所产生的营运费用不但能够与配送费相抵,可能还有些微利.所以有很多企业能够把配送中心外包的就是这个原因.这一项费用有不少企业没有重视,可能企业认为都是直营店没什么关系.如果直营店也能做这一项费用,在经营策略上会更清晰些,更有帮助.对企业只会有利不会有害.（三）,服务项目联营的相对纯利润来源分析：便利店服务项目包括有那些呢便利店的服务项目很广,没有一个确定的答案.只要关系了人们日常生的消费项目,便利店都可以做.目前,在便利店常看到的服务项目有：书刊杂志、电话充值、水电代缴、信用回款、ATM提款机、提供开水、微波、早餐、现榨果汁、关东煮、送货上门、送水等等服务项目.只要店铺所在的位置有需求,便利店能更方便为人服务,那就可以作为便利店的服务项目.那何为是相对纯利润呢相对纯利润,主要是便利店与项目提供商的合作方式所决定.正常情况下,便利店与项目提供商的合做方式：便利店企业负责提供给项目提供商经营场所就是店铺某个合理位置进行项目营销.项目提供商负责项目产品的提供与质量问题；负责店铺经营所产生的费用,包括商品管理费、设备维护费、设备所需的水电费、商品税务费用等等.然后双方协商销售利润的分配法则.四,便利店店铺营业外收入废纸品收入分析：店铺里进货后产生一些没有用的废纸箱,如果进货量大的话每天都会产生不少的这些纸箱.这些纸箱可以让收废品站的人来收,一个月下来可以够缴纳本店的物业管理费了.当很多连锁企业没有看到这一点,即使是看到了,也没有很好的控管,结果害了不少的优秀店长.为什么说会害了店长呢是这样的,由于公司对卖废纸箱的钱没有制订很好的监控流程,或是企业根本就不在乎这一点钱,就当作是本店的活动基金.但是不管当作本店的什么基金或军费,都要有一个很好的监控流程.否则就是害了店长,听过这么的一个俗语你就知道了：“小时偷针,大时偷金”.就是说,店铺里店小铺拿了不出事,时间长了小钱拿习惯了后就会开始想着拿店铺里的大钱.你说这是不是害了店长.五,便利店店铺主营业务收入分析：分析单店的盈亏平衡点在哪里连锁便利店只要单店能够不亏本,就是赚钱的,如果单店还能够实现微利,那就可以大力发展直营或加盟店.实现微利成为一个收入可观的数据.以下表七、八、九都是代表4家店铺在不同级别里的经营状况,如果这四家里有一家店铺达不到C级店,意味这就是要整改,整改无效,那只能关掉.C级店铺普通表七B级店铺极格表八A级店铺优良表九表七、八、九有什么不同呢表七说明了4种店铺在不同的单店月总费用,相同的20%的毛利率情况下,各自要达到多少日均营业额才能不亏本.单店月总费用可参考表二.那20%毛利率是怎么来的呢这是根据便利店行业的特性定的：“便利店的毛利率不得底于20%,否则很难维持生存,一般毛利在25%-35%.”表八把表七里毛利率提高了2%、并把日均营业额各增加500元来计算经营结果,称之为B级店铺在企业内部经营结果叫“极格”；表九与表八的区别就是表九日均营业额增加了500元来计算经营结果,称之为A级店铺在企业内部经营结果叫“优良”.日均营业额表八比表七增加500元、表九比表七增加1000元有没有什么依据增加500元还是增加1000元,这里指的只是企业的一种管理的方法,跟企业的绩效有关系.四,连锁便利店企业整体营运盈利模式分析：便利店企业的盈利模式分阶段性,从创立到巩固；巩固到强大的过程.便利店就是一个不断创立新的店铺,新的店铺得到巩固到最后整个企业就变的强大.那连锁便利店企业如何分阶段发展呢创立这里指的是企业不亏本也叫营运水平点；巩固指的是企业能实现微利,如果微利一定要用数据表达可以参考表八.首先,创立一个连锁企业公司,建立便利店总部、便利店配送、便利店店铺要能够不亏本,要怎么建立才比较合理呢参考表一至表六建立：一,连锁便利店企业固定费用与月费用投入汇总表：表十从表十里我们可以清楚的看出投资15家连锁便利店企业固定费用投入为158万多元RMB不包括商品流动资金,假设单店商品流动资金在10万元RMB.投资15家店铺的连锁便利店企业总资金为：固定投入158万加流动资金150万合计总投资金等于300万元左右RMB.创立阶段为什么要15家店铺呢主要考虑是盈利能力方面.从表十可以看出建立连锁便利店企业,如果不快速建立大约15家店面数量以上：便利店企业是很难持平费用的,那就说很难盈利；总部与供应商谈判没有优势；配送中心配送收入小于配送费用.所以这是以15家店铺营运结果为创立阶段.如果15家店铺在经营结果上可以达到盈亏平衡点,那么总部与配送中心也能相应的达到盈亏平衡点了,那么整个连锁便利店企业也就不亏本了.下一个阶段主是就是巩固与强大企业了.。
深度报告便利店行业盈利模型
深度报告便利店⾏业盈利模型本⽂来⾃公众号“聪聪说零售”，作者（招商证券零售组）许荣聪、邹恒超。
便利店盈利模式可简化为：经营利润=商品销售⽑利+其他业务收⼊-营业费⽤。
其中商品销售⽑利=商品销售收⼊-商品成本，其他业务收⼊=增值服务收⼊+加盟费+会员费（进⾏会员管理且收取会员费的便利店，⽐如全家尊享卡），营业费⽤=员⼯⼯资+固定成本（房租⽔电、装修、机器）+系统建设（信息系统以及供应链）。
商品销售⽑利：⾷品⽑利率⾼。
⽇本7-Eleven⾷品占⽐70%，美国61%，罗森90%，全家59%。
红旗连锁的⾷品占⽐从2012年的52%上升到2016年54%，与外资便利店有⼀定差距。
中国便利店发展报告调研的样本企业中接近⼀半（45%）的便利店⽣鲜及半加⼯⾷品销售额占⽐⼩于10%，中国便利店⽣鲜及半加⼯⾷品销售额占⽐平均值为15%，⽇本则为30-40%。
⽇本三⼤便利店中7-Eleven和全家的⾷品⽑利率都⾼于⾮⾷品⽑利率，基本都超过30%。
其他业务收⼊：便民服务增加客户粘性。
便利店与其他零售业态相⽐的特点之⼀是“便利”，便利店并不只是售卖商品的店铺，更是为了让顾客⽣活上得到便利，同时增强客户粘性，国内外便利店都提供种类繁多的便民服务。
包括传统便民服务、充值类、⽣活缴费类、票务类以及⾦融服务。
7-Eleven为了满⾜顾客“希望能在便利店⾥增设ATM”的要求，在2001年设⽴SEVEN 银⾏。
红旗连锁不断增加增值业务种类，其五年来增值业务收⼊⼤幅增长，从2012年的24亿元上升到2016年的58亿元，增长141%；佣⾦收⼊从2012年1444万元增加到2016年的3121万元，增长116%。
营业费⽤：1）房租、⼈⼒成本攀升。
加盟经营或者直营都需要经营者提供100平⽅⽶左右的场地，⾯临的就是房租，其次包括设备投资（收银设备、监控设备、陈列货架、咖啡机等）、⽔电费、⼈员⼯资等。
根据2017中国便利店⼤会的数据，2016年房租成本上升7%，⽔电成本上升0.7%，⼈⼯成本上升6.5%；2）信息系统建设必不可少。
美宜佳便利店盈利模式-PPT课件
盈利模式是在给定业务系统企业利益的表现； 简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通 过怎样的模式和渠道来赚钱。
店长 助理
早班店员 晚班店员 夜班店员
分析：便利店的店铺岗位组织构架图与超市或大型 商超都有很大的区别。美宜佳便利店营业时间是24 小时营业。而且美宜佳便利店的岗位最多三个：店 长、店长助理（代店长）、店员。
美宜佳便利店有限公司成立于2019年，是目前中国规 模最大的便利店公司，经过14年的创新发展，现有特许加盟 店铺数超过3600间，遍布东莞、深圳、广州、中山、惠州、 佛山、江门、河源、清远、珠海、肇庆、汕尾、云浮等13个 城市。
15年来，美宜佳陆续获得 “零售十年优秀品牌连锁 店”、“ 十大商贸企业创新案例”、“广东省著名商标”、 “中国零售业十大优秀特许加盟品牌”、“中国特许经营连 锁百强”、“十大连锁经营企业”、“东莞市50强民营服务 业企业”、“东莞市商贸龙头企业”、“中国零售创新奖”、 “2019年度中国社区商业优秀零售商”。目前，美宜佳为 中国特许经营连锁协会评定的“企业信用AAA级信用企业”， 为最高信用等级。2019年获得了中国特许经营领域的最高 奖项——中国特许奖。
美宜佳连锁便利店企业整体盈利模式分析： 美宜佳便利店企业的盈利模式是分阶段性，从创立 到巩固；巩固到强大的过程。 便利店就是一个不断创立新的店铺，新的店铺得到 巩固到最后整个企业就变的强大。首先，创立一个 连锁企业公司，建立便利店总部、便利店配送。
一般便利店创立阶段都要15家店铺。主要考虑是盈 利能力方面。建立连锁便利店企业，如果不快速建 立大约15家店面数量以上：便利店企业是很难持平 费用的，那就说很难盈利；总部与供应商谈判没有 优势；配送中心配送收入小于配送费用。所以这是 以15家店铺营运结果为创立阶段。如果15家店铺 在经营结果上可以达到盈亏平衡点，那么总部与配 送中心也能相应的达到盈亏平衡点了，那么整个连 锁便利店企业也就不亏本了。下一个阶段主是就是 巩固与强大企业了。
便利店发展新模式
便利店发展新模式引言概述：便利店作为一种小型零售店铺，以其便捷、快速的特点，深受消费者喜爱。
然而，随着社会的快速发展和消费者需求的不断变化，传统的便利店模式已经无法完全满足人们的需求。
因此，便利店业界开始探索和尝试新的发展模式，以适应时代的变革和消费者的需求。
一、多元化商品选择1.1 增加生鲜食品：随着人们对健康饮食的追求，便利店可以引入新鲜水果、蔬菜和熟食等生鲜食品，满足消费者对健康食品的需求。
1.2 引入特色商品：便利店可以与当地的特色小吃店、特色农产品合作，引入具有地方特色的商品，吸引消费者的眼球。
1.3 推出绿色环保产品：便利店可以选择销售绿色环保产品，如可持续发展的洗涤用品、环保纸巾等，满足消费者对环保产品的需求。
二、智能化服务2.1 引入自助结账系统：便利店可以引入自助结账系统，提供给消费者更快捷、便利的结账体验，减少人力成本。
2.2 推出在线订购服务：便利店可以开设在线订购平台，让消费者可以提前预订商品，减少等待时间，提高购物效率。
2.3 应用大数据分析：便利店可以利用大数据分析技术，了解消费者的购买习惯和偏好，从而提供个性化的商品推荐和服务。
三、增加社交化体验3.1 提供休息区域：便利店可以设置舒适的休息区域，供消费者休息、聚会，增加社交化体验。
3.2 举办社区活动：便利店可以与社区合作，举办一些有趣的活动，如品酒会、DIY工坊等，吸引消费者的关注和参与。
3.3 推出会员制度：便利店可以推出会员制度，给予会员特定的优惠和福利，增加消费者的黏性和忠诚度。
四、便利店与电商的结合4.1 开设线上商城：便利店可以开设自己的线上商城，提供更多的商品选择和便捷的购物方式。
4.2 实施线上线下一体化：便利店可以实施线上线下一体化的销售模式，让消费者可以在便利店实体店购买商品后，选择线上配送或者线下自提。
4.3 利用电商平台推广：便利店可以利用电商平台的流量和资源，进行商品的推广和营销，增加品牌的曝光度和知名度。
便利店的商业模式
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Layout Arrangement and Merchandise Display
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自然素问食品超市的 市场竞争优势
Competitive Advantages of Plain Nature
便利店的发展历程及特征 便利店的经营管理 便利店的布局和商品陈列
便利店的发展历程
The Development of Convenience Stores
1988
1999
内地
我国内地便利店起步比较晚，1995年1月上海牛奶公司开设的“可的”食品便利店， 以及其后相继出现的“深圳7-11”，“华联罗森便利店”为中国第一批出现的便利店。
1-4
便利店的特征
Characteristics of Convenience Store 1. 距离的便利性
便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一 般情况下，步行5-10分钟便可到达。
4. 酒类及冷饮
它们一般时放在最里面的冷饮柜里。因为冰镇啤酒和冷饮都是畅销品，顾客会专门来买， 所以放在里面。
2-4
罗森便利店 Lawson — 物流管理
Lawson Convenience Store － Logistics Management
物流体系
作为全球最大的便利店企业之一，罗森取得今日的辉煌，与其物流体系构建的影响时分不开的。罗森以区域集中化建店 战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消 费者的整体结果为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经 营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。
便利店业态模式分析
个性化与差异化竞争策略的探索
特色商品与服务
01
通过提供特色商品和服务，满足消费者多样化的需求，提升便
利店的竞争力。
定制化服务
02
根据顾客需求提供定制化的商品和服务，提高顾客满意度和忠
诚度。
品牌建设与文化塑造
03
加强品牌建设和文化塑造，提升便利店的品牌价值和影响力。
THANKS
详细描述
会员制便利店通常采用封闭式管理，顾客需要办理会员卡才能进入商店并购买商品。会员制便利店通 常提供高品质的商品和服务，价格相对较高，但会员可以享受更多的优惠和专属服务。这种业态模式 通常出现在高端社区、商业区或特定消费群体附近。
自助式便利店
总结词
自助式便利店是一种无人值守的便利店 ，顾客可以自行选购和结账。
便利店是一种以提供便利性服务为主的零售业态，通常在居民区、学 校、医院等地方开设，以满足消费者日常生活中的即时需求。
便利店的分类和特点
便利店的分类
根据经营模式，便利店可以分为 传统型便利店、加油站型便利店 、自动售货机型便利店等。
便利店的特点
营业时间长，通常为24小时；商 品种类少而精，主要满足即时需 求；服务多元化，如提供快递、 ATM取款等。
智能化和数字化技术的应用
01
数据分析与精准营 销
利用大数据和人工智能技术，分 析顾客购物行为，实现精准营销 和个性化推荐。
02
无人化与自助服务
通过引入无人化技术，如无人货 架、无人便利店等，提高运营效 率并降低人工成本。
03
智能物流与供应链 管理
利用数字化技术优化物流和供应 链管理，实现库存优化和快速配 送。
总结词
网店与实体便利店的结合是一种新型的便利店业态模式，将线上购物和线下实体店的优 势相结合。
便利店连锁经营与管理精品PPT课件
劣势
SWOT分析
711在全球店面数目 逾三万家，尽管它 在信息技术上拥有 优势，但因为其巨 大的业务拓展，这 可能导致对某些领 域的控制力不够强。
因为711的商品涵盖 了食品、日用品、 快餐等多个领域， 它可能在适应性上 比起更加专注于某 一领域的竞争对手 存在劣势。
该公司是全球化 的，但是目前只 开拓了少数几个 国家的市场。
4
历史和发展
1927年
1964年
1987年
至今
7-ELEVEN(7-11)连锁 便利店的前身、创立 于美国德州达拉斯、， 主要业务是零售冰品、 牛奶、鸡蛋。1946年， 南方公司、将营业时 间延长为早上7点到 晚上11点，于是诞生 了“7-ELEVEN”。
7-ELEVEN开始特许 加盟经营。1973年， 日本伊藤洋华堂公司、 与美国南方公司签订 地区性特许加盟协议， 日本第一家7ELEVEN店开业。
SWOT分析
711的全球化战 略使其可能在其 业务国家遇到政 治上的问题。 对 于市场竞争，恶 性的价格竞争是 一个威胁。
经济不景气，影 响购买能力。
7-11 便利店商品服务组合
➢ 主力商品：饮料、便利食品、快餐、牛奶 等食品类、电池、医药等小型日常用品。
➢ 辅助商品：报刊杂志、网上代购、复印、 传真、邮寄物品领取等服务。
全家还提供多样的服务来辅助消费。 在日本的全家，首先，根据顾客忠诚 项目，它免费提供积分卡，实行积分 制提供优惠项目。
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罗森在日本的规模仅次于日本7-Eleven 便利店，在业界的评价甚高，股价甚至 超越日本7-ELEVEN。
上海华联罗森有限公司成立于1996年2月， 以开设全年无休息、24小时营业的便利 店为主。
三.满足顾客需求
最新整理便利店的经营模式是怎样的最新
便利店的经营模式是怎样的最新随着经济全球化进程的加快和我国经济的快速发展,便利店作为一种新兴的零售业态,以其灵活、便利、服务多元化及高速准确的信息反馈等优势受到了广大消费者的青睐,现在的便利店都是怎么样经营的？最新的便利店经营模式是什么？下面小编给大家介绍便利店的经营模式，欢迎阅读。
便利店的经营模式1993年3月上海出现了第一家便利店,到20**在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。
但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。
1.上海便利店发展现状总体情况。
从1995年到20**前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、85818等便利公司，并成为五大主导品牌。
曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。
但到了20**，由于好德、喜士多、21三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。
20**全家进驻上海再次打破原有格局。
目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到20**4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。
而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是亏多盈少。
以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-E l e v e n比较，经营业绩提高的潜力很大。
如单店日均商品销售，7-E l e v e n约为 1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。
超市15种O2O模式
1、便利店送货上门全购便利推出了便利店网购送货上门服务，实体便利店附近范围内，用户网上订货，便利店最快30分钟送货上门。
便利店是满足便利购物需求的零售业态，其核心竞争力在于“便利”，全购便利需向2方面优化，一是推出APP购物，二是缩小配送范围，提高配送速度。
其实PC网上购物并不便利，并不是每个人身边随时有打开状态的电脑，要登录，要完成购物流程，相对而言，使用手机APP购物流程便利得多。
此APP设计也要围绕“便利”二字，打开APP就用瀑布流的方式展示商品，每类高销量和个性喜好排列商品顺序，方便的类目选择，精选便利商品。
并且还为APP设计通话功能，用语音留言通话订货也许更加便利。
便利店满足便利购物需求，所以客单价不高，对应每单绝对毛利也不高，如果配送范围过大，则毛利很难支撑配送成本。
笔者建议便利店做网购送货上门，缩小配送范围，加快配送时间，既能优化便利体验，也能降低配送成本。
2、便利店包裹代收连锁便利店可推出快递包裹代收服务，免费代收包裹，能增加门店客流，增加销售额。
如果向用户收服务费代收包裹，能增加收益。
这个服务需要注意声明不验货，不对包裹内商品质量真假负责，对提货顾客需要电话身份验证。
很多家长担心孩子不吃早餐，把早餐钱用于其它地方，那么便利店可考虑推出早餐预定服务，学生每天早上到便利店提取当天的早餐。
总之能解决用户问题的商业模式才是有价值的，要多观察用户的疼点在什么地方。
3、便利店整合配送和服务如果便利店推出了送货上门的APP或者PC端，可考虑把此社区其他商家商品纳入APP服务体系，在APP展示水果、餐饮等商品，有订单后，由便利店人员到商家取货送到用户家中。
便利店网上平台还可邀请保洁、开锁、疏通等服务商家入驻APP，有订单后商家上门服务，便利店为用户精选靠谱商家，并且担保服务售后，根据服务质量筛选商家。
用此方法解决用户对服务商家不放心的顾虑。
并从中得到返佣收益。
总之便利店未来一定会成为社区综合入口，要用好互联网思维和互联网工具向此方向迈进。
便利店赢利模式研究
便利店商品采购策略
3、库存管理：合理控制库存，避免过多积压，减少资金占用成本。同时，要 确保商品不断货，满足消费者需求。
便利店商品采购策略
4、价格策略：合理定价，考虑到成本、市场竞争和消费者心理等因素，确保 价格具有竞争力，同时获得合理的利润。便利店运营策略
便利店商品采购策略
便利店运营策略是实现赢利模式的关键。下面将探讨员工管理、客户服务、 销售推广等方面的运营策略：
便利店赢利模式研究
目录
01 便利店赢利模式概述
02 便利店选址策略
03 便利店商品采购策略
04 结论
05 参考内容
内容摘要
便利店是一种以小型零售业务为主的商店，通常位于社区、商业区或办公区 附近，提供日常生活必需品和便利服务。随着经济的发展和人们生活节奏的加快， 便利店已成为日常生活中不可或缺的一部分。本次演示将探讨便利店赢利模式， 帮助读者了解如何提高便利店的盈利水平。
3、经营效率提升
3、经营效率提升
该品牌采用信息化管理，通过智能终端、大数据分析等技术手段，提高商品 库存管理和销售预测的准确性。此外，该品牌还实行统一的物流配送，有效降低 了运营成本，提高了经营效率。
结论
结论
连锁便利店作为一种便捷、高效的零售业态，在国内外市场得到了广泛应用。 本次演示从行业背景、赢利模式和案例分析等方面对连锁便利店的赢利模式进行 了深入探讨。研究发现，连锁便利店的成功离不开统一品牌、统一采购、统一配 送等经营策略以及优化商品结构、提供多样化增值服务、提高经营效率等具体措 施。
结论
总之，便利店的赢利模式需要综合考虑多方面因素，并在实践中不断调整和 优化。随着经济的发展和消费者需求的不断变化，便利店需要不断创新和改进， 以适应市场的变化并提高盈利水平。
便利店的经营管理PPT课件
（4）上海的便利店引进服务性商品通 常有：复印、传真、代售电话卡、代收 水电煤气费、电话手机费，胶卷彩扩冲 印、投币电话等。还设立顾客热线电话， 对顾客实行送货上门服务。
小结
便利店的商品组合直接关系到营 业效益；必须予以极端重视。在销售 之前，应展开“商品化计划”，了解 顾客群真正的需求，确实掌握商品定 位原则，再拟定完整的组合策略，才 能达到减少库存量和货畅其流的目的 ，为便利店创造更高的利润。
2、非食品类的商品组合发展趋势 （1）非食品类的销售金额占便利店的 营业额虽然不高，但品项极多，方能 构成便利性的商品结构，以满足消费 者的需求。
（2）非食品类的保存期较长，报废损失 的可能性小，门店往往会疏忽对其数量 的控制，重要的品项还可能缺货，卖不 出去的商品却又充斥在货架上，或者因 为过分计较周转率而限制了陈列量，造 成陈列零落与稀薄感，引不起顾客的关 注及选购兴趣。
（2）值得考虑的服务性商品很多， 但须事先进行市场调查，评估需求 的大小，否则贸然导入，可能会成 为昙花一现、或毫无业绩的业务。
（3）建议开发的服务性商品： A.代收、代理类：代收广告、快递 信件、冲洗照片、代收洗衣服等；
B.设备服务类：复印、电话传真、 自动提款机等；
C.提供信息及其他服务类：生活、 娱乐信息、邮局业务代理、公共费 用代收、招工信息等。
11、环保意识需加强，例如马夹袋、 食品过度包装等。
12、重视商圈服务。 对便利店卖什么，要从刚开店
的“被动销售”阶段，尽快转向“ 主动销售”；即要尽可能满足消费 者的需求，又要有一定的导向性。 例如，周年庆、逢年过节等，如何 搞促销活动，如何开展销售奖励活 动等。
13、文化出版物成长迅速。便利店在 报纸、杂志、书籍、录音带或VCD、 DVD等方面的成长相当快。 14、速食前景看好。目前，台湾的外 食人口一天约有500万人，相当于总 人口的四分之一。如何将这一块高毛