职位评估方法及程序培训
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
职位评估方法与程序
职位评估方法与程序职位评估是组织内人力资源管理的重要环节之一，它通过对职位的内容、要求和价值进行评估，为组织提供合理、公正的职位分类依据，帮助组织确定合理的薪酬水平和激励方案，提升员工对组织的满意度和员工绩效。
一、职位评估方法1. 工作任务法：根据职位所涉及的具体工作内容和任务，将职位划分为不同层次和级别，根据工作任务的复杂度、难度和重要性等因素确定职位的价值和等级。
2. 比较法：通过将不同职位进行逐一比较，将职位按照其工作任务和职责的相对重要性进行排序，从而确定职位的等级和价值。
3. 点值法：通过制定一套符合组织特点的标准，将职位的各项要求和能力进行量化，计算职位的总点数，从而确定职位的等级。
4. 职位描述法：通过对职位进行详细的描述，包括工作内容、工作环境、能力要求等，根据描述的不同因素确定职位的等级和价值。
二、职位评估程序1.确定评估目的：明确评估职位的目的和意义，如薪酬制定、组织结构调整等。
2.设立评估小组：由具有相关经验和专业知识的人员组成评估小组，负责整个评估过程。
3.收集资料和信息：通过职位描述、工作任务、工作记录、员工反馈等途径，收集与职位相关的资料和信息。
4.分析和评估职位：根据所采用的评估方法，对收集到的资料和信息进行分析和评估，确定职位的等级和价值。
5.制定评估报告：将评估结果整理成评估报告，包括职位的等级、价值及其所依据的理由和依据。
6.评估结果审批：将评估报告提交给相关领导或委员会审批，并根据审批意见进行必要的调整。
7.通知和沟通：将审批通过的职位评估结果通知相关员工和部门，进行必要的沟通和解释。
8.职位调整和薪酬制定：根据职位评估结果，对职位进行调整，并制定相应的薪酬水平和激励方案。
9.评估结果的监控和改进：定期对职位评估结果进行跟踪和监控，根据需要进行进一步的改进和调整。
三、职位评估的注意事项1.透明和公正：评估过程应该透明、公正，确保评估结果不受个人情感或偏见的影响。
员工岗位匹配度评估方法
员工岗位匹配度评估方法引言：在人力资源管理中，员工岗位匹配度评估是一项重要的任务。
它旨在评估员工与岗位之间的匹配程度，以确定员工是否适合岗位，并为公司提供招聘、培训和绩效管理等方面的参考。
本文将介绍几种常用的员工岗位匹配度评估方法。
一、职位描述与员工技能的匹配度评估职位描述与员工技能的匹配度评估是一种基于岗位需求和员工技能的比较来评估员工匹配度的方法。
首先，需要对岗位进行详细的描述，包括工作职责、技能要求和学历背景等。
然后，通过面试、测试和参考资料等方式，评估员工的技能和背景。
最后，将岗位需求与员工技能进行比较，计算匹配度得分，从而评估员工是否适合该岗位。
二、绩效评估与岗位要求的匹配度评估绩效评估与岗位要求的匹配度评估是一种基于员工绩效和岗位要求的比较来评估员工匹配度的方法。
通过对员工的绩效进行评估，包括工作成果、责任心和团队合作等方面的考核，以及对岗位要求的了解，包括工作目标、专业知识和技能等方面的要求。
通过对员工绩效和岗位要求进行比较，评估员工与岗位之间的匹配程度。
三、行为面试与岗位行为的匹配度评估行为面试与岗位行为的匹配度评估是一种基于员工行为和岗位行为要求的比较来评估员工匹配度的方法。
通过面试的方式，评估员工的行为特征，包括沟通能力、决策能力和问题解决能力等方面的表现。
同时，了解岗位的行为要求，包括主动性、适应性和团队合作等方面的要求。
通过对员工行为和岗位行为要求进行比较，评估员工是否适合该岗位。
四、能力测试与岗位技能要求的匹配度评估能力测试与岗位技能要求的匹配度评估是一种基于员工能力和岗位技能要求的比较来评估员工匹配度的方法。
通过测试员工的能力，包括逻辑思维、问题解决和创新能力等方面的测试，以及了解岗位的技能要求，包括专业知识、技术能力和操作技能等方面的要求。
通过对员工能力和岗位技能要求进行比较，评估员工与岗位之间的匹配程度。
五、工作经验与岗位经验要求的匹配度评估工作经验与岗位经验要求的匹配度评估是一种基于员工工作经验和岗位经验要求的比较来评估员工匹配度的方法。
HAY法岗位价值评估方法培训
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
灵活性高、可以 用于大型组织
可以较准确确定 相对价值
可以较准确的确 定相对价值、适 用于多类型岗位
缺点
主观性大、无法准确 确定相对价值、适用 于小型企业 对岗位等级的划分和 界定存在一定的难度 、无法确定相对价值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变化
9
岗位价值评估方法
海氏岗位分析指导图表（之一）：知识技能
知识技能Know How ：
是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能，这些知识和 技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。The sum of every kind of knowledge， skill and experience required for standard acceptable performance.指使工作达到规定的标准所需要的 、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。
岗位价值评估方法（海氏）培训
2016年
岗位价值评估方法
目录
简述：岗位价值评估 • 岗位价值评估的定义 • 岗位价值评估的意义 • 岗位价值评估的原则 • 岗位价值评估的步骤 • 岗位价值评估的方法
海氏（Hay）岗位价值评估体系介绍
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
岗位价值评估的原则
对事不对人：此方法只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基 础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格 与条件。
岗位的相对价值：岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗 位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、 评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
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（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
评岗评级方案模板
评岗评级方案模板一、目的为提高公司员工的工作积极性和工作质量，建立一套公正、公平、合理的评岗评级体系，特制定本方案。
二、适用范围本方案适用于公司全体员工。
三、评岗评级原则1. 客观公正：评价标准明确，评价过程公开透明，确保评价结果的客观公正。
2. 激励为主：通过评岗评级，激励员工发挥自身潜力，提高工作积极性。
3. 量化管理：采用量化指标进行评价，使评价结果更具说服力。
4. 持续改进：通过评岗评级，发现不足，持续改进，提高工作质量。
四、岗位等级划分根据公司实际情况，将岗位等级划分为以下五级：1. A级：高级管理岗位，如总经理、副总经理等；2. B级：中层管理岗位，如部门经理、项目经理等；3. C级：基层管理岗位，如主管、组长等；4. D级：专业技术岗位，如设计师、工程师等；5. E级：操作工岗位，如生产工人、客服人员等。
五、评级标准及方法1. 工作绩效：根据员工的工作完成情况、工作质量、工作效率等方面进行评价，权重为40%。
2. 工作能力：根据员工的专业技能、沟通协调能力、解决问题的能力等方面进行评价，权重为30%。
3. 工作态度：根据员工的工作态度、责任心、团队合作精神等方面进行评价，权重为20%。
4. 培训发展：根据员工的培训学习成果、职业发展规划等方面进行评价，权重为10%。
六、评岗评级流程1. 制定评价标准：根据公司实际情况和岗位特点，制定具体的评价标准。
2. 自我评价：员工根据评价标准进行自我评价，填写自评表。
3. 主管评价：主管根据评价标准对下属员工进行评价，填写评价表。
4. 汇总评价结果：人事部门汇总员工自评和主管评价结果，进行综合评定。
5. 结果反馈：将评岗评级结果反馈给员工，针对不足之处提出改进意见。
6. 定期调整：根据公司战略发展需要和员工表现，定期对评岗评级体系进行调整。
职位评估的流程
职位评估的流程
职位评估是组织中非常重要的一部分，它有助于确定员工的工作职责和确定薪资体系，以及提供一些信息来帮助组织管理者制定其招聘、晋升和培训计划。
以下是职位评估的流程。
1. 建立评估委员会
组织需要成立一个评估委员会，该委员会应该包括各个职能部门和员工的代表，以确保评估过程是全面和公平的。
2. 确定工作内容
在开始评估之前，要确保对工作内容进行透彻的理解。
这可以通过梳理工作职责来实现，以确保每个任务都得到考虑。
3. 确定评估标准
组织应该确定一组标准，以便评估员工的相对价值。
这些标准可以包括技能、经验、工作条件等因素。
4. 收集数据
组织需要收集有关每个职位的数据。
这可以包括使用调查表格、面试和观察员工工作。
5. 评估工作价值
评估委员会应该根据收集的数据，使用一组标准来评估每个职
位的价值。
这将有助于确定哪些工作职责必须为高级职位才有资格，哪些是中级或低级职位。
6. 决定薪资水平
根据评估结果，组织应该决定每个职位的薪资水平。
高价值职
位应该获得更高的薪水，而低价值职位则应该获得相对较少的薪水。
7. 审查和更新
评估委员会应定期审查职位评估结果，以确保薪资水平与员工
的价值和组织需求相匹配。
如果发现需要修改，要及时更新。
职位评估流程可以提高组织的透明度和公平性，从而吸引和保
留高素质的人才。
在评估过程中，以客观的标准来测量员工的价值，可以确保员工感到公正和被尊重，进而提高员工的工作表现。
职位评估管理制度
职位评估管理制度1. 前言本制度旨在建立和维护公司的职位评估制度，确保公司的人力资源能够合理配置和管理。
职位评估是一项紧要的管理工具，通过对各个职位的评估，可以确保员工的工作与本领相匹配，实现工作流程的高效和组织的有效运行。
2. 目的本制度的目的是：—确保每个职位的职责和要求明确，并与公司的目标和战略全都。
—依据工作内容、职责和要求，对不同职位进行分类和评估。
—确定合理的薪资水平和晋升途径，提高员工的自我发展和激励。
—为员工供应清楚的职业发展路径和晋升机会。
—促进组织内部的公平和公正。
3. 职位评估程序3.1 职位分析•定期对各个职位进行职位分析，明确职位的内容、职责和要求。
•职位分析包含通过工作察看、面谈、问卷调查等方式取得有关信息。
•职位分析结果应记录并保管，以备后续评估使用。
3.2 职位评估•职位评估依据职位的紧要性、责任、多而杂性、决策权和影响等因素进行评估。
•评估可以采用定性和定量相结合的方法，并参考市场调研和行业标准。
•职位评估结果应记录并保管，以备后续使用。
3.3 职位分类•依据职位评估结果，将职位分为相应的职位等级或级别。
•职位分类应依据职位的内容、职责和要求进行区分，确保分类合理和公平。
3.4 薪资水平和晋升途径确定•依据职位分类结果，确定不同职位的薪资水平范围和晋升途径。
•薪资水平和晋升途径应与公司的薪酬政策和员工绩效评估体系相匹配。
4. 职位管理4.1 职位描述和要求•每个职位都应有明确的职位描述和职位要求。
•职位描述应包含职位的重要职责、工作内容、所需技能和知识、工作环境等信息。
•职位要求应依据职位的性质和要求，明确员工应具备的本领和素养。
4.2 雇佣和招聘•依据职位的要求和分类，订立合适的招聘要求和程序。
•招聘过程中，应依据职位要求和评估结果，进行面试和筛选，选择符合要求的候选人。
4.3 培训和发展•依据职位的要求和员工的本领和发展需求，订立培训和发展计划。
•培训和发展计划应帮忙员工提升工作本领，适应职位要求和发展需要。
职位评价的基本方法及特点
职位评价的基本方法及特点职位评价是一种对特定职位的价值和要求进行评估的过程。
它有助于组织确定职位的重要性和相应的报酬水平，为有效的人力资源管理提供支持。
以下将介绍职位评价的基本方法及其特点。
1. 职责与责任评估：这种方法对职位描述中所包含的职责和责任进行评估。
评估者会考虑工作内容的难度、工作的复杂性、决策制定的自由度以及对他人的指导和监督程度。
根据这些因素，职位将被确定为低级、中级或高级。
2. 技能与经验评估：这种方法基于职位所需的技能和经验水平进行评估。
评估者会考虑职位所需的专业知识、技能、工作经验和教育背景。
评估出的水平将有助于确定相应的薪资水平和培训需求。
3. 决策权与自主度评估：这种方法评估职位上的决策制定权和自主度。
评估者会考虑职位上是否需要自主决策和承担风险的能力。
职位被评估为高级的话，通常需要更高的决策权和自主度。
4. 工作环境评估：这种方法考虑职位的工作环境和条件，包括工作时间、工作压力以及与其他人员的合作。
评估者将评估职位是否需要在压力下工作，是否需要迅速适应变化，是否需要处理复杂的人际关系等。
职位评价的特点包括客观性、准确性和可比性。
客观性意味着评价过程应该基于明确的标准和量化的指标。
准确性意味着评价过程应该尽可能准确地反映职位的特点和要求。
可比性意味着评价结果应该能够与其他职位进行比较，以便确定薪资水平和职业发展路径。
此外，职位评价应该是一个既定的程序，经过充分的审查和验证，以保证其公正性和可靠性。
总之，职位评价是一个有助于组织进行有效人力资源管理的重要工具。
通过合理而可靠的评价方法，能够为组织提供有关职位价值和要求的准确信息，从而支持人力资源决策的制定。
凯捷职位评估方法及程序
CATALOGUE
目 录
• 职位评估简介 • 凯捷职位评估方法 • 凯捷职位评估程序 • 凯捷职位评估的实践应用 • 凯捷职位评估的未来发展
01
CATALOGUE
职位评估简介
职位评估的定义
职位评估是一种系统的方法，用于确 定公司内部各个职位的相对价值。
它通过比较不同职位在技能、知识和 责任方面的要求，为组织提供一个结 构化的框架。
在员工职业发展中的应用
01
职业规划
根据职位评估结果，为员工制定 职业发展规划，提供晋升和发展 机会。
02
03
培训需求分析
绩效管理
根据职位评估结果，分析员工的 培训需求，制定针对性的培训计 划。
在员工绩效管理中，参考职位评 估结果，对员工进行公正、客观 的评价和激励。
05
CATALOGUE
凯捷职位评估的未来发展
对性和有效性。
收集职位信息
03
收集相关职位信息，包括职位职责、任职要求、工作环境等方
面的信息，为评估提供基础数据。
评估阶段
选择评估方法
根据评估目的和范围，选择合适的评估方法，如 量表法、比较法、要素计点法等。
制定评估标准
根据所选择的评估方法，制定相应的评估标准， 确保评估的客观性和公正性。
实施评估
随着企业对于灵活性和快速响应能力 的需求增加，组织结构将趋向于扁平 化，减少层级关系，使得职位评估更 加简洁和高效。
跨部门协作的加强
组织结构的调整将促进跨部门之间的 协作和交流，使得职位评估更加全面 和系统化。
未来发展方向和趋势
个性化评估需求的增长
随着企业对员工个人发展需求的关注度提高，个性化评估将 成为未来发展的趋势，满足员工个人职业发展的需求。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，通过对岗位的需求和要求进行分析和评估，为组织提供科学的岗位分类和薪酬管理依据。
本文将根据海氏职位评估法，制定岗位评估标准，以便更好地应用于实际工作中。
二、岗位评估标准的制定1. 岗位概述1.1 岗位名称：根据实际情况填写1.2 上级岗位：填写该岗位的直接上级岗位名称1.3 下级岗位：填写该岗位的直接下级岗位名称1.4 岗位目的：描述该岗位的主要职责和目标1.5 岗位职责：列举该岗位的具体职责和工作内容2. 岗位要求2.1 教育背景：填写该岗位所需的最低教育背景要求，如本科、硕士等2.2 工作经验：填写该岗位所需的最低工作经验要求，如3年、5年等2.3 技能要求：列举该岗位所需的具体技能要求，如熟练掌握某种软件、具备团队管理能力等2.4 职业素质：描述该岗位所需的职业素质要求，如良好的沟通能力、较强的分析判断能力等2.5 其他要求：根据实际情况，列举该岗位其他特殊要求，如具备行业背景、持有相关资格证书等3. 岗位评估指标3.1 岗位责任：评估该岗位对组织的影响和责任程度3.2 技能要求：评估该岗位所需的技能和知识水平3.3 工作环境：评估该岗位的工作环境和工作条件3.4 决策自由度：评估该岗位的决策自由度和工作独立性3.5 人际关系：评估该岗位与他人的合作和沟通关系3.6 薪酬水平：评估该岗位的薪酬水平和市场竞争力4. 岗位评估流程4.1 采集信息：采集与该岗位相关的工作描述、职责要求等资料4.2 制定评估标准：根据海氏职位评估法，制定适合于该岗位的评估标准4.3 进行评估：根据评估标准，对该岗位进行评估，并进行得分4.4 结果分析：分析评估结果，确定该岗位的级别和薪酬水平4.5 结果应用：将评估结果应用于组织的薪酬管理和人力资源决策中5. 岗位评估结果的应用5.1 薪酬管理：根据评估结果，确定该岗位的薪酬水平和晋升空间5.2 组织设计：根据评估结果，调整组织结构和岗位设置，优化工作流程5.3 人材选拔：根据评估结果，制定招聘标准，选择适合的候选人5.4 培训发展：根据评估结果，制定培训计划，提升员工的能力和素质三、总结海氏职位评估法岗位评估标准的制定，可以为组织提供科学的岗位分类和薪酬管理依据，匡助组织优化人力资源管理和决策过程。
岗位价值评估培训
5
错误
•任职者 •绝对价值 •一成不变 •非重要职责 •长远考虑
一、理论基础 结果应用一：明确区分岗位等级关系
评估前
评估后
总经理
总经理
职级 17
部门经理A
部门经理B
部门经理A
主 主主 管 管管 A BC
主主 主 管管 管 ⅠⅡ Ⅲ
目录
一、岗位价值评估理论基础 二、岗位价值评估组织实施 三、岗位价值评估工具介绍
2
岗位价值评估概述
• 源于20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家。是通过对岗位系统进行 考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。最初的方法， 它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境）， 使岗位之间具有可比性。现在，岗位越加丰富，岗位系统化变为（输入-过 程处理-输出）。
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据公司战略，进行战术分解，规划设计本部门工作， 制定中短期运作计划，建立、优化工作部门工作流程，参与经营管理建议 权限：职责权限能够领导公司中某一功能模块，该模块一般由若干功能相同或相近的团队组 成，比如人力资源部（下设薪酬绩效团队、招聘培训团队、员工关系团队等）
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据既定的规则、标准、规范、流程进行工作并交付成 果，或在既定的目标下独立完成某各细分模块的工作 权限：职责权限能够执行具体的工作任务，或领导部门内小型工作组
15
三、岗评工具 岗位价值评估系统因素介绍与案例展示——因素一：影响力度
影响程度
首要影响 重要影响＋ 重要影响 直接影响＋ 直接影响 部分影响＋ 部分影响 极少影响＋ 极少影响
太和-圣德西职位评估-职位评估工具的培训
因素之一：影响
领导一多业务领域的集团性公司。制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任
领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系。对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权
领导企业内部某一职能体系。执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任
团队
部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组
因素之一：影响〔影响程度〕
影响程度
主要评判标准
首要影响
制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）
重要影响＋
介于“首要影响”和“重要影响”之间
重要影响
参与制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）
从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题
对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题
对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题
对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题
根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务
从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量
对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量
利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量
利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量
公司职位分析的方法及步骤
公司职位分析的方法及步骤现代企业在招聘和员工管理过程中，职位分析是一个至关重要的步骤。
通过科学、全面的职位分析，企业能够准确定义岗位的职责和要求，为公司的招聘、培训、绩效评估和薪资管理提供参考依据。
本文将介绍公司职位分析的方法及步骤。
一、职位分析的方法1. 工作观察法工作观察法是指通过直接观察和记录员工在工作岗位上的表现，了解他们实际从事的工作内容和所需技能。
这种方法适用于工作过程相对简单明确的岗位，如生产线上的工人岗位。
2. 问卷调查法问卷调查法是通过发放问卷，让员工按照岗位要求自行评估各项工作任务的重要性、难度和频率等方面的情况。
这种方法适用于工作任务相对独立、复杂度较高的岗位，如销售人员、市场营销人员等。
3. 专家访谈法专家访谈法指的是与拥有丰富经验和专业知识的员工或相关管理者进行面对面的深入交流，了解他们对于该岗位的认识和理解。
这种方法适用于高级管理岗位或对公司核心业务有重要影响的岗位。
4. 文件分析法文件分析法是通过分析相关的文件和记录，如工作说明书、岗位职责描述、绩效评估报告等，了解岗位的工作内容和要求。
这种方法适用于需要对公司现有岗位进行再评估和改进的情况。
二、职位分析的步骤1. 确定分析目标在进行职位分析之前，需要明确分析目标。
是为了招聘新员工，还是为了改进现有岗位的设置和描述等？2. 收集相关信息根据所选的分析方法，收集相关信息。
可以通过观察员工工作、发放问卷、进行专家访谈，或是分析相关文件等方式进行信息收集。
3. 分析信息将收集到的信息进行整理和分析，确定该岗位的主要职责、关键任务、所需技能和知识等。
可以使用表格、流程图等工具辅助分析。
4. 编写职位描述和职位要求根据分析结果，编写准确、简明的职位描述和职位要求。
职位描述应包括岗位的基本信息、职责范围和工作任务等；职位要求应包括所需的技能、经验和资格。
5. 验证和反馈将编写好的职位描述和职位要求反馈给所涉及的员工或管理者，征求他们的意见和建议。
海氏岗位评价3个内容6个步骤简介
海氏岗位评价系统及方法简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
【海氏岗位评价系统内容】一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业管理中，薪酬设计是非常重要的内容之一。
薪酬设计对企业薪酬体系的合理性和竞争力影响很大，因此影响着企业薪酬管理的成败。
每个企业老板都希望能够完美的做好薪酬设计工作。
在薪酬设计中，岗位评价是首先需要完成的工作。
岗位评价是实现内部公平的根本前提和依据。
没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也很难被实现。
岗位评价是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
在薪酬设计中，不同类型的岗位需要采用不同的激励方式。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
薪酬体系设计的工作步骤包括岗位价值评估、岗位分类、薪酬结构设计、薪酬方案实施等。
岗位价值评估的目的是确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值。
岗位价值评估需要依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的基础，能够更好地激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力。
岗位价值评估有助于建立员工上升通道，通过将岗位划分为连续等级，形成岗位序列，使员工明确职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高层次发展。
此外，岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，促使员工与管理者对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，建立易于理解和接受的薪酬结构。
岗位评价工作程序
岗位评价工作程序全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：岗位评价是组织管理中非常重要的一项工作，通过对不同岗位的评价，可以全面了解员工在工作中的表现和能力水平，为员工的晋升与发展提供参考依据，也为企业的组织结构调整和人才培养提供指导。
岗位评价的工作程序一般包括岗位描述、工作分析、工作价值评估、薪酬计划等环节。
一、岗位描述岗位描述是岗位评价的第一步，也是最基础的工作。
岗位描述要清晰明确地描述岗位的工作内容、工作职责、工作要求等信息，以便评价者能够准确地了解这个岗位的性质和特点。
岗位描述可以通过收集岗位相关资料、与岗位持有人或相关部门进行沟通、观察工作流程和工作环境等方式获取。
二、工作分析在对岗位进行描述的基础上，需要进行工作分析，即对岗位所需的技能、知识、经验、能力等进行系统地分析和排列。
工作分析可以通过观察岗位持有人的工作实际操作、采访员工、听取主管部门的意见、查阅文件资料等方式进行。
通过工作分析可以了解岗位的实际需求，确保评价工作的准确性和客观性。
三、工作价值评估工作价值评估是对岗位所做工作的绩效评价，主要是评价岗位在企业内部的地位、岗位对组织目标的贡献、岗位对业务成功的影响等。
通过工作价值评估可以确定岗位的价值和重要性，为员工薪酬设计提供依据，也可以为员工的职业发展提供方向。
工作价值评估可以通过专业评估工具、专家咨询、员工投票等方式进行，以确保评价过程的科学性和客观性。
四、薪酬计划在完成岗位评价之后，可以根据评价结果设计相应的薪酬计划。
薪酬计划是对全员薪酬的体系性规划，包含基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇等内容。
薪酬计划旨在激励员工，吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和满意度。
在设计薪酬计划时，一定要充分考虑员工的实际工作表现、绩效水平、市场薪酬水平等因素，确保薪酬的公平性、合理性和可操作性。
在进行岗位评价工作程序时，需要充分尊重员工的意愿和权益，确保评价过程的透明、公正和公平。
只有这样，才能为企业和员工创造共赢的局面，实现组织的长期发展和员工个人的职业发展。
岗位分析与评估的方法
岗位分析与评估的方法岗位分析与评估是组织管理中的重要环节，它能够帮助组织了解不同岗位的职责、技能要求以及绩效评估。
合理的岗位分析与评估方法可以确保组织拥有适合的人才，并更好地进行绩效管理和人力资源规划。
以下是一些常用的岗位分析与评估方法：一、工作观察法：通过观察岗位工作流程、操作步骤和任务分配情况，收集岗位相关信息。
该方法适用于工作内容比较复杂、较难以其他方式获得的岗位。
观察者可以是 HR 团队成员、岗位主管或经验丰富的员工。
观察期间，记录员工工作时长、工作任务、工作方式等信息，最终进行分析与总结。
二、工作描述法：通过询问、访谈等方式，获取员工对自己岗位职责、工作任务和技能要求的认知。
该方法适用于工作内容不太复杂、员工对自己的岗位职责比较清晰的情况。
可以通过与员工面对面交流、填写问卷等方式，收集员工对岗位的认知和理解，然后将其整理成详细的工作描述。
三、工作记录法：通过查看员工在工作过程中产生的文件、记录和报告等，获取岗位相关信息。
这种方法适用于工作内容比较规范、需要文档记录的岗位。
通过查看员工的工作成果和产出，了解岗位的工作特点和绩效评估指标。
四、问卷调查法：通过向员工发放问卷，收集他们对自己岗位职责、技能要求和改进建议的看法和意见。
问卷可以包含开放性问题和封闭性问题，既可以了解员工对现有岗位的满意度和不足之处，也可以收集他们对岗位性质、工作流程的意见和建议。
五、重要性和表现矩阵法：通过对岗位的工作任务、业绩指标等重要性与员工的工作表现进行评估，确定岗位的重要程度。
该方法能够帮助组织对不同岗位的重要性进行排序，以便更好地进行人才选拔和绩效考核。
岗位分析与评估的结果可以用于组织的人力资源管理和绩效管理。
它们可以帮助组织确定岗位职责、制定薪酬体系、确定培训需求和绩效评估指标，从而提高组织的效益和员工的满意度。
岗位分析与评估的准确性和可靠性对于组织管理的成功至关重要。
因此，在进行岗位分析与评估时，需要考虑以下几点：一、多样化的数据收集渠道：可以通过多种方法综合使用，避免单一方法的局限性。
企业人力资源管理技能培训工作分析和岗位评估
费时；难以形成对一般性工作行为 的总的概念
三、工作分析的结果
u工作分析的直接结果就是工作分析报告、文件——工作说明书。包括两 部分：工作描述、任职资格又称职务要求。
u1、工作描述
工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，包括：
➢（1）基本情况：像岗位名称（where）、岗位编号、定员标准、岗 位等级等。
u（5）工作环境
n包括社会环境和自然环境两个方面。自然环境包括地点、 湿度、温度、噪声、安全等；社会环境包括工作群体中的 人数、对人际关系的要求、工作点内外的文化设施、社会 习俗等。
u（6）聘用条件
n包括工作时间（when）、时数、工资结构及支付方式、 福利等。
u2、任职资格（职务要求）
n（1）一般要求：包括学历、性别、年龄工作经验等。 n（2）生理要求：包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性等。 n（3）心理要求：包括观察力、控制力、协调能力、理解能力、创 造力、领导能力以及职业道德和工作态度等。
法
观察法
资料分 Hale Waihona Puke 法面谈法问卷调查法
u问卷调查法：这是通过在岗人员填写工作信息调查表来获取有关 工作的信息，是一种快速而有效的方法，其使用范围很广。
u优点： n能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低 n员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间 n适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形 n结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
u工作岗位：工作岗位简称“岗位”，指在生产技术组织中，一定时间 内，由一名员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职责和责任、 权限。工作岗位与职位的的含义基本相同，指一定组织中具有一定职责 的人员的数量，但相对于职务它更强调承担某类工作任务的人员数量以 及具体的劳动地点。
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•
•确定薪资水准的两维准则
•强
•合理的
外
•薪资体系
部
竞
争
性
•弱
•低 •内部公平性
•高
• 内部公平性： •根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性
职位评估方法及程序培训
职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系
•内部管理
•外部比较
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
•职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样” 或“做得怎么样”
职位评估方法及程序培训
职位评估的主要方法
•职位与标 准比较
•职位间相 互比较
•定性法 •职位分类法
•定量法 •因素计分法
•排序法
•从整体评价 一个职位
•因素比较法
•从各因素评 价一个职位
•在操作目标和服务标 准范围内工作
3、战术性
•业务单位/部门层面
•根据组织策略,明确新产品,工 艺和标准,或制定运作计划
4、策略性 5、远见性
•公司层面 •公司层面
•根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略
•领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值
职位评估方法及程序培训
因素1（3）：贡献大小
• 实现部门内外部职位 的价值平衡
• 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的 依据
•职位评估 •可以解决的
•问题
• 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬 比较的依据
职位评估方法及程序培训
职位评估是……
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程
并以此确定职位价值
•评估前
•汇报关系
•GM •总经
理 •Director
•总监
•Manage r
•经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
•评估后
•职位价值
•总分数 职位级别 •610 63
•590 62
•485 58 •470 57 •445 56 •410 55 •380 54
•330 52
职位评估方法及程序培 训
2020/12/16
职位评估方法及程序培训
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
职位评估方法及程序培训
薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合
• 外部竞争性：
•以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性
职位评估方法及程序培训
因素１（２）：影响的性质
•参照标志
• 勤杂、保安、 工人、初级业 务员
• 一般管理人员、 领工、科长
• 部门主管、高 级业务员
• 副总、总监
• 总经理
•= •+ 影响的性质
•影响的范围
•怎样影响
1、交付性 2、操作性
•单一工作范围 •若干工作范围
•交付性根据特定的标 准和说明交付
•90000 •80000 •70000 •60000 •50000 •40000 •30000 •20000 •10000
•0
•44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
职位评估方法及程序培训
职级中位值、级差和带宽
•职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪
职级
72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
职位评估方法及程序培训
影响1（1）：组织规模的决定因素
•
职位评估方法及程序培训
审核价值链确定公司系数
•如何决定公司的乘数？
•产品 开发
•应 用装
配
•市场 销售
•分 区服
务
•实例：贸易公司 •销售额： •乘数： •累计销售额：
职级
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总分范围
826－ 850 851－875 876－900 901－ 925 926－950 951－ 975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1151－1175 1176－1200 1201－ 1225
• 选定典型职位
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
• 高层确认评估结果
职位评估方法及程序培训
按照三个基本原则选择典型职位
•够 用
•典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职 位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数 的15—30%
资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
•年收入 •（万元）
•中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位
值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的 •4 级别数越少。
•在制定中位值级差时有两个考虑因素：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
•3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工
不能得到相应奖励
•适 用
•任职者与职位要求基本一致
•好 用
•所选职位具有横向可比性
职位评估方法及程序培训
根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位
•示 意
•高管层 •高级经理 •经理/专家 •主管/专员 •领班/组长 •操作者
•L •L-1 •L-2 •L-3 •L-4 •L-5
•典型职位选择比例 •职位数量 •典型职位数量
职位评估方 毫无改变地传递
• 对原有规则进行解 释
• 以对方理解为目标 • 劝说对方接受新的
概念、方法 • 以对方接受为目标
• 通过讨论和妥协， 使对方接受整个计 划或方案
• 与不同观点、愿望 的人或组织达成战 略性的共识
•级
差
•2
•职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之
差
•薪 酬 曲 线
带 宽
•
•40 41 42 43 44 45 职级
职位评估方法及程序培训
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
职位评估方法及程序培训
本次职位评估将按如下顺序展开
•职位说明书清理 •成立职位评估委员会 •职位评估方法培训
•选定典型职位 •职位评估 •结果确认
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）
• 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部
门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训
销售规模
低
高
46
46
93
93
185
185
371
371
742
742
1.483
1.483
2,967
2,967
5,192
5,192
9,086
9,086
15,901
15,901
27,827
27,827
48,697
48,697
73,045
73,045 109,568
109,568 164,352
164,352 246,528
职级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总分范围
426－450 451－475 476－500 501－525 526－ 550 551－575 576－600 601－625 626－ 650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825
246,528 369,792
369,792 554,688
554,688 832,032
832,032
•平均值不为整数时，按经济规模方向取整
员工数目
低
高
10
10
25
25
50
50
100
100
200
200
400
400
800
800
1,400
1,400
2,500
2,500
4,000
4,000
7,000
7,000
职位评估方法及程序培训
作为一个公平的工资等级的基础
•90000
•80000
•70000
•60000
•50000
•40000
•30000
•20000
•10000
•0
•44
45 46 47 48 49 50 51 52 53
54 55 56 57 58 59 60
职位评估方法及程序培训
建立基于职位等级的薪酬结构
统
•选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每个 因素的衡量和打 分
•根据公司的特 点选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
•简单 •易维护
• 易解释
• 易修改
• 适用于工作序 列
• 与职位市场价 值紧密相关
• 可信度高
• 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值
• 与市场价值有 关
• 比较不同职能 部门间的职位
•对象 •性质