职位评估方法及程序培训

•适 用
•任职者与职位要求基本一致
•好 用
•所选职位具有横向可比性
职位评估方法及程序培训
根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位
•示 意
•高管层 •高级经理 •经理/专家 •主管/专员 •领班/组长 •操作者
•L •L-1 •L-2 •L-3 •L-4 •L-5
•典型职位选择比例 •职位数量 •典型职位数量
• 实现部门内外部职位 的价值平衡
• 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的 依据
•职位评估 •可以解决的
•问题
• 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬 比较的依据
职位评估方法及程序培训
职位评估是……
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程
•选定典型职位 •职位评估 •结果确认
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）
• 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部
门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训
246,528 369,792
369,792 554,688
554,688 832,032
832,032
•平均值不为整数时，按经济规模方向取整
员工数目
低
高
10
10
25
25
50
50
100
100
200
200
400
400
800
800
1,400
1,400
2,500
2,500
4,000
4,000
7,000
7,000
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
•职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样” 或“做得怎么样”
职位评估方法及程序培训
职位评估的主要方法
•职位与标 准比较
•职位间相 互比较
•定性法 •职位分类法
•定量法 •因素计分法
•排序法
•从整体评价 一个职位
•因素比较法
•从各因素评 价一个职位
者
司过多确认
• 有一定的下属或 • 唯一性：结果以
辅助人员
个人努力为主
• 能全权决定 业务范围内 的所有事
• 采用非常少
•参照 •<10%
标志二：
•10-15% •15-20%
•20-30%
•>30%
职位评估方法及程序培训
或直接从定义中选取
•贡献
1
2
3
4
5
影响的性质
有限
部分
直接
显著
首要
1
交付性
2
操作性
•100% •80% •60% •40% •20% •10% •±25%
•5 •20 •75 •150 •250 •500 •1000
•5 •16 •45 •60 •50 •50 •226
职位评估方法及程序培训
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
职位评估方法及程序培训
作为一个公平的工资等级的基础
•90000
•80000
•70000
•60000
•50000
•40000
•30000
•20000
•10000
•0
•44
45 46 47 48 49 50 51 52 53
54 55 56 57 58 59 60
职位评估方法及程序培训
建立基于职位等级的薪酬结构
•
•确定薪资水准的两维准则
•强
•合理的
外
•薪资体系
部
竞
争
性
•弱
•低 •内部公平性
•高
• 内部公平性： •根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性
职位评估方法及程序培训
职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系
•内部管理
•外部比较
•级别：
４
•组织类型 表
•４ •５ •８ •20
4千万美金 5 2亿美金
（185至371）
职位评估方法及程序培训
根据系数确定级别
•经济规模表 •根据不同的组织类型调整
营业额范围
•累计销售额：2亿美金
•系数＝4
级别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
职位评估方法及程序培训
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
•影响
•贡献
•性质
••组织规模 •创新
•复杂性
•创新的本质
•对象
•沟通
•性质
•知识
•团队的角色
•应•用宽度
•知识的深度
职位评估方法及程序培训
总计1210分
•705 •115
•130
•260
•5 •影响
•贡献 •性质
••组织规模
•10 •沟通
•对象 •性质
•10 •创新
•复杂性
•10 •知识
•团队角色
•创新的本质
•应•用宽度
•知识的深度
职位评估方法及程序培训
通过职位评估确定职位得分和级别
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
•级
差
•2
•职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之
差
•薪 酬 曲 线
带 宽
•
•40 41 42 43 44 45 职级
职位评估方法及程序培训
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
职位评估方法及程序培训
本次职位评估将按如下顺序展开
•职位说明书清理 •成立职位评估委员会 •职位评估方法培训
职级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总分范围
426－450 451－475 476－500 501－525 526－ 550 551－575 576－600 601－625 626－ 650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825
统
•选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每个 因素的衡量和打 分
•根据公司的特 点选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
•简单 •易维护
• 易解释
• 易修改
• 适用于工作序 列
• 与职位市场价 值紧密相关
• 可信度高
• 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值
• 与市场价值有 关
• 比较不同职能 部门间的职位
职级
72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
职位评估方法及程序培训
影响1（1）：组织规模的决定因素
•
职位评估方法及程序培训
审核价值链确定公司系数
•如何决定公司的乘数？
•产品 开发
•应 用装
配
•市场 销售
•分 区服
务
•实例：贸易公司 •销售额： •乘数： •累计销售额：
• 选定典型职位
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
• 高层确认评估结果
职位评估方法及程序培训
按照三个基本原则选择典型职位
•够 用
•典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职 位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数 的15—30%
12,000
12,000
18,000
18,000
27,000
27,000
40,000
40,000
60,000
60,000 100,000
100,000 150,000
150,000 225,000
225,000
•单位：百万USD
•员工规模表 •员工数目 •正式员工人数: 185人 •系数=5
•平均值＝4.5 •组织规模：4
• 客观、连续性
• 潜在的偏见
• 可能过分强调 某一特定的因 素
• 不常见的职位 被“强迫”分 类
• 潜在的偏见
• 非标准职位的 放入需要解释
• 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难
• 不稳定
• 稍欠灵活 • 管理复杂
•建议采 用国际职 位评估体
系
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
职位评估方法及程序培训
职级
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总分范围
826－ 850 851－875 876－900 901－ 925 926－950 951－ 975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1151－1175 1176－1200 1201－ 1225
1、有限
2、部分
•贡献
3、直接
4、显著
5、首要
•难于辨别对最 终结果的贡献
•对最终结果的 取得有间接的 影响
•对结果的取得 •对结果的取得 •对结果的取得 有直接的影响 有显著的贡献 有决定性的影响
•参照 • 辅助别人取 标志一： 得结果
• 与别人协同取 得结果
• 结果取得的主导 • 独立性：不需上
销售规模
低
高
46
46
93
93
185
185
371
371
742
742
1.483
1.483
2,967
2,967
5,192
5,192
9,086
பைடு நூலகம்
9,086
15,901
15,901
27,827
27,827
48,697
48,697
73,045
73,045 109,568
109,568 164,352
164,352 246,528
职位评估方法及程序培训
职位评估主要方法特点介绍
•特点 •优势 •局限
•简单
•复杂
•排序法
•根据公司通常 的价值标准对职 位进行排序(如: 重要性、工作复 杂性等）
•职位分类法 •市场定价法 •标准因素计分法 •定制因素计分法
•根据工作内容 •将标准职位与 进行分类和定级， 市场数据建立等 再将职位放入不 级体系，非标准 同的类别和级别 职位参照放入系
职位评估方法及程序培训
因素2（1）：沟通的性质和方式
•参照标志
• 毫无改变地传递
• 对原有规则进行解 释
• 以对方理解为目标 • 劝说对方接受新的
概念、方法 • 以对方接受为目标
• 通过讨论和妥协， 使对方接受整个计 划或方案
• 与不同观点、愿望 的人或组织达成战 略性的共识
职位评估方法及程序培 训
2020/12/16
职位评估方法及程序培训
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
职位评估方法及程序培训
薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合
• 外部竞争性：
•以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性
并以此确定职位价值
•评估前
•汇报关系
•GM •总经
理 •Director
•总监
•Manage r
•经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
•评估后
•职位价值
•总分数 职位级别 •610 63
•590 62
•485 58 •470 57 •445 56 •410 55 •380 54
•330 52
职位评估方法及程序培训
因素１（２）：影响的性质
•参照标志
• 勤杂、保安、 工人、初级业 务员
• 一般管理人员、 领工、科长
• 部门主管、高 级业务员
• 副总、总监
• 总经理
•= •+ 影响的性质
•影响的范围
•怎样影响
1、交付性 2、操作性
•单一工作范围 •若干工作范围
•交付性根据特定的标 准和说明交付
资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
•年收入 •（万元）
•中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位
值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的 •4 级别数越少。
•在制定中位值级差时有两个考虑因素：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
•3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工
不能得到相应奖励
•建立和实施业务策略， 对于事业/职能部门结果 有重大影响
3
战术性
4
策略性
5
远见性
职位评估方法及程序培训
因素2：沟通
•本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通 的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
•衡量的因素：
•沟通的性质 •沟通的对象
•原则：
•某种沟通方式使用频率 大于25%就可认为是必须 的沟通技能
•90000 •80000 •70000 •60000 •50000 •40000 •30000 •20000 •10000
•0
•44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
职位评估方法及程序培训
职级中位值、级差和带宽
•职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪
•在操作目标和服务标 准范围内工作
3、战术性
•业务单位/部门层面
•根据组织策略,明确新产品,工 艺和标准,或制定运作计划
4、策略性 5、远见性
•公司层面 •公司层面
•根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略
•领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值
职位评估方法及程序培训
因素1（3）：贡献大小