绩效管理体系项目-个人能力评估模型(PPT 37页)
合集下载
绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
个人绩效管理课件
0102Fra bibliotek0304
目标设定
明确个人工作目标，确保与组 织目标保持一致，并制定具体
、可衡量的绩效指标。
计划制定
根据目标设定，制定个人工作 计划，包括时间表、任务分配
、资源需求等。
设定优先级
根据工作的重要性和紧急性， 合理安排工作优先级，确保重
点任务得到优先处理。
沟通与确认
与上级领导进行沟通，确保工 作计划得到上级的支持和认可 ，同时明确工作期望和要求。
个人绩效管理的历史与发展
起源
个人绩效管理起源于20世纪初的 美国，当时为了提高生产效率和 工作效率，一些公司开始采用绩
效评估和奖励制度。
发展
随着人力资源管理理论和实践的 不断发展，个人绩效管理逐渐演 变成一种更加系统和全面的方法 ，强调目标设定、沟通和反馈、
培训和发展等方面。
未来趋势
未来的个人绩效管理将更加注重 个体差异和多元化，同时借助技 术手段实现更加智能化和自动化
定期评估
定期进行绩效评估，以便 及时发现问题并采取改进 措施。
反馈与沟通
在评估过程中保持开放和 透明的沟通，确保双方对 评估结果的理解和认同。
反馈与改进
及时反馈
提供及时、具体的反馈，帮助员 工了解自己的不足和需要改进的
地方。
持续改进
鼓励员工不断寻求改进机会，提高 个人和组织绩效。
培训与发展
根据员工需要，提供相应的培训和 发展机会，提升员工能力。
个人绩效管理课件
目 录
• 个人绩效管理概述 • 个人绩效管理的核心概念 • 个人绩效管理流程 • 个人绩效管理工具与技术 • 个人绩效管理挑战与解决方案 • 个人绩效管理案例研究
01
目标设定
明确个人工作目标，确保与组 织目标保持一致，并制定具体
、可衡量的绩效指标。
计划制定
根据目标设定，制定个人工作 计划，包括时间表、任务分配
、资源需求等。
设定优先级
根据工作的重要性和紧急性， 合理安排工作优先级，确保重
点任务得到优先处理。
沟通与确认
与上级领导进行沟通，确保工 作计划得到上级的支持和认可 ，同时明确工作期望和要求。
个人绩效管理的历史与发展
起源
个人绩效管理起源于20世纪初的 美国，当时为了提高生产效率和 工作效率，一些公司开始采用绩
效评估和奖励制度。
发展
随着人力资源管理理论和实践的 不断发展，个人绩效管理逐渐演 变成一种更加系统和全面的方法 ，强调目标设定、沟通和反馈、
培训和发展等方面。
未来趋势
未来的个人绩效管理将更加注重 个体差异和多元化，同时借助技 术手段实现更加智能化和自动化
定期评估
定期进行绩效评估，以便 及时发现问题并采取改进 措施。
反馈与沟通
在评估过程中保持开放和 透明的沟通，确保双方对 评估结果的理解和认同。
反馈与改进
及时反馈
提供及时、具体的反馈，帮助员 工了解自己的不足和需要改进的
地方。
持续改进
鼓励员工不断寻求改进机会，提高 个人和组织绩效。
培训与发展
根据员工需要，提供相应的培训和 发展机会，提升员工能力。
个人绩效管理课件
目 录
• 个人绩效管理概述 • 个人绩效管理的核心概念 • 个人绩效管理流程 • 个人绩效管理工具与技术 • 个人绩效管理挑战与解决方案 • 个人绩效管理案例研究
01
KPI绩效指标体系的评价系统(ppt 97页)
Êý ¾Ý ¹Ü Àí
»á Òé ×é Ö¯ ¸ú ×٠ʵ Ê©
第 31 页
行为模块七：会务工作
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处
创新、打破常规、 挑战标准
团队与合作 与上下游，周围沟
通、了解别人工作 帮助别人，传授知
较强的个人成就需 求
个人亲和需求不能 太弱，个人影响需 求不能太强
以个人需求量表测量 个人成就、亲和、影 响三种社会性需求
识经验
挖掘开发设计中的 错误
个人影响需求的强
中试 人员
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没
2、高绩效团队的员工组合特征 3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）
① 与被选职位的
任职者就所从事 工作的关键行为
④ 初步形成素质
模型框架
进行面谈
组织该职位
②
的不同任职者 进行讨论
第 23 页
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理体系项目-个人能力评估模型PPT
物力资源
办公场地、计算机、打印机、投影仪等设备。
资金预算
项目总预算为100万元，其中人力资源费用 40万元，软件开发费用30万元，试点运行 费用20万元，其他费用10万元。
06
风险识别与应对措施
潜在风险识别及分析
数据收集不全
在评估个人能力时，如 果数据收集不全面或不 准确，可能会导致评估 结果失真。
确定评估目标
明确模型评估的具体目标，如员工绩效、技能水 平等。
设计评估维度
根据评估目标，设计多个评估维度，如知识、技 能、态度等。
构建评估模型
基于评估维度，构建个人能力评估模型，包括指 标、权重、评分标准等。
评估指标选取与权重分配
01
02
03
选取评估指标
针对每个评估维度，选取 具体的评估指标，如专业 知识掌握程度、工作技能 熟练度等。
评估标准单一
现有评估体系往往以业绩为主要标准，忽视员工在团队协作、创新 能力、领导力等方面的表现。
缺乏个性化评估
不同岗位和层级的员工能力需求各异，现有体系缺乏对个体差异的考 虑，评估结果缺乏针对性和公正性。
个人能力评估模型需求
1 2
多元化的评估标准
需要建立涵盖知识、技能、态度、价值观等多方 面的评估标准，全面反映员工的个人能力。
个性化的评估方法
针对不同岗位和层级的员工，需要设计个性化的 评估方法，确保评估结果的准确性和公正性。
3
实时动态的评估过程
个人能力评估应是一个持续的过程，需要实时收 集和分析数据，及时调整评估策略和方法。
项目目标与预期成果
构建个人能力评估模型
通过本项目，旨在构建一个科学、合理、可操作的个人能力评估模型，为组织提供全面、 准确的员工能力信息。
绩效评价课件PPT课件
03 绩效评价方法
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
全方位、多角度的绩效评价方法
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效评价方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的绩效表现， 提供全面的反馈和改进建议。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
强调目标与结果的绩效评价方法
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法，它通过设定明确、可衡量的目标，并定期评估目标 的完成情况来评价员工的绩效表现。
通过绩效评价，员工可以了解自己的优势和不足，制定个人发展计划， 同时组织也可以根据绩效评价结果调整战略方向和目标。
为人力资源决策提供依据
绩效评价结果可以为人力资源决策提供依据，如晋升、奖励、培训等。
绩效评价的流程
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行 动计划，包括时间表、责任人、 资源等。
绩效评价与反馈
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
关注关键绩效领域的评价方法
详细描述
关键绩效指标法是一种关注关键绩效领域的绩效评价方法， 它通过设定与组织战略目标相关的关键绩效指标，来评估员 工在关键领域的表现和贡献。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
平衡、全面的绩效评价方法
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡、全面的绩效评价方法，它通过设定财务、客户、内部业务流 程、学习与成长等四个维度的绩效指标，来全面评估员工的绩效表现和组织的战略目标。
有时候，员工不清楚自己的工 作目标，或者对评价标准理解 不清晰，导致评价结果不准确 。
主观偏见影响
评价者的主观偏见和情感因素 可能会影响评价的公正性和客 观性。
反馈机制不健全
人力资源绩效管理系统模型课件
发现关键价值 驱动因素
关键业绩指标的 收集与创新
明确各岗位 数量化平衡
组织结构与 职位描述
筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标
现有工作业绩 整理总结资料
借鉴先进经验
国际同行业公司 国内主要竞争对
手考核标准
人力资源绩效管理系统模型
配合政策与 竞争力分析 的需要
监管标准及行 业经济技术指标
19
培训大纲讲解
关键业绩指标的特点
关键业绩指标的价值
•基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正
•是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •是对业绩结果中可影响部分的衡量 •是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性
21
7
培训大纲讲解
案例分析 绩效管理的常见误区 绩效管理的收益者 绩效管理、激励机制与企业文化 人力资源管理模型 绩效管理系统 绩效考核的常用方法
绩效改进与沟通
人力资源绩效管理系统模型
8
绩效管理的收益者
组织绩效
经理目标
员工目标
绩效管理
受益者 成功绩效管理的受益表现
组织
管理 者
提高组织整体业绩和效能 强化或形成企业文化 促进人力资源开发 整合优化组织结构
绩效管理、激励机制与企业文化
企业运行中形成的行为规范
企业成熟水平的 重要标志
孕育、培育、固化
企业人力资 源管理的精
髓
创造企业活力与未来发 展潜力的制度
人力资源绩效管理系统模型
11
培训大纲讲解
案例分析 绩效管理的常见误区 绩效管理的收益者 绩效管理、激励机制与企业文化 人力资源管理模型 绩效管理系统 绩效考核的常用方法
绩效管理--绩效评价指标PPT(76张)
价指标和态度评价指标，然后根据不同的评价 目的规定这三个评价维度分别占多大的比重
2、评价对象的特征 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该
对象整体工作绩效的影响程度
3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评 价指标选择和权重上
第四节 绩效评价方法的选择
一 绩效评价方法的分类 根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量 表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目 标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象 的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、 需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价， 由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法
绩效评价 方法
相对评价方法 绝对评价方法 描述法
比较法 量表法 目标管理法源自二 具体方法（一） 比较法
拿一个人的绩效去与其他的人进行比较， 从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的 方法 。 缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很 难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪 酬分配时难以平息争议。
对于处于组织中不同职务职能等级上的员工， 我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评 价指标和权重
采用“分层分类的绩效评价体系”
职务种类不同形成的横向分类－分类
职能等级形成的纵向层次－分层
步骤三：确定不同的指标权重
确定指标权重的因素有：评价的目的；评 价对象的特征；企业文化的要求
1、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评
果真正反映出员工的整体绩效
3、工作态度指标
2、评价对象的特征 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该
对象整体工作绩效的影响程度
3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评 价指标选择和权重上
第四节 绩效评价方法的选择
一 绩效评价方法的分类 根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量 表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目 标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象 的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、 需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价， 由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法
绩效评价 方法
相对评价方法 绝对评价方法 描述法
比较法 量表法 目标管理法源自二 具体方法（一） 比较法
拿一个人的绩效去与其他的人进行比较， 从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的 方法 。 缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很 难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪 酬分配时难以平息争议。
对于处于组织中不同职务职能等级上的员工， 我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评 价指标和权重
采用“分层分类的绩效评价体系”
职务种类不同形成的横向分类－分类
职能等级形成的纵向层次－分层
步骤三：确定不同的指标权重
确定指标权重的因素有：评价的目的；评 价对象的特征；企业文化的要求
1、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评
果真正反映出员工的整体绩效
3、工作态度指标
单位员工月度KPI绩效考核个人能力评价结果汇报PPT模板
请输入小标题
请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本
04%
请输入小标题
请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中的文本后， 再此框中选择粘贴。
点此编辑标题
1
点此编辑标题
2
点此编辑标题 3
4
点此编辑标题
5
点此编辑标题
6
点此编辑标题
在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详 细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。
添加文字标题内容 01
详细信息。
点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。
点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和
01
02
03
04
输入你的标题
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 输入简单的文字概述里 输入输入里这里输入简 单的文字概述里输入简
单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小
PART 01
考核细则
此处输入小标题
请在此处输入您的文本
01
请在此处输入您的文本
04
此处输入小标题 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本
此处输入小标题
02
请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业务技能
发展基于事实的信息收集，分析， 信息处理能力 – 发展基于事实的信息收集，分析，和总结能力
信息收集 信息分析 归纳汇总 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 ：将分析结果综合成具有说服力的报告
系统思维能力 – 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 全面了解企业的业务流程，
绩效管理
绩效管理体系项目
个人能力评估模型
目录
1. 能力模型介绍 2. 明确企业使命和核心竞争力 3. 构架个人能力模型 4. 通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5. 工作步骤
1. 能力模型介绍
能力模型介绍
人力资源管理面临的问题：
如何招募适应不断 变化的市场需求和 公司发展战略的人 才 如何发展员工的技 能和知识，以满足 客户和公司的期望
表现评估
M A P NP NA
A NP P P NP P P NA P
M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用 ： ： ： ： ：
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
如何把员工的技能 和知识与工作安排 挂钩 Nhomakorabea？
如何基于科学的衡量 手段来决定员工的升 迁和报酬，以满足员 工个人职业发展的志 愿，提高士气和客户 满意程度
能力模型介绍（续）
“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合， 更应该是能力的组合”
－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad， 哈佛商学院出 版社，1994年
4. 通过集成的人力资源体系创造竞争优势
通过集成的人力资源体系创造竞争优势
在基于能力模型的企业，人力资源管理是战略性的。 于企业的整体战略紧密相连，并且面向未来。人力 资源管理的核心是成功实施企业战略所必需的知识， 技术和能力。所有的工作必须据此展开
通过集成的人力资源体系创造竞争优势
通过个人能力模型集成人力资源管理
市场 – 掌握一定的市场营销知识
行业市场知识 市场分析能力 市场拓展 ：掌握行业市场的相关知识 ：对市场发展趋势作出合理的分析 ：参与市场拓展的活动
构架个人能力模型（续）
专门知识
专门知识 – 加强对客户行业和职能业务的了解
行业知识 职能业务知识
：积累行业知识，提供富有影响力的解决方案 ：积累职能业务知识，促进工作的进展
构架个人能力模型（续）
定义个人能力的行为表现（续）
同一种能力对不同级别的人员，有不同的行为表现定义。 例如，项目管理能力对项目组员，项目经理和技术总监来 说，含义各不相同：
项目组员 项目经理 项目经理 技术总监 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整 个项目中的位置 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成 及时确定并沟通资源需求 有效处理障碍，确保项目的顺利进行
构架个人能力模型（续）
管理能力
人员发展 – 营造促进人员发展的环境
知识技能传授 职业发展设计 ：促进企业内部知识技能的交流 ：为下属的职业发展制定计划
个人发展 – 对自身的职业发展负责
个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创新性 承受挑战 ：以积极的态度接受挑战和责任
创造性方案 ：制定创造性解决方案，寻求持续改进的机会 流程分析和设计 ：优化业务流程
有效地利用各种工具和技术， 实施能力 –有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 有效地利用各种工具和技术
工具使用和操作 工作进度控制 工作质量控制 费用控制 方案设计 ：对具体的工具和技术的掌握 ：按既定工作计划完成任务 ：保证工作质量符合企业的标准 ：在预算费用内完成既定任务 ：具备规划设计能力
组织能力 – 有效地组织管理企业各方面资源
构架个人能力模型（续）
业务发展能力
产品服务推销能力 – 发现并把握销售机会
产品知识 销售技巧 ：对企业的产品有深入的了解 ：具备一定的销售技巧
客户关系管理 – 与客户建立并维持良好的关系
客户档案管理 服务意识 发展新客户 内部协调 ：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 ：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务
－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad， 哈佛商学院出版社，1994年
能力模型介绍（续）
采用能力模型的优点：
适应能力 反应速度成为新经济时代企业获得成功的基本要素 适应能力和反应速度 反应速度 员工的技能，知识和素质日益成为企业参与竞争的最重要的资 源之一。员工发展的重点从对现有的工作岗位的适任性转移到 综合能力的提高，促使员工以创新的工作方式接纳新的挑战 强调能力而不是岗位描述的企业更具有灵活性。管理者可以迅 速调整业务操作和组织架构，在变化多端的环境中保持竞争力。 对个人来说，也能较灵活地实现岗位迁移 基于能力的管理方式迎合组织机构的扁平化趋势 - 强调横向的能力扩展，而不是纵向的级别递升 - 激励员工的自我发展和自我评估
财务管理 – 从财务角度出发，对日常工作进行监控 从财务角度出发，
预算制定和控制 财务知识 资金管理 工作计划 团队管理 协调沟通 监督指导 评估考核 ：制定周密的预算，并严格按预算开展工作 ：具备一定的财务分析知识和技能 ：具备现金管理能力 ：制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评
系统思维能力，以及一些业务技术和工具
管理技能：
促进知识传授，为下级明晰职业发展道路， 个人发展，财务管理能力，组织能力 建立良好的客户关系，了解自身所
业务发展技能：
处行业状
况，适时向客户介绍公司情况并拓展公司业 务范围
专门知识：
掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务 相联系的职能部门的知识
构架个人能力模型（续）
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
招聘与任用
培训与发展
个人 能力 模型
考核与评估
员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果
报酬与晋升
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
表现评估
M A P NP NA
M A P P P A P P NA P
M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用 ： ： ： ： ：
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
“员工综合表现评估表”应用示例－表现评估（续）
管理技能
知识技能传授 – 促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 – 为下属的职业发展制定计划 个人职业发展设计 – 对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识技术的学习和运用 – 通过新知识和技术，提高创新性 承受挑战 – 以积极的态度接受挑战和责任 预算制定和控制 – 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 – 具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 – 具备现金管理能力 工作计划 – 制定明确的，可实施的工作计划 团队管理 – 建立并维持高效的团队 协调沟通 – 与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调 监督指导 – 监督工作进展，并提出建设性意见和建议 评估考核 – 对下属作出公正的，全面的考评
主要流程/ 主要流程/方 案
明确企业使命和核心竞争力
公司的使命： 成为中国电力行业最优秀的应用软件 和解决方案提供商 公司的核心竞争力： 高效的应用化软件和专业化的服务。 主要体现在效果， 质量 ，效率，和 服务四个方面
3. 构架个人能力模型
构架个人能力模型
设计个人能力模型的技能和知识要求
经过项目小组的讨论，我们将个人能力模型的技能 和知识要求初步归纳为以下四大类： 业务技能： 掌握开展日常工作所需的信息收集、分析和
M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用 ： ： ： ： ：
表现评估
M A P NP NA
A NA P A P NA P P P P P NA NA
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
“员工综合表现评估表”应用示例－表现评估 （续）
业务发展能力
产品知识 – 对企业的产品有深入的了解 销售技巧 – 具备一定的销售技巧 客户档案管理 – 有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 服务意识 – 强化客户服务意识 发展新客户 – 积极拓展新的客户 内部协调 – 协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务 行业市场知识 – 掌握行业市场的相关知识 市场分析能力 – 对市场发展趋势作出合理的分析 市场拓展 – 参与市场拓展的活动
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
考核与评估
通过对个人评估模型中定义的行为表现的观察，可 以评判员工对某种技能的掌握程度 通过“员工综合表现评估表”，可以在期初为员工 设定工作和发展目标（可能是在年初，或每个项目 开始前） 参照设定的目标，在期末对员工的工作表现作出考 评，并将考评结果与激励机制相联系
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
报酬与晋升
以“员工综合表现评估表”的结果为基础，考虑员 工的薪酬回报和晋升机会
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
“员工综合表现评估表”应用示例－目标与期望
类别 业务技能 发展重点
（总额为100） 总额为100） 100
主要目标
50
管理技能
30
业务发展能力
能力模型介绍（续）
什么是“能力模型”？
企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了 要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。 明确定义的企业特有的能力模型，可以推动企业战略目标 的实现，从而赢得竞争优势。 “… 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及 对此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最 基本测试。”
发展基于事实的信息收集，分析， 信息处理能力 – 发展基于事实的信息收集，分析，和总结能力
信息收集 信息分析 归纳汇总 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 ：将分析结果综合成具有说服力的报告
系统思维能力 – 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 全面了解企业的业务流程，
绩效管理
绩效管理体系项目
个人能力评估模型
目录
1. 能力模型介绍 2. 明确企业使命和核心竞争力 3. 构架个人能力模型 4. 通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5. 工作步骤
1. 能力模型介绍
能力模型介绍
人力资源管理面临的问题：
如何招募适应不断 变化的市场需求和 公司发展战略的人 才 如何发展员工的技 能和知识，以满足 客户和公司的期望
表现评估
M A P NP NA
A NP P P NP P P NA P
M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用 ： ： ： ： ：
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
如何把员工的技能 和知识与工作安排 挂钩 Nhomakorabea？
如何基于科学的衡量 手段来决定员工的升 迁和报酬，以满足员 工个人职业发展的志 愿，提高士气和客户 满意程度
能力模型介绍（续）
“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合， 更应该是能力的组合”
－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad， 哈佛商学院出 版社，1994年
4. 通过集成的人力资源体系创造竞争优势
通过集成的人力资源体系创造竞争优势
在基于能力模型的企业，人力资源管理是战略性的。 于企业的整体战略紧密相连，并且面向未来。人力 资源管理的核心是成功实施企业战略所必需的知识， 技术和能力。所有的工作必须据此展开
通过集成的人力资源体系创造竞争优势
通过个人能力模型集成人力资源管理
市场 – 掌握一定的市场营销知识
行业市场知识 市场分析能力 市场拓展 ：掌握行业市场的相关知识 ：对市场发展趋势作出合理的分析 ：参与市场拓展的活动
构架个人能力模型（续）
专门知识
专门知识 – 加强对客户行业和职能业务的了解
行业知识 职能业务知识
：积累行业知识，提供富有影响力的解决方案 ：积累职能业务知识，促进工作的进展
构架个人能力模型（续）
定义个人能力的行为表现（续）
同一种能力对不同级别的人员，有不同的行为表现定义。 例如，项目管理能力对项目组员，项目经理和技术总监来 说，含义各不相同：
项目组员 项目经理 项目经理 技术总监 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整 个项目中的位置 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成 及时确定并沟通资源需求 有效处理障碍，确保项目的顺利进行
构架个人能力模型（续）
管理能力
人员发展 – 营造促进人员发展的环境
知识技能传授 职业发展设计 ：促进企业内部知识技能的交流 ：为下属的职业发展制定计划
个人发展 – 对自身的职业发展负责
个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创新性 承受挑战 ：以积极的态度接受挑战和责任
创造性方案 ：制定创造性解决方案，寻求持续改进的机会 流程分析和设计 ：优化业务流程
有效地利用各种工具和技术， 实施能力 –有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 有效地利用各种工具和技术
工具使用和操作 工作进度控制 工作质量控制 费用控制 方案设计 ：对具体的工具和技术的掌握 ：按既定工作计划完成任务 ：保证工作质量符合企业的标准 ：在预算费用内完成既定任务 ：具备规划设计能力
组织能力 – 有效地组织管理企业各方面资源
构架个人能力模型（续）
业务发展能力
产品服务推销能力 – 发现并把握销售机会
产品知识 销售技巧 ：对企业的产品有深入的了解 ：具备一定的销售技巧
客户关系管理 – 与客户建立并维持良好的关系
客户档案管理 服务意识 发展新客户 内部协调 ：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 ：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务
－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad， 哈佛商学院出版社，1994年
能力模型介绍（续）
采用能力模型的优点：
适应能力 反应速度成为新经济时代企业获得成功的基本要素 适应能力和反应速度 反应速度 员工的技能，知识和素质日益成为企业参与竞争的最重要的资 源之一。员工发展的重点从对现有的工作岗位的适任性转移到 综合能力的提高，促使员工以创新的工作方式接纳新的挑战 强调能力而不是岗位描述的企业更具有灵活性。管理者可以迅 速调整业务操作和组织架构，在变化多端的环境中保持竞争力。 对个人来说，也能较灵活地实现岗位迁移 基于能力的管理方式迎合组织机构的扁平化趋势 - 强调横向的能力扩展，而不是纵向的级别递升 - 激励员工的自我发展和自我评估
财务管理 – 从财务角度出发，对日常工作进行监控 从财务角度出发，
预算制定和控制 财务知识 资金管理 工作计划 团队管理 协调沟通 监督指导 评估考核 ：制定周密的预算，并严格按预算开展工作 ：具备一定的财务分析知识和技能 ：具备现金管理能力 ：制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评
系统思维能力，以及一些业务技术和工具
管理技能：
促进知识传授，为下级明晰职业发展道路， 个人发展，财务管理能力，组织能力 建立良好的客户关系，了解自身所
业务发展技能：
处行业状
况，适时向客户介绍公司情况并拓展公司业 务范围
专门知识：
掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务 相联系的职能部门的知识
构架个人能力模型（续）
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
招聘与任用
培训与发展
个人 能力 模型
考核与评估
员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果
报酬与晋升
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
表现评估
M A P NP NA
M A P P P A P P NA P
M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用 ： ： ： ： ：
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
“员工综合表现评估表”应用示例－表现评估（续）
管理技能
知识技能传授 – 促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 – 为下属的职业发展制定计划 个人职业发展设计 – 对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识技术的学习和运用 – 通过新知识和技术，提高创新性 承受挑战 – 以积极的态度接受挑战和责任 预算制定和控制 – 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 – 具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 – 具备现金管理能力 工作计划 – 制定明确的，可实施的工作计划 团队管理 – 建立并维持高效的团队 协调沟通 – 与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调 监督指导 – 监督工作进展，并提出建设性意见和建议 评估考核 – 对下属作出公正的，全面的考评
主要流程/ 主要流程/方 案
明确企业使命和核心竞争力
公司的使命： 成为中国电力行业最优秀的应用软件 和解决方案提供商 公司的核心竞争力： 高效的应用化软件和专业化的服务。 主要体现在效果， 质量 ，效率，和 服务四个方面
3. 构架个人能力模型
构架个人能力模型
设计个人能力模型的技能和知识要求
经过项目小组的讨论，我们将个人能力模型的技能 和知识要求初步归纳为以下四大类： 业务技能： 掌握开展日常工作所需的信息收集、分析和
M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用 ： ： ： ： ：
表现评估
M A P NP NA
A NA P A P NA P P P P P NA NA
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
“员工综合表现评估表”应用示例－表现评估 （续）
业务发展能力
产品知识 – 对企业的产品有深入的了解 销售技巧 – 具备一定的销售技巧 客户档案管理 – 有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 服务意识 – 强化客户服务意识 发展新客户 – 积极拓展新的客户 内部协调 – 协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务 行业市场知识 – 掌握行业市场的相关知识 市场分析能力 – 对市场发展趋势作出合理的分析 市场拓展 – 参与市场拓展的活动
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
考核与评估
通过对个人评估模型中定义的行为表现的观察，可 以评判员工对某种技能的掌握程度 通过“员工综合表现评估表”，可以在期初为员工 设定工作和发展目标（可能是在年初，或每个项目 开始前） 参照设定的目标，在期末对员工的工作表现作出考 评，并将考评结果与激励机制相联系
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
报酬与晋升
以“员工综合表现评估表”的结果为基础，考虑员 工的薪酬回报和晋升机会
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
“员工综合表现评估表”应用示例－目标与期望
类别 业务技能 发展重点
（总额为100） 总额为100） 100
主要目标
50
管理技能
30
业务发展能力
能力模型介绍（续）
什么是“能力模型”？
企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了 要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。 明确定义的企业特有的能力模型，可以推动企业战略目标 的实现，从而赢得竞争优势。 “… 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及 对此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最 基本测试。”