房地产区域成本管理三级管控讲解
房地产项目成本控制——讲义课件
04 房地产项目成本控制策略 与技巧
设计阶段成本控制
01
02
03
04
设计阶段是项目成本控制的重 要环节，通过优化设计方案，
可以降低项目成本。
设计阶段成本控制的关键在于 选择合适的设计单位和设计方 案，以及加强设计变更的管理
。
设计阶段成本控制的具体措施 包括限额设计、设计招标、设
计方案比选等。
限额设计是指根据投资估算和 初步设计，对施工图设计进行 限制，确保总成本不超过预期
。
施工阶段成本控制
施工阶段是项目成本控制的另一个关 键环节，通过加强施工现场管理，可 以降低项目成本。
施工阶段成本控制的具体措施包括工 程量清单计价、施工招标、施工合同 管理、工程变更控制等。
施工阶段成本控制的关键在于选择合 适的施工队伍和材料设备，以及加强 施工现场的协调和管理。
工程量清单计价是指根据工程量清单 和计价表，对施工过程中的工程量进 行计量和计价，确保实际成本不超过 预期。
营销成本
广告宣传费用
如媒体广告、户外广告等费用。
活动策划费用
如开盘活动、促销活动等策划和实施费用。
销售代理费用
委托销售代理机构的代理费用。
其他费用
如市场调研费、展位费等。
其他成本
融资成本
如贷款利息、担保费等。
税费成本
如增值税、企业所得税等税费。
不可预见费用
为应对可能出现的风险和不确定性而预留的费用 。
全过程成本控制与管理
全过程成本控制与管理是指从 项目立项到竣工交付全过程进
行成本控制。
全过程成本控制与管理的关键 在于建立完善的成本控制体系 和制度，加强各阶段的协调和
配合。
房地产成本管理和控制
成本决策管控分类 战略决策：国家宏观政策，行业发展趋势，企业自身人、财、物水平，
企业社会资源等，决策是否进入房地产行业。 战术决策：做什么产品，商业还是住宅；产品布局，全球、全国、局部。 业务决策：土地是否获取，产品方案，部品方案等。
成本决策管控程序 一般程序包括分析问题、设计方案、评价方案、实施方案、方案调整和
可行性进行技术经济分析，对可以达到目标的不同方案进行比较和评价， 并作出判断，选择某一方案的过程。它贯穿于整个生产经营过程，涉及 面广，因此，在每个环节都应选择最优的成本决策方案，才能达到总体 的最优。 成本决策重要性
房地产产品其空间的固定性特征，一旦决策完成付诸实施，将很难随 意移动和变更。
房地产投资建设周期长、占用资金量大，一旦开工建设就不能中断， 要力求缩短工期，在最佳时机投入市场。
N销售计划、价格
N销售收入计划（资 金流入）
项目地工程设计规 范、标准、规定等 项目人防、消防、 供水、供电、热力 等规定和要球
项目地规划要求
项目地建筑面积、 销售面积计算规定
N产品可研配置案
项目开发周期 两费一稅
项目开发全成本
项目地质检、验收 规定等
项目地交房标准等 项目地建筑面积、 销售面积计算规定
4 基础设施建设费5-8%
5 公共配套设施建设费1-2%
全
6 开发间接费3-5%
成 本
7 管理费用1-2%
8 财务费用3-5%
建开 造发 成成 本本
9 销售费1 不可预见费1-3%
总计
1、成品生命周期成本理论 20世纪60年代初期，美国，军队，全程。
2、成本规划理论 20世纪60年代中期，日本，丰田，目标成本。
N项目开发周期
房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
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责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
房地产企业成本管理解析PPT讲义
四、总部和项目公司的权责关系
项目公司权责Biblioteka • 负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结 果负全面责任。
• 如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和 产品定位工作，并对其结果负责。
• 负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全 部责任。
• 对项目的工程成本控制负直接和主要责任 • 对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和
计210万m2，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150 万m2以上的住宅或商用土地储备。
万通地产截止07年3季度在建规模统计 （共计210万m2)
酒店式公寓 天津空港
13.50 , 6%
中高层公寓 天津尚北新新家园
36.57, 17%
独栋及联排别墅 北京龙山新新小镇
37.75 , 18%
高层公寓 天津万通上游国际
**开发总流程图.vsd
项目管理手册体系说明. 施工过程管理流程图.vsd
成本管理流程图.vsd
工程成本动态管理流程 事业部
设计中心
项目可研报 告
规划方案可 行性评审
项目可研阶段成本管理
控规设计
工程中心
建筑方案可 行性评审
成本中心
投资估算合 理性评审
确立投资估算 及编制成本指
导书
修正投资估算
采购中心
目
➢第四部分：总部和项目公司的权责关系
录
➢第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
➢第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
➢第七部分：简述集中采购的价值取向
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
项目前期估算---项目可研阶段决策的依据，遵循科学方法，稳健性、 可比性、可追溯性及经济上可接受原则
标杆房地产企业成本控制12大阶段管理体系层级划分关键点控制
二、控制原则
在国家规定范围内最大限度地控制企业的费 用。
•2018/12/20
三、本阶段对造价的影响
购地阶段的成本控制是整个项目成本控制的 第一步，一般占房价的23%左右，占总成本的 30—50%。购地费用的合理与否，对项目整个 成本控制有直接影响。
•2018/12/20
四、不同开发形式的成本控制重点
3、扩初设计
（3）扩初设计 图
4、桩基设计
搜集权威地质资料 自己专业人员勘察 设计部负责，工程部协 （ 2 ）设计方案评 桩基设计2种以上形式 助 审 由专家进行桩基形式和桩基结构评审 设计调整 （3）桩基施工图 （1）地质勘察
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配 套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设 1. 施工图设计要 计要求 设计部和工程部负责，其他 求 建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施 部门协助 费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部 分，应严格审核。 1.报建 5、施工图 1.报施图 设计 1.审图 1.施工配合 1.面积测算 政府部门报批费，按政府有关政策交纳。 项目部
互审互签，明确修改意见，设计洽商
设计部负责，工程部协助， 知会销售部
设计图纸测算与实际施工时检验相结合 设计部负责，工程部协助 6、装修方 1.方案设计要求 根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结 设计部负责，销售部协助 果确定方案设计要求 案设计 市场信息调研 1.材料设备选型 根据设计要求确定装修材料和设备 设计部负责，成本部、采购 成本方案 部协助 制订装修设计目标成本计划明细表 装饰综合价格拆分分析 制订设计任务书 设计部负责，销售部协助 1.招投标 评审 招投标评审委员会
三级计划管控体系PPT精选文档
4
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龙湖：集团关注的关键节点
14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设 计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区 开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13） 交房（14）交房完成率95％
6. 营销方案——专业节点
7. 营销方案集团确认——专业监控与公司授权
8. 《项目投资分析模型（概念版）》 ——项目专业风险控制、专业监控与公司授权
9. 规划及建筑方案集团确认 ——专业监控与公司授权
10. 详规批复——完善法律手续
11. 建筑用地规划许可证 ——完善法律手续
12. 土地证 ——完善法律手续
项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的
计划。
6
6
1. 土地确权（项目第一笔付款） ——完善法律手续、重大费用节点
2. 场地拆迁完毕 ——完善法律手续
3. 项目经营实施策划报告 ——经营监控、专业监控与公司授权
4. 概念性方案设计任务书 ——专业节点
5. 概念性方案设计任务书集团确认 ——专业监控与公司授权
三
级
计
售楼卖场计划
工程管理进行优化，有效提高资金 利用效率。
各专业部门计划 需要的其它计划
划
9
9
一
3~5年战略
级
计 划
人力资源配置
公司年度经营目标 项目关键节点计划
项目现金流计划
二
营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划
级
计 划
承建商、材料进场计划
施工进度控制计划剖析及建议
房地产开发项目成本管理和控制
房地产开发项目成本管理和控制随着城市的发展和人口的增加，房地产开发成为了经济社会发展中的重要组成部分。
在房地产项目的开发过程中，成本管理和控制是非常重要的环节。
只有有效地管理和控制成本，才能使项目顺利进行并取得成功。
本文将从成本管理和控制的角度探讨房地产开发项目的重要性，并介绍一些有效的方法和技巧。
一、成本管理的重要性在房地产开发项目中，成本管理是非常重要的环节。
成本管理可以帮助项目方在开发过程中合理使用资源，提高资源利用效率，降低项目成本。
成本管理可以帮助项目方及时发现和解决成本问题，确保项目按时按质完成。
成本管理还可以帮助项目方树立正确的经济观念，以便更好地满足市场需求并获取更高的经济效益。
二、成本管理的方法和技巧1. 制定合理的成本预算在房地产开发项目的初期，项目方需要制定合理的成本预算。
成本预算应该包括项目的各个环节和阶段的费用，包括土地成本、建筑成本、材料成本、劳动力成本、管理费用等。
在制定成本预算时，项目方需要对市场行情进行调研和分析，以确保成本预算的合理性和可行性。
2. 定期进行成本核算在项目进行过程中，项目方需要定期进行成本核算。
通过成本核算，项目方可以了解项目的实际成本情况，及时掌握成本的变动情况，并进行成本预测，以及时调整项目的经营管理策略。
成本核算还可以帮助项目方发现成本控制方面的问题并进行及时的处理。
3. 加强供应链管理在房地产开发项目中，供应链管理是非常重要的。
通过加强供应链管理，项目方可以及时了解原材料的价格变动和供应情况，选择合适的供应商，提高采购效率，降低采购成本。
供应链管理还可以帮助项目方确保原材料的质量和供货及时，提高项目的竞争力。
4. 提高项目管理水平在房地产开发项目中，项目管理水平的高低对项目的成本控制有着重要的影响。
项目方需要加强对项目的管理，提高管理水平，做好成本控制的各项工作。
通过提高项目管理水平，项目方可以提高工作效率，降低管理成本，确保项目的顺利进行。
房地产项目的成本与质量管控要点
房地产项目的成本与质量管控要点房地产项目是一个综合性较强的工程项目，涉及到建筑工程、土地开发、房屋销售等多个方面。
在房地产项目的开发中，成本与质量是至关重要的两个方面。
合理控制项目成本，确保项目质量，是房地产开发商必须重视的问题。
下面将从成本与质量两个方面，介绍房地产项目的成本与质量管控要点。
一、成本控制要点：1. 前期规划在房地产项目开发之前，应该进行充分的前期规划。
对项目的土地、资金、建筑材料等进行全面的调研和分析，制定合理的项目规划方案。
前期规划将有助于减少后期的变更和调整，降低项目成本。
2. 成本预算在项目规划阶段，需要对项目的各个环节进行成本预算。
对土地收购费用、建筑材料费用、人工费用等进行详细预算，确保项目资金的合理分配和利用。
3. 供应商管理择优选用合作伙伴和供应商，建立长期稳定的合作关系。
选择质量有保证、价格合理的供应商，有助于降低项目成本，并确保建筑质量。
4. 管理成本在项目实施阶段，需加强对项目成本的管理。
及时掌握各项费用的使用情况，对超支的费用及时进行调整，避免项目成本的不必要增加。
5. 信息化管理运用信息化技术，对项目成本进行全面管理和监控。
通过信息系统对项目资金、材料、人工等进行实时监控，有助于及时发现问题并进行调整。
二、质量管控要点：1. 施工质量对房地产项目的施工质量进行全面管控，建立健全的质量管理体系。
对施工过程进行全程监管，确保施工按照规划进行，并符合相关质量标准。
2. 材料质量严格把关建筑材料的质量，确保选材合格。
对于关键材料，建立材料质量跟踪系统，确保材料的进场、使用和验收符合相关标准。
3. 设计质量提高对设计质量的重视程度，确保设计方案符合相关法规和标准。
加强与设计方的沟通和协作，及时发现并解决设计中存在的问题。
4. 现场监督加强对施工现场的监督，建立专门的监理团队，进行全程的施工监管。
对于施工中存在的质量问题，及时发现并处理，确保工程质量。
5. 质量评估进行全面的质量评估和验收，确保项目的最终交付质量符合相关标准和要求。
房地产成本控制PPT讲义(40页)
技术与经济相结合
工程量清单招标管理
1. 为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、
复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结
合
----招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 ----定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品
成本管理的出发点（WHERE)
事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动；
承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决
付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；
存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
两大基本内容----合理确定和有效控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数
---控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此， 控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。
---控制的要素：目标、偏差测定、修正
---有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
调整提出原则：谁主张，谁举证；
成本目标的落实--工作案例
1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告：
0x房地产三级计划管理(定稿)
深耕布局调结构 高效周转筑平台
引述
卓越集团
EXCELLENCE GROUP
深耕布局调结构 高效周转筑平台
概念
周末去看一场电影 组织一次旅行 项目开发
记在脑中 用纸笔记录 电脑及软件
计划：为在未来的某个时点，达到特定的目标，提前进行设想， 将过程中的活动与时点对应，并指派人员负责和准备相应资源。
卓越集团
数据、信息、会议
深土耕地布局产品调结设构计 高报建效周工程转筑销平售 台 交付
三级计划体系
一级计划 经营计划
按照集团发展战略及各年经营计划，指导经营安排的开发计划，通称“经营计 划”，包含以下内容：
• 未来三年内各年经营指标：销售额，销售面积，销售利润率，结算额，结算 面积，结算利润率，现金流贡献，占用资源回报率等。
避免决策滞后。决策后应按决策结果坚决执行，杜绝反复决策，除非在执行过程中出现
卓未越预集见团的严重问题。
深耕布局调结构 高效周转筑平台
EXCELLENCE GROUP
计划管理三项原则
使命必达：
产出成果，职业经理人的价值所在
合作意识：
合作共赢，大家好才是真的好
有效决策：
智勇兼备，智于决勇于行，高效运转
二级计划 • 项目开发要求，关系开发目标的实现
里程碑计划 • 位于计划体系承上启下的位置
分
• 集团总部与分公司在项目管理领域的协作平台
解
三级计划 作业计划
• 项目具体实施任务要求，关系各专业作业目标的实现 • 位于计划体系的基层 • 各专业项目管理人员的沟通协作平台
卓越集团
EXCELLENCE GROUP
• 未来三年内项目各分期分区节点（5个）：施工许可证、总包底板开工、开盘、 竣工备案、集中交付。
成本分级管控
成本分级管控—异地项目管控新模式2010年08月22日 08:44在追求规模化和看好地产趋势的理念下，国内地产商纷纷走出大本营、打响了全国市场“南攻、北伐”的扩张战役。
可就在这个“多项目并进、跨区域经营”的扩张进程中，地产商忽然发现，以前规范有序的“大本营”管理方法与模式，在面临新的异地区域项目时，显得有些力不从心。
因此，伴随企业管理半径、管理幅度的迅速扩大，如何实现集团对区域公司和项目的高效管控？如何在收权和放权之间寻找到最佳平衡点？如何实现集团、公司、项目权责分明却又高效协同？如何实现各级高效成本管控？就成为摆在当前地产商面前的首要难题。
为此，明源地产研究院立足全国4000多家客户各种管控理念和经验，提炼归纳出房地产异地项目成本管控的新模式——成本分级管控。
基于此，必须从核心模式、组织体系和流程体系三大层面来提炼“成本分级管控”模式的精髓。
一、成本分级管控的核心模式成本分级管控的核心模式表现为“纵向分级、横向分工”的立体管控框架。
具体而言，纵向分级是指从房企组织架构维度界定“集团级、公司级、项目级、业务经办人”四级管控模式，它强调的是纵向的分级和确定各层级权责，其管控更多表现为“下级的汇报和上级的监控”；而横向分工是指在具体项目内部层面，对项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理内部各自权责的明确分工与相互协作，它强调的是在成本科目、费用科目同一层次上的横向分工，其管控更多表现为项目内部的“合作与协同”。
1、“集团、公司、项目”纵向分级管控模型第一级：集团运营中心的项目总成本管控万事抓重点，集团要抓大放小对关键指标进行严格管控。
基于这一点，我们认为“项目总成本和二级科目成本”这两个宏观指标就是集团关注的层级，这一点也正是基于集团从自身投资角度，项目目标收益保障的管控要求所在。
管控项目总成本自是理所当然，但问题是为什么还要管控成本二级科目而非三、四级？这其实也是“抓大放小”，集团没必要去层层管控成本科目树，操作可行性也不太现实，但集团对二级科目的有效管控以及二级名称的标准化设置却得严格落实。
房地产区域成本管理三级管控讲解教程PPT课件
——成本中心负责人——执行董事 区域主导的工程结算：区域造价合约部（征求财务意见）——项目总经理——区域总裁（送至
集团工程造价管理部备案） 市政配套预结算（定价）：项目部——区域造价合约部——集团市政配套部——区域总裁
发起部门 审批部门
三级管控——财务管理板块
审批部门 审批部门 审批部门 审批部门
三级管控——集团与区域职责权限对照
合同标准化、成本标准化
三级管控——集团与区域职责权限对照
成本管理
三级管控——集团与区域职责权限对照
招标、合同签订等
三级管控——流程提示
总承包工程预算流程
注意： 1、施工图的发出应做好记录，要求施工单位 一个月内上报预算 2、资料的完整性
三级管控——时间提示
时间要求（模拟某现场签证流程）
承包方 完成 签证工程
承包方 上报
现场签证
监理、 项目部 签字确认
区域领导审核
项目部汇总上传 至
区域 每月10日前
区域审核 上传至 成本中心 每月20日前
造价部 各专业组 初审评分
成本中心审核 组
复审、发布成 绩、排名上报
集团总裁
集团“1212”管理要求区域每月25日前上报各区域设计变更、现场签证自评 各项目每月20日前向区域提交各项目的自评分表，区域每月25日前将区域自评排名情况提交至集团。
第三部分 集团对区域的工作检查与考核
集团对区域的工作检查与考核
集团对区域的工作检查与考核
总部对区域造价合约部工作检查考核评分表（试行）
集团对区域的工作检查与考核
总部对区域造价合约部工作检查考核评分表（试行）
房地产业主方工程项目管理三控制
房地产业主方工程项目管理三控制在房地产开发的过程当中，业主方的工程项目施工建设阶段的项目管理是一个繁杂的管理过程，其中“三控制”即质量管控、进度管控和投资管控是其中心内容，是保证房地产项目各项质量、进度、投资和效益等各项指标顺利完成并取得预期期望值的强有力的手段。
标签：房地产；工程管理；质量管控；进度管控；投资管控1、房地产业主方工程项目管理概况1.1房地产业主工程项目管理模式及特点面对新形势，做好项目管理是决定企业在市场竞争中取得成功的重要环节。
当前房地产项目有两种主要的管理方法：一是自行管理，一是委派管。
1.1.1自行项目管理这种模式在我国房地产开发中采用得比较普遍，其原因有三：房地产开发工作按计划实施，工程建设过程的管理是重头戏。
其次，一些房地产开发公司认为他们聘请专业技术人员来更经济，能更安心地管理施工过程；再次，我国工程建设咨询服务业以及工程总承包都起步比较晚，其作用显露还需要时日。
1.1.2委托管理建设项目实行建设监理，原来所承担的项目管理、组织、控制、协调等大量工作，也都交予监理方来负责，特别是一些具体细致的工作和现场工作。
这样，开发企业在维持一套项目管理班子就没必要了。
因此同建设监理制度的实行相联系，根据委托和授权的情况可以实施项目代建、代管，所以要调整建立相適应的项目组织结构，人员可以大大精简，但是合适的组织结构和组织关系还是必要的，这是确保建设监理发挥作用的重要前提。
1.2“三控制”在房地产项目中的现状作为项目开发过程的组织者，房地产业主是项目管理的主要领导者，三大基本目标就是投资（成本）管控目标、质量管控目标、进度管控目标，构成了房地产业主方工程项目管理“三控制”。
房地产业主方的工程开发管控，这里指开发建设管理，项目投入的80%以上是在这个阶段完成的，相关的“三控制”管理，也是在这个阶段落地的，管理到位，落到实处才能保证项目目标的顺利实现。
2、“三控制”的内容及关系2.1“三控制”的概念及具体内容各自的内容如下：2.1.1进度控制项目进度控制的目的是确保工程进度目标的实现，进度控制的总目标是建设工期。
房地产企业成本管理培训讲解(6)
项目定位
根据市场调研结果，明确 项目的市场定位、产品类 型、客户群体和价格策略 。
投资估算与资金筹措计划
投资估算
根据项目定位和开发计划，估算项目 的总投资额，包括土地成本、建安成 本、配套设施费用、管理费用、销售 费用等。
资金筹措计划
制定详细的资金筹措计划，包括自有 资金、银行贷款、合作伙伴资金等来 源，确保项目开发的资金需求得到满 足。
加强供应商管理，建立供应商 评价制度，确保采购材料设备 的质量和价格符合要求。
严格执行材料设备验收制度， 对进场的材料设备进行质量检 查和数量核对，确保符合采购 计划和合同要求。
06
竣工结算与后评估阶 段成本管理
竣工结算流程梳理
竣工结算申请
项目竣工后，施工单位向房地产 企业提交竣工结算申请，包括完 整的竣工图纸、结算书、变更签
证等相关资料。
结算谈判与签订
房地产企业成本管理部门对施工 单位提交的结算资料进行完整性 、准确性审核，确保资料齐全、
数据准确。
结算资料审核
成本管理部门组织相关人员对现 场进行核实，包括工程量、材料 设备数量、质量等方面，确保与 结算资料相符。
现场核实
在审核和核实无误后，房地产企 业与施工单位进行结算谈判，就 结算价款达成一致后签订竣工结 算协议。
根据反馈信息和经验教训，不断完善 和优化公司成本管理流程和方法，提 升成本管理水平。
THANK YOU
提升企业管理水平
成本管理是企业管理的重要组 成部分，提升成本管理水平有 助于提高企业管理整体水平。
02
前期策划与投资决策 阶段成本管理
市场调研及项目定位
01
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03
了解市场需求
通过市场调研，分析目标 客户群体、需求特点、购 买力和消费趋势，为项目 定位提供依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三部分 集团对区域的工作检查与考核
集团对区域的工作检查与考核
集团对区域的工作检查与考核
总部对区域造价合约部工作检查考核评分表（试行）
集团对区域的工作检查与考核
总部对区域造价合约部工作检查考核评分表（试行）
集团对区域的工作检查与考核
总部对区域造价合约部工作检查考核评分表（试行）
第四部分 相关职能梳理及分工
三级管控——时间提示
目标成本：一级计划签订后一个月内BIP送审——批复后10日内录入ERP 合约规划：目标成本批复后一个月内完成编制—每月更新—每季度第三个月20日前 BIP送审 合同、非合同成本数据：每月10日前应把截止上月已签订已发生的合同或非合同成 本金额（考核范围内的苑区/标段）全部录入ERP及正确拆分 签证变更：项目指定人员当月25日前按BIP送审签证变更资料的造价金额——下月 15日前由区域造价/区域成本管理责任人完成上月的签证变更资料造价初审——项目 3日内将区域审核金额录入ERP并拆分（合同执行-合同变更-新增-正式变更）——集 团成本中心对签证变更复审后，项目3日内将集团复审金额录入到明源成本管理系统 并拆分 预估待发生成本：按集团要求每季度后15日内完成预估待发生成本的编制，并经区 域审核后，录入ERP
三级管控——时间提示
时间要求（模拟某现场签证流程）
承包方 完成
签证工程
承包方 上报 现场签证
监理、 项目部 签字确认
区域领导 审核
区域审核 项目部汇总 上传至
上传至 成本中心 区域 每月20日前
每月10日前
造价部 各专业组 初审评分
成本中心 审核组
复审、发 布成绩、 排名上报 集团总裁
集团“1212”管理要求区域每月25日前上报各区域设计变更、现场签证自评 各项目每月20日前向区域提交各项目的自评分表，区域每月25日前将区域自评排名情况提交 至集团。
区域造价合约部分工
第四部分 区域造价合约部分工
区域造价合约部分工
区域造价合约部与项目部职责清理表
区域造价合约部与项目部职责清理表
区域造价合约部与项目部职责清理表
区域造价合约部与项目部职责清理表
区域造价合约部与项目部职责清理表
区域造价合约部与项目部职责清理表
区域造价合约部与项目部职责清理表
三级管控——流程提示
总承包工程结算流程
三级管控——流程提示
总承包预算、结算（项目及区域的职责划分）
三级管控——流程提示
总承包预算、结算（注意事项）
三级管控——流程提示
专业及分包及零星工程预算流程
三级管控——流程提示
专业及分包及零星工程结算流程
三级管控——流程提示
专业及分包及零星工程（项目及区域的职责划分）
区域造价合约部与项目部职责清理表
区域造价合约部与项目部职责清理表
区域造价合约部与项目部职责清理表
第五部分 区域台账管理
区域台账管理
请注意： 1、项目部发往区域造价合约部或集团的文件均需有项目总的签名及项目盖章； 2、区域造价合约部发往项目部的联系单均需有项目总签名的回执及项目盖章； 3、所有发往成本中心或区域造价合约部的文件，统一由部门行政（俞慧青）处收发，以便做 好台账登记。 4、区域的台账管理，需确保电子版与纸质版双份统一。
区域成本管理三级管控讲解
目录
第一部分 碧桂园三级管控组织架构
碧桂园三级管控组织架构
集团
区域
项目
碧桂园三级管控组织架构
合约组
土建组 安装组
第二部分 三级管控权责体系及流程
三级管控——项目拓展板块
分： 集团拓展项目 区域拓展项目
其中属于区域拓展项目的，由区域办公室发起流程前，需征求相关部门意 见，含区域造价合约部。
配合集团招标
三级管控——招标管理板块
发起部门 给予意见 审批部门 审批部门
三级管控——招标管理板块ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
给予意见 审批部门 备案部门
三级管控——造价板块
发起部门
审批部门
审批流程： 总包施工图预算：区域造价合约部——集团工程造价管理部——成本中心负责人 专业分包及零星工程预算：区域造价合约部——项目总经理——区域总裁——送至集团工程造
三级管控——工程管理板块
审批流程：项目总发起——区域造价合约部——区域总裁
三级管控——采购管理板块
三级管控——询价职责
集团文件
机电安装部分
三级管控——询价职责
土建部分、专业 分包工程部分 其他零星材料询价
三级管控——营销板块
示范单位设置、调整建议（含板房监控系统）：需将本项资料备案至我部。
价管理部备案 集团主导的工程结算：区域造价合约部——集团工程造价管理部——项目总经理——区域总裁
——成本中心负责人——执行董事 区域主导的工程结算：区域造价合约部（征求财务意见）——项目总经理——区域总裁（送至
集团工程造价管理部备案） 市政配套预结算（定价）：项目部——区域造价合约部——集团市政配套部——区域总裁
三级管控——流程提示
专业及分包及零星工程（注意事项）
三级管控——流程提示
流程一：博意设计院负责的设计
设计变更流程操作步骤
（博意设计院负责的设计）
三级管控——流程提示
流程二：外判设计院负责的设计
三级管控——流程提示
流程三：需走方案评估流程的签证
三级管控——流程提示
流程四：不需走方案评估流程的签证
每月月底前发 至集团
感谢聆听！
三级管控——财务管理板块
审批部门 审批部门 审批部门 审批部门
三级管控——集团与区域职责权限对照
合同标准化、成本标准化
三级管控——集团与区域职责权限对照
成本管理
三级管控——集团与区域职责权限对照
招标、合同签订等
三级管控——流程提示
总承包工程预算流程
注意： 1、施工图的发出应做好记录，要 求施工单位一个月内上报预算 2、资料的完整性