现场品质管理的基本要素

品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品——戴明
品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要——裘兰品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格（隐含品质成本），以及实际用途。

——费根堡
品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质——石川馨
品质就是符合要求的标准——克劳斯比
早期：生产符合品质规格的产品
现在：产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和。

应包括：
满足客户现在需求：产品符合品质规格表面看起来无缺点，感觉好用起来好用、方便
保障客户未来需求：持久耐用不故障外在环境影响安全可靠为客户设想周到
品质控制（QC，Quality Control）
•定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。

•品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于监视一个过程并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。

•可见，为了保证产品品质，所有生产技术活动必须在受控状态下进行，这就是品质控制（QC）的内涵。

其目的在于变“事后把关”为“事前预防”，所有的QC活动都应围绕着减少、消除，特别是预防品质缺陷来进行。

品质管理（QM, Quality Management）
1定义：是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。

2注：1. 为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。

而品质管理的责任应由最高领导人承担。

2. 品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。

比如：品
质计划、作业和评估。

品质成本（Quality Gost）
1定义：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。

2构成：1)外部品质保证成本，指企业开展外部QA活动所支出的费用。

它包括特殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。

2)预防成本指为了稳定提高产品品质，减少故障损失进行控制预防活动而采取
措施所发生的各项费用。

如品质规划、计划费、设计评审费、品质情报信息费、
培训费、品质奖励费等。

3)鉴别成本指为了掌握产品符合性品质情况，特别是新产品投入期的品质情况
所发生的费用。

如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。

4)内部故障成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为处理品
质缺陷所发生的费用之和。

如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等。

5)外部故障成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切费用和
损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。

3 适宜的品质成本
预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题
• 品质是成功的秘诀
• 品质是价值和尊严的起点 • 品质管理需要全员参与 • 品质改进，永无止境 品质管理的价值理念
• 追求品质不是唱高调，而是“符合顾客的要求” • 品质是制造出来的，而不是检验出来的
• “预防错误”、“第一次就做对”是最经济的品质成本 • 提高品质，就是降低成本
• 品质是追求卓越及永无止境的学习
• 品质除了减少错误之外，更要与时俱进，追求完美 品质的谬误与真相
谬 误 一：出什么价，有什么品质
品质真相：品质必须超过顾客的期望，即物超所值
品质成本
工作品质成本
外部品质保证成本
预防成本 鉴别成本
内部故障成本 外部故障成本
成本
谬误二：品质无标准，只是空洞理想
品质真相：品质一定要谈标准，符合客户要求的标准就是
有品质的产品或服务
谬误三：孰能无过，品管也不例外
品质真相：预防甚于治疗，任何过失都可以事先避免
谬误四：品管钱花得越多，品质愈高
品质真相：从问题的源头着手，花费最少，品质最高
谬误五：大部分问题错在第一线人员
品质真相：85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的
品质管制成功的条件
•企业最高主管的高度重视
•要有专门的品质管制技术人员
•要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识
•要有健全的品管组织
三、品质管理的发展历程
18世纪------操作员的品质管制19世纪开始------领班的品质管制
一次大战期间------检查员的品质管制1924年------美国开始实施统计品质管制1950年------日本推行全面品质管制
品管组织
进料检验IQC Incoming Quality Control
品质检验制程检验PQC Process Quality Control
最终检验FQC Final Quality Control
出货检验OQC Outgoing Quality Control
品质主管
品质工程QE Quality Engineering
品质管理
品质保证QA Quality Assurance
(品质稽核) (Quality Audit)
·检验:发现问题,消除不良流动
·管理:预防问题,解决问题
品管组织的机能
对全厂品质管制教育之实施。

品质活动之制定与推动。

品质规范之建立。

制程能力之解析。

异常之对策改善活动。

提供管制图或品质报告。

供料厂商之辅导。

客户品质抱怨之处理。

品质成本之计算。

各种检查工作之执行。

第二章现场品质管理的基本要素
一、现场品质管理的基本要素
管理者应该具备的能力
●人力Man ——员工是企业所有品质作业、活动的执行者。

●设备Machine ——机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。

●材料Material ——巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。

●方法Method——企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的
Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。

●环境Environment ——外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。

掌握品质变异的4MIE要素
二、人员的管理
1、人员教育：破冰行动人员品质观念的调整强化技能培训：岗前岗位培训工作教导法
2、问题沟通：突发事件品质历史专案改善
3、目标管理：合格率、良品率、报废率
4、培养自主管理：
A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：
–三按：按图纸、按工艺、按标准生产
–三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）
–一控：控制自检合格率
B、开展“三不”、“三分析”活动：
–三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；
–三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。

–三、让机器设备“听话”
–适用性评估：规格、精密度、参数设置；
–坚持做好一级保养；
–巡查操作规程的执行力；
–按规定时效点检；
–首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）
–监督设备管理部门做好二、三级保养。

四、材料的管理
建立产品用料明细表（BOM）
领用材料防止出错；
材料摆放区防止混料；
各站位防止错用；
限度样品使用－－模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出
代用物料要事先申请确认
不良品集中、保护、复检、隔离；
批清批结。

五、环境的管理
1.软环境：团队氛围；团队文化；成长可能性；
2.硬环境：工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）;
辅助设施、用品可能的危害。

3.环境的改变: 推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品;从企业“环境”面貌改变
“人”的工作面貌；形成注重工作品质的企业文化
六、方法的运用
1、“四化”建设：
流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；
工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；
作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；
设计愚巧化：俗称防呆。

2、品质历史档案建立；
3、运用PDCA的管理循环来解决品质问题；
4、运用QC—STORY来解决品质问题；
5、QCC活动开展；
6、改善提案活动推行；
7、5S活动推行；
8、统计技术应用…
第三章现场干部管理品质的秘诀
一、产品品质不良的四大环节
设计品质问题工程技术品质问题管理支援品质问题制程品质问题
二、事半功倍的做法－－研发、技转阶段的控制点
方案评审；试模、试制、试线评审；小批量试产评审；试量产评审；
生产依据的技术资料、品质标准齐全与否评审; 变更评审。

三、减少争议和内耗的做法－－管理支援、品质要求、标准的控制点
管理支援状况评审；进料检验标准与成品检验标准一致性评审；
结构、性能、外观标准的评审；限度样品评审；
作业标准单元评审；自、互检项目评审；
客户特殊要求评审；AQL评审。

四、务实的做法－－制程控制点
物料质量资讯接受、处理；领用物料查核；
各站位用料查核；作业动作、自互检动作符合性查核；
关键站位记录查核；修复站位查核；
不良品查核；不良物料复检；
限度样品使用查核；标准掌握程度查核；
QC巡检、终检问题了解；异常处理。

第四章高效易用的管理工具
一、常见工具介绍
查检表层别法柏拉图法特性要因图(因果图、鱼骨图)
分布图法实验设计推移图法抽样计划
品质成本制程流程图IE方法
散布图法(正、弱正相关；负、弱负相关；无相关；曲线相关)
管制图法(计数值；计量值管制图)直方图法(柱状图)
二、查检表
●何谓查检表查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对用。

●简单的查核表，就是备忘录，将要进行查核的工作项目一项一项的整理出来。

●查检表通常又叫查核表
●查检表的种类记录用查检表(记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不良主因和
不良项目的记录用表)
点检用查检表(点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械设备等的
情形，以避免遗漏)
●查检表的制作方法
1决定所要收集的数据及希望把握的项目应该由相关人员以过去的经验和知识来决定，最好是部门的所有人员都参加，以免遗漏某些项目
2决定查检表的格式查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式
3决定记录形式可用“正”，以及“○、×、△、√”等
4决定收集数据的方法
决定收集的方法首先决定由何人收集，期间多久，检
查方法也应事先确定
●查检表的作用有效避免问题、解决问题避免“观察”与“分析”同时进行
以“记录”代替“记忆”避免收集资料时，渗入情绪文字等不具体明确因素
三、层别法
●何谓层别法：针对调查对象所收集到的数据,按照它们共同的特征加以分类、统计，作为
相互比较的一种分析方法分层次以观察差距、平均或倾向分开比较，发现不
同分类便于理解
●层别法的作用发现问题——问题显在明确问题——缩小范围
原因分析——掌握要因提出对策——对策评价
效果确认——前后比较检讨及标准化——追踪效果
四、柏拉图法
●将所收集的数据，按某一角度作适当分类，并依各类出现的大小顺序排列，再加上累积值
的图形。

●意大利经济学家V.Pareto 于1897年在研究国民所得时发现大部分所得均集中于少数几个人，而创出此法，故命名柏拉图。

五、重 点 管 理 法
古代哲人柏拉特(Poreto)分析，一国约15%富有的人，拥有全国85%的财产
现代的税务理念：一国约有15%的人赚取最高的可分配所得，几占全国总可课税所得的85%以上。

公司内大部份重要事情，都经少数“明星”级同事包办了，所以老板只好盯牢那些“明星”
六、二八法则与ABC 重点管理法
20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果
占0~80%的问题为A 类问题80~90%的问题为B 类问题 其余的问题为C 类问题 重要的少数与次要的多数 抓大放小 七、特性要因图
●一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为相互关系而且有条理的图形，称为特性要因图 因状似鱼骨，又称为鱼骨图 ●1952年日本石川馨博士首先将此法用于QC 之分析上，故又称石川图。

●特性要因图的作用：问题的整理 追查真正的原因 寻找对策 教育训练 要因确认
• 认为找出真因后，不能立即对策，而应该进行确认，以避免浪费时间。

• 真因确认方法：现场数据收集、分析； 历史数据整理、分析； 试验求证
特性要因图的制作方法
破损
破损的特性要因图
1全面质量管理阶段（TQC）
全面性
全程性引进生产出售后服追踪
全员性
如何管理品质
重视制度，实施标准化；技术标准管理标准
重视执行；
重视分析；
重视不断的改善；品质管制在于三个层次：（1）品质开发；（2）品质维持；（3）品质
突破。

藉着标准化维持品质，藉不断改善来突破品质，以达到高品质、
提高效率、降低成本的目标
重视教育培训；
改善与维持循环；（PDCA）
企业“品质月”活动；
推行“5S”；整理、整顿、清扫、清洁、素养
上级重视。

品质失败的六大主因
●没有正式的书面规定，甚多的口头命令与管理；
●既使有书面规定，甚多人未遵照规定执行或作业；
●无授权的私自变更作业程序或方法；
●失效的文件及规定未能立即销毁、废止；
●纠正措施没有彻底有效，亦无预防措施的心理准备；
●使用未经校正的设备、仪器、量具导致检测无效。

①以顾客为起点的差异化经营。

②敏锐感觉市场、敏捷适应变化、预见性地满足顾客需要。

③通过提高技术含量、增加服务范围和突出服务效果来提高对顾客的
附加价值。

④随着对顾客附加价值的提高,企业在激烈、严峻的市竞争中不仅能
立于不败之地,而且更能扩大自已品牌的市场占有率和市场影响率。