2.产品平台战略和规划.ppt
产品开发与产品线规划 ppt课件
二、产品战略和开发模式 例如：公司未来 3 年的经营目标（定性部分）
2009
最贴近客户，最能满足客 户需求并占有最好客户群 ➢战略成功 体
2008
建立完善的技术引进/本 土化和商化机制，提升快 速开发产品的能力
•何时增加 其他类型 的产品 •目前的产 品组合是 否足够
三、产品线规划 例如：××公司应当为产品的筛选制定一套量化评估标准
• 利润空间 • 成长性 • 对客户重要性 • 市场成熟期
高
市
场
吸
跟踪研究
引
力
考虑退出
低 低
提高竞争力
提高竞争力 拓展新市场 停止投入
大力投入 保持优势
拓展新市场
保持销售
•产品优势 •市场占有率 •营销实力 •技术含量 •售后服务
Team
课题研究
总经理 (CEO)
NPT/PDT
新产品开发小组
高层决策
信息传递 审核
高层管理委员会 新产品开发委员会
资源分配/专题研讨
职能部门经理
•新产品开发战略实行总经理负责制 •总经理可以将新产品开发战略委托NPT/PDT起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员
会讨论通过后，下发NPT/PDT执行 •新产品开发战略在执行时，成立项目小组，任命项目小组负责人，NPT/PDT协调各职能部门配合项目小组开展项
● 上海复旦大学 ● 华南理工大学 ● 广州中医药大学 ● 广东省微生物
检测中心 ● 广东轻工职业
技术学院
行业竞争环境
广州捷诚研究所
产品研发管理体系解决方案PPT课件
➢ 审视财务分析
制定业 务战略 与计划
➢ 选择投资机会并排 序
➢ 审视差距分析
➢ 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划
➢ 确定细分市场的目标和策略
➢ 确定对客户及我方的价值
➢ 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战 略和计划
市场管理与产品线规划
（MM）
27
产品开发管理是“正确地作事”，而产品市场管理及产品规划（MM）关注 “作正确的事”。
战略
明确方向和竞争定位
愿景
产品线 产品平 战略 台战略
产品线 规划
产品平台 规划
产品基本架构及共同的 核心技术要素选择
产品开发
产品平台生命周期规划
技术/平台开发
和产品平台设计
产品战略“金字塔”
企业研发流程框架
20
产品战略及决策
产品战略
产品决策评审
产品规划、产品开 发、生命周管理
市场管理及 产品规划 （MM）
理解市
STEP2：进行市
场细分
场
➢ 确定市场细分结构
管理业
➢ 确定初步的目标细
务计划
并评估 表现
进行市场细 分
Mar市ket场place
分市场
STEP3：进行组
融合并优 Cu及satno客dmer
合分析
化各产品 线的业务
计划
Wa户nts需and N求ee与ds 需要
进行组合 分析
➢ 直接竞争分析 ➢ 审视战略定位
IPD 流程概览
6个阶段流程
对全流程提供快速 浏览，体现阶段和 主要任务
PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期
京东战略分析PPT课件
2020/11/4
京东
• 公司口号 ：多•快•好•省 • 企业愿景：成为全球最值得信赖的企业！ • 企业使命：让生活变得简单快乐。
2020/11/4
京东的理念
• 发展理念：京东的发展首先得益于组织中“人”的发展， “人”是京东发展的核心助推器。京东坚信，创新是京东 发展的不二法则，而唯有以人为本，才能够推动发展创新 ，唯有京东人不断追求发展、创新方能为消费者持续创造 价值。
SWOT分析(S)
• 优势 1.电商平台购物方便快捷，服务优势增加 2.京东具有富有竞争力的商品价格，产品种类丰富 3.关闭实体店，全力建设电子商务，京东基础建设费用低 4.京东有强大的物流系统 5.极高的市场占有率推动京东发展 6.优秀的售后服务增长其消费者满意度 7.开通了自己的支付平台 8.越来越多风投找到京东，三轮融资超过15亿美元
商品。 • 京东对于商品实施明码标价，消费者没有议价的能力。消
费者转换成本低，网上有数以千计的商品能够满足消费者 的某种需求。 • 作为最终消费者，消费者希望得到性价比更高的东西；而 作为中间商一般直接与厂家联系。消费者可以使用多种软 件进行商品价格对比，选择自认为性价比高的产品。
2020/11/4
2020/11/4
营收情况
• 京东的利润来源于两个方面，一是销售商品所产生的销售 收益；另一个方面就是来自网站上的广告、品牌促销、专 场活动等收益。高毛利率对零售业没有意义，微利是京东 立足的根本。
• 早几年，京东网上业务几乎没有收益，但公司坚持围绕供 应链效率和成本两条线。压低成本，通过打通与产品供应 商的关系，来获得产品最低价。提高供应链效率，管理好 细节，就可以实现赢利。
公司产品规划ppt课件
宽度规划
构规划
规划
规划
期规划
深度专业化 高度集成化
两者并存
卫星通讯 卫星资源 集群产品
其它
潜力产品 成长产品 重点产品 成熟产品
促销产品 销量产品 形象产品 利润产品
进入期 成长期 成熟期 衰退期
输出文件为2013年产品规划中应用的产品，需调整和优化
10
产品类别结构规划
2014年 发展目标
关键支 撑定位
目录
产品发展规划背景及战略地位
产品规划简单思路 产品规划简单分类及对应策略 产品规划基本内容&产品分析定位
产品规划闭环流程
9
产品规划基本内容
产品规划不应该仅是对新产品的进入规划，还应包含对已有产品的定位及 规划，无竞争力产品的退出规划等。
产品规划
产品长度和 产品类别结 各终端定位 产品系列化 产品生命周
利 润 率 高
分两种，卖品和非卖品；卖品高质高价高 利润，销量约占总体10%，利润率60%。非卖 品与汽车中的概念车相似。超乎平常想象 力，高科技含量，高人性化等特点，并满足机 器基本工作能力的需求。
高质高价高利润，销量约占总体30%，利润率 50%。
满足高经济能力 顾客的购买需要，由于购买 高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以
•
企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些
产品，不该上那些产品，哪些行业卖哪些产品？产品卖给谁？卖点是什
么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进
一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。
•
如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号
和产品版本，是企业产品开发的大事。
平台战略PPT课件
17
360同城帮商户页
离线留言或在线交流
“淘宝式”担保交易
360进行商户审核
消费评价
明码标价
商户评分
2021/6/25
360同城帮提供多项审核和保障
18
传统电脑维修中的问题和同城帮的解决方法
消费者痛点
1.电脑坏了不知道 到哪里修
问题根源
用户缺少商户信息
2.商户欺诈消费者（例如过度维修）
3.商户无法完成维修工作仍然索要维 修费 4.出现纠纷后消费者权益难以得到保 护
2013年
京东
阿里
45%是从金 融业务那里 来的，预计 十年后70%
交易额 收入 毛利
1，000亿 700亿 69亿
15，000亿
500亿 350亿
70%
的净利润将
毛利率
9.9%
70%
来自于金融
业务。2013年京东开放平台交易额目前只占到京东交易规模的20%，而按照京东
的计划，在2015年将达到千亿元，占到京东总营业额的50%。2013-07-
价格信息不透明 对商家缺少监管、交易不安全 对商家缺少有效监管
同城帮解决方法
按地理位置提供商户列表和详细商 户信息
按工作内容明码标价
商户点评，提供淘宝式的担保交易， 修不好先赔付 商户点评，担保交易，优先保护消 费者权益
不满意退款 安全支付 权威验证
同城帮用户体验流程：
电脑坏了 2021/6/25
使用360杀毒， 电脑医生无法
29，刘强东表示：“开放平台是京东未来盈利的希望，如果开放平台没有
京东阿20里2上1/市6做/招2成股5 书功，京东将必死无疑。”
2%
8
京东的平台转型
产品线规划战略及策略
一、产品规划背景产品发展规划战略是对产品机会的战略性认识，产品(战略)规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。
企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，哪些区域卖哪些产品？产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。
如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。
企业要想在新时期实现新的跨越，寻求解决这些问题的方法已经变得迫在眉睫。
产品规划战略地位公司所有活动的核心是产品，因而产品规划工作关系到各项关键活动的成效，具有战略性意义。
产品规划的简单思路产品规划不应该仅是对新产品的进入规划，还应包含对已有产品的定位及规划，无竞争力产品的退出规划等。
推动新产品创新高效健康的发展进入期 成长期 成熟期 衰退期促销产品 销量产品 形象产品 利润产品潜力产品 成长产品 重点产品 成熟产品铲运机械 挖掘机械 路面机械 零 部 件 其 它深度专业化 高度集成化 两者并存2011年重点优化并形成可操作的型°准入型（需求分析、产品规划）、°优化型、°退出型（产品退出、替代分析）产品管理流程。
总体目标已具备已基本具备，需进一步优化尚未具备，需建立数据整合 分析产品规划方案规划阶段端到端闭环管理流程产品 开发 样机 试制 产品 试销 产品 上市 产品 优化是否 Y开发优化阶段产品 退出替代策略淘汰退出阶段N。
新产品开发与产品战略规划
调研
新产品
评审
收集
概念
选择
新产品 项目规划
一般分成两个步骤，一是通过调研收集新产品概念；然后的步骤是通过评 审选择若干个新产品概念进入项目实施阶段，形成新产品项目规划。
对于很多企业来说，产品规划还更多地是一个“艺术”过程，而 不是一个“科学”的过程，更多地是依赖产品规划人员的天才，而 不是依靠科学有效的过程和方法。
产品 概念
设计 测试 生产
开发
计划
5% 3% 2% 5%
制造活动 85%
60%
20%
10% 5% 5%
如果不将研发工作视为营销职能的一个重要组成部分，你将无法保持竞争力和取得竞争优势。
5
真正的营销活动是从哪里开始的？
盈利模式决定产品绩效
战略三定位：
7 6 54 32 1
2、企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因
20
企业为何要推行产品战略规划实行产品管理
产品（战略）规划和产品管理为何这么重要？
您还记得田忌赛马的故事吗？您也许深知柔道的真谛、 游击战的重要、卡拉ok赛的技巧... ，产品竞争的深刻变 革，正在改变着竞争的结局 。
做正确的事情比把事情做正确更重要！ 正所谓“运筹帷幄，而决胜千里”
21
目录：
产品的顾客测试 测试市场或者试销
试生产 上市前的商业分析
开始生产 上市
0.8% 0.7%
6.6% 3.0% 0.5%
5.6% 1.1%
29.3%
20.0%
26.8%
57.2 没 37.9 有 6.9 做 12.6 的 10.7 百 45.6 分 30.1 数
46.6 26.2 27.5
产品战略规划和产品规划
理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。
产品管理局限于临时性的要求，很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责。
现有的产品规划过程有着如下的一些不足?1.产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品管理中有机的一个部分，而现有的产品规划过程并没有能够解决好这个问题。
2.细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目标，产品规划也不例外，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。
3.如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品提供这两个条件。
4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。
而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过程达不到这一点。
5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源分流配，而现有产品规划并没有体现这一点。
6.现有的产品规划过程，一般在方法和工具层面很少论述。
产品战略规划的四个层次分别是:产品战略愿景(给出公司的目标，明确内容和方向的意愿)产品平台战略(平台是细分市场和加速产品开发过程的必然结果)产品线战略(关键需求和关键功能，产品RoadMap，路标规划)产品开发战略(产品研发版本规划)产品(战略)规划过程的三个主要阶段1.市场细分及选择:在这个阶段，主要通过市场调研和分析，研究如何细分市场，以及企业如何选择细分市场;最后确定企业对细分市场的战略选择。
2.定义新产品概念:对某个细分市场，收集其需求的主要内容，包括客户需求、竞争需求及企业内部需求，并确定企业在该细分市场的产品定位，然后寻找和定义新产品概念3.确定产品规划:从技术层面分析新产品属于哪个产品族及其开发路径，并根据公司的战略/策略确定新产品开发的优先顺序和组合策略，然后依据企业资源状况，制定新产品开发的时间计划虽然产品规划过程可以划分为上述三个主要阶段，但这三个阶段是相互影响的。
产品线战略规划与新产品战略定位资料演示课件.ppt
细分市场 8.5″×14″
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打印管理软件 内部打印服务
成像技术 产品平台（共用技术）
例：惠普公司彩色打印机产品线战略规划
10
一、产品线战略规划
产品线系列产品开发路线
东北部
中部
高端
产品F
中等
产品A （基础产品）
产品B
低端 从这里开始
产品D
西部
产品E
产品C
产品时，应考虑建立产品平台。
5
一、产品线战略规划
◆ 产品平台的要点：
每个平台要素（主要与技术相关）要清晰； 平台的关键技术与其他平台要素清晰分开； 平台的差异化决定产品的持续竞争优势（公司核心能力不
能外包）； 一个市场最好只有一个产品平台。
产品平台技术可分为3类：
公共技术：各个主要竞争对手都具有的共用技术。 专有技术：本公司独有的公用技术，专有技术是公司产品
第10讲 产品线战略规划•新产品战略定位
引言：产品线扩张的波士顿矩阵分析
一、产品线战略规划
（一）规划产品平台
（二）规划产品线
（三）制定产品/技术开发计划
二、新产品战略定位
（一）目标顾客定位
（二）顾客价值定位
（三）商业模式定位
（四）战略执行举措
（五）产品战略定位决策方案评价
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产品平台及CBB建设
产品平台及CBB建设一、课程背景随着企业发展到一定阶段，大多都已真正意识到研发对企业发展的重要性，并且也建立起自己的研发团队，甚至也引进了不少咨询和培训。
但企业的竞争更强调谁先一步，同时随着企业的研发管理能力逐步提升和竞争的加剧。
但研发投入巨大、风险难控，如何控制研发风险提升研发效率成为所有研发管理者不断追寻的目标。
产品平台及CBB建设，能有效降低开发风险，公用开发组件和平台，有效提升研发效率、降低研发成本、提升研发质量、降低研发风险。
我们结合近20年的研发管理经验，尤其是中高层管理经验，以及通过咨询和培训接触到的不少研发型企业的实际问题，归纳整理并深入研究，形成了《产品平台及CBB建设》课程，对当前企业研发管理有基于实战的指导意义。
二、课程特点累积讲师近20年国内知名企业、上市公司研发管理的实战经验，以及对国内多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效产品平台及CBB建设的实战方法，具有非常强的实用性。
本课程结合业界知名公司的成功经验，围绕研发型企业的产品平台及CBB建设的重点和难点问题，通过案例讲解和实例分析，讲述研发经营管理模式和研发团队管理的具体实践经验，帮助学员解决研发实际管理中常见的主要问题及困惑。
三、课程收益1.研发管理模式和产品平台CBB建设2.产品平台战略及CBB规划3.技术(产品平台&CBB)开发流程管理4.技术开发质量控制5.知识库建设6.预研管理7.专家团队培养与资源池管理8.技术开发激励四、课程模式1.中文教学、面授2.分组互动3.实战体验4.课堂练习、互动式答疑五、受众对象研发总经理/副总、技术总监/总工、研发职能部门主管、预研管理人员、研发骨干员工、QA、知识库管理人员等。
六、时间安排系统学习2天七、课程内容一、研发管理模式和产品平台CBB建设✧研发风险案例✧研发项目成功率✧技术开发风险✧研发管理模式概念✧研发面临的挑战✧研发体系框架介绍二、产品平台战略及CBB规划✧产品平台的概念✧产品平台在产品树中的位置✧产品平台的重要性✧产品平台战略类型✧三种平台的关系✧产品平台规划✧技术平台规划✧基于CBB的异步开发及重用✧共用基础模块（CBB）✧技术的迁移三、技术(产品平台&CBB)开发流程管理✧市场需求管理✧产品开发流程特点✧一次把事情做好✧异步开发✧技术体系业务框架✧技术开发流程TPD✧TPD各阶段任务✧IPD各TR评审要点✧技术开发流程与产品开发流程的区别。
“电商运营课件：产品选品与运营策略”的PPT
运营策略
1 运营策略之定位和拓展
讨论如何确定目标市场和定位，并提供扩大业务和客户群的策略。
2 运营策略之广告推广和社交媒体运营
介绍如何运用广告推广和社交媒体来增加品牌曝光度、吸引客户和提高销 售。
3 运营策略之价格优化及促销活动
探讨如何制定合理的价格策略和促销活动，以吸引客户、增加销售和提高 盈利。
4 运营策略之售后服务和用户体验优化
强调售后服务和用户体验对于客户满意度和重复购买的影响，并提供优化 策略。
电商运营实战案例分析
京东
探索京东成功的运营 策略，如自营和平台 模式、物流优势和多 元化产品。
淘宝
研究淘宝利用多种营 销和拓展策略建立起 强大的电商帝国。
天猫
分析天猫与阿里巴巴 集团不断创新和提升 用户体验的战略，以 及其的 线上线下资源和多样 化业务，以及其独特 的运营策略。
电商运营总结
电商运营的发展趋势
探讨当前和未来的电商运营 趋势，如移动端发展和新技 术的应用。
如何制定适合自己的运 营策略
提供制定个性化和有效的电 商运营策略的方法和建议。
如何保证电商运营的长 期稳定发展
介绍保持电商运营长期稳定 和成功的关键要素，如客户 关系管理和创新意识。
电商运营课件：产品选品 与运营策略
打造成功的电商运营需要深入了解产品选品和运营策略。本课件将带您深入 探讨这些关键概念，并提供实用技巧和案例分析。
电商运营基础概念
1 电商运营的定义及意 2 电商运营模式
3 电商运营流程
义
探讨不同电商运营模式，
介绍从产品选品到客户服
电商运营是指通过各种手
如B2C、C2C、O2O等，
探讨如何通过市场调研和数据分析来了解目标市场的需求和趋势，并根据这些信 息做出明智的选品决策。
产品战略及竞争力规划.ppt
Charter的目的-支撑投资、指导研发
IPMT 产品经营管理：做正确的事
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
已经有了SP、 BP，要钱、要人 为什么还要Charter? 分散投资
支撑IPMT产品线的投资决策
① 一次贷款，分次投资，细化到每一个产品的投资分 析，风险也分担了，这样的投资成功性更大
Jan
Feb
Mar
April
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
来源
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
① 按照BP年度规划的产品charter
② 也可以根据紧急市场变化启动新产品的charter开发
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
➢ Charter: 产品管理部在BP通过后，组建跨部门专家团
队就BP的战略更加深入的分析，使得战略的具 备完全的可执行性，IPMT最终也据此进行决策
产品研发、生产制造、上市、服务全生命周期
PDT
市场 研发
制造 LPDT 服务
销售 财务
➢ PDT是承接Charter的执行 组建跨部门重量级成员，分别指挥不同的团
资源管理 管道管理
1 90-100%
知识管理
做正确的事
跨部门团队
团队框架
职责
考核机制 决策管理机制
运行规则 资源池建设
中期需求
正确地做事
产品包需求
2 <10%
Charter 流程
紧急需求
3 <2%
PCR （计划变更需求）
产品规划和开发设计PPT
•寻找价值机会分析
低 中 情感 •独立感. •安全感. •感性. •信心. •力量
•视觉. •触觉. •听觉. •嗅觉. •味觉
•工艺. •耐久
高 形象 •个性. •适时. •适地
•社会的. •环境的
低 中
高
影响力
美学
人机工程
•易用. •安全. •舒适
•可用. •可靠
核心技术
质量
PIS（产品识别系统）
• 产品规划是确定“做正确的事”，是公司 战略落实到产品战略上的具体体现。职能：
产品规划将确立公司应该主打的细分市场、从事 的项目组合，什么时候从事什么项目等。 • 产品规划是由市场、销售、开发等部门组成的产 品规划团队作出的，是保障“作正确的事”。 • 而IPD流程是指导PDT团队如何去“正确的做 事”。先有产品规划，后有PDT的项目实施。产 品规划就像一幅作战地图 。
• 使用教材 • 【产品设计与开发】 把市场营销、设计和制造的观点融合为一个产品开 发的思路。使每个学生都正确理解实实在在的产 品开发实践。设计和理论平衡。 • 【创造突破性产品——从产品策略到项目定案的 创新】 • 为企业、技术和设计人员提供一套突破性产品的 理论与方法。 • 前者是很好的教材，后者是从事开发的人员必看 的专业书籍。
知识链接：现代设计师的职业伦理 道德？
• 为了实现循环型的积极社会，设计师如何 开发出易进行循环利用的产品是一个很重 要的课题。 • 有效地利用资源、材料、改变原有的结构， 并注重产品的耐用、节能以及方便回收、 拆卸、再利用，减少废弃物、垃圾量，防 止环境的污染。 • 标准件组合；单片板材包装
1.2产品开发设计的特点
• 什么是设计
• 设计是规划与设想 • 设计是创造一种更科学、更健康、更合理 的新的生活方式，概括地说。设计过程实 际是一个创造的过程
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平台路标规划
②根据前面产品系列差异分析结果，确 定产品平台战略和产品平台路标规划， 包括： ①确定数量和优先级 ②确定每个平台所支撑的产品型号或版本 ③初步定义每个平台需要实现的主要功能 ④确定平台演进过程
54
FLASH
开始
产品系列 差异分析 平台路标
规划 平台要素
定义 平台项目
分析 平台项目
管理
结束
FLASH
产品平台差异分析表——以滑动办公椅为例
从产品系列差异分析表中提取影响产品平台的差异进行平台差异分析
58
FLASH
产品平台分析表——以滑动办公椅为例
平台的主要特征/主要功能
59
FLASH
产品平台路标规划表——以滑动办公椅为例
根据产品系列路标规划、平台技术难度等，确定产品平台开发工作 的启动时间、开发周期等。
66
开始
产品系列 差异分析
平台路标 规划
平台要素 定义
平台项目 分析
平台项目 管理
结束
FLASH
产品平台项目分析表——以便携机平台10为例
第一年
第二年
资金
67
供应链
员工与技能
FLASH
确定平台相关项目
如何分解平台相关项目？通常考虑如下因素：
1.专业技术及其逻辑关系（互相独立还是关联性强）； 2.需求时间（符合平台路标规划的要求）； 3.资源预算 例如，热设计与指纹识别互相独立，因此分解为两个项目。
60
FLASH
定义平台关键要素
③ 平台要素定义
1. 确定所需要支持的公共需求和可变需求确定其关键规 格， 功能、性能范围。
2. 确定需要提供的二次开发能力，功能性能范围，确定 平台提供的开发接口及集成方案。
③ 3. 明确核心技术和/或关键技术，并说明其获取途径。 4. 对老平台的兼容性/继承性。
62
SMH公司在低端市场取得的巨大胜利证明了通过创造性的产品 平台设计所能达到的巨大成功。
76
2.3、产品平台组合战略——平行影响战略
平行影响战略
高成本 高性能
中档
低成本 低性能
区段A
区段B
区段C
• HP公司的喷墨打印机低端/中端/高端产品族： Deskjet/Officejet/Business Inkjet
FLASH
产品平台和核心技术的关系
核心（决定性）技术：是产品平台特性的决定性要素，它界
定了该平台的能力和界限，也界定了从该平台开发出来的所有产
品的独特特性。
核心技术案例
3条腿的椅子有 核心技术吗？
73
FLASH
衍生产品平台战略
现有平台
案例：两厢车加长为三厢车 超薄型CRT电视机
衍生平台
机械、电 子产品都
平台项目 分析
平台项目 管理
结束
45
输入：市场细分及 产品版本路标规划
谁适合开 展产品平 台规划工
作?
见第五章“技术开 发管理”
FLASH
产品系列差异分析
① 产品系列差异分析：找出系列中各产品之间的差异特征。 差异可能存在于产品需求的各个方面：
46
FLASH
开始
产品系列 差异分析 平台路标
规划 平台要素
75
案例：Swatch手表的下一代平台战略
80年代末，瑞士最大的手表制造企业SMH公司决定开发廉价 耐用且低成本的塑料手表。这种塑料手表的产品平台使用相对石英 手表三分之一到二分之一的部件；采用高度精确的塑料模具来固定 微小部件而无须钳子和其它夹具。
Swatch手表使瑞士手表制造企业完成了技术和市场上的飞跃， 90年代初收复了早年被亚洲对手占领的失地。
77
垂直规划战略
垂直影响战略
高成本 高性能
中档
低成本 低性能
向 下 拓 展
区段A
•汽车：增减排量、配置
向 上 拓 展
初始平台
区段B
78
分割平台战略
高成本 高性能
中档
低成本 低性能
68
2.2、产品平台发展战略
平台战略：根据企业产品战略愿景、
客户需求变化趋势和核心技术发展趋势，所确定的 产品平台演进模式、节奏和发展目标。
71
FLASH
下一代产品平台战略
1.下一代平台战略：
采用一个完全不同的核心技术和系统架构来取代原有的平台， 对产品的功能和性能产生重大的影响。
例一：
例二：
72
产品平台战略和规划
2、产品平台战略和规划
2、产品平台战略和规划 2.1、产品平台规划流程 2.2、产品平台发展战略 2.3、产品平台组合战略 2.4、产品平台绩效与生命周期
核心问题：如 何规划和定义 产品平台？
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2.1、产品平台规划流程
产品平台 规划流程
开始
产品系列 差异分析
平台路标 规划
平台要素 定义
- 安装差异 例如，电信设备的电缆长度可能需要满足客户机房条件。
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FLASH
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产品系列差异分析
为了了解构成产品平台的组件，产品平台规划与产品 总体设计往往需要交叉进行。
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需要高层次人员进行产品 平台规划工作
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产品系列差异分析表——以滑动办公椅为例
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FLASH
产品系列差异分析表——以滑动办公椅为例
常见
2、衍生平台战略：
它与原来的平台相似，但又有足够的不同点。当下一代平台尚未 确定或者来不及推出时，对现有平台进行重大改进，以延长平台生命 周期和提升
3、新产品线平台战略
面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，可能需要通过 几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。 例如： ①从通信设备产品到手机产品； ②从集装箱产品到半挂车产品。
定义 平台项目
分析 平台项目
管理
结束
产品系列差异分析
$APPEALS中的性能需求差异，是导致产品差异的主要因素。
性能需求差异可能产生的常见差异：
- 性能差异 统一功能的性能指标差异，如CPU处理能力、发动机功率等。 再如，程控交换设备可允许运营商选择不同的设备容量。
- 功能差异 多种功能的选择、取舍。例如轿车，可提供GPS导航功能供客 户选择。
开始
产品系列 差异分析
平台路标 规划
平台要素 定义
平台项目 分析
平台项目 管理
结束
定义平台关键要素表
× × ×平台关键要素表
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定义平台关键要素表——以滑动办公椅为例
滑动办公椅平台A关键要素表
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产品平台项目分析
④产品平台项目分析 1.根据平台要素定义：分析需要进行的产品预研/技术预研/ 技术开发/平台产品开发项目，以获得所需要的产品平台。 2.分析平台项目的优先级、项目途径。 3.在平台项目的基础上，进行资源匹配，以确保这些项目 可以获得必要的资金、人力等资源。 4.平台项目分析产生项目任务书，以适时启动平台项目。