学习型组织

Senge1990年的提法，5项修炼是学习型组织区别于传统组织的基本特征。简单地说，他的五项修炼就是指：人们应该抛弃他们过往的思维模式（心智模式），学习向别人敞开自己（自我超越），理解他们的公司究竟是如何工作的（系统思考），形成一个人人都同意的计划（共享愿景），然后一起工作去实现愿景（团队学习）。

（1）自我超越（personal mastery）

这部分关注的是个人自身和专业的延伸，通过一生的学习来实现卓越（精通）的层面。根据作者的观点，自我超越不是通过个人强制的个人发展规划实现，而是通过创造一个轻松安全的环境来实现，在这种环境下，人们设立愿景，探询和参与标准真理的制定，并且鼓励人们去挑战现状。这种学习超越了单一的目标任务，它还包括人际关系能力，个人能力（eg，自信，自我认识）和扩大组织道德维度的理解。自我超越提供了从普通人脱颖而出的方法。

我们并不崇拜普通的成就。为了自我超越服务于提高组织绩效的目标，我们首先要改变个人主义的环境。Senge说‘公司的CEO将他们90％的时间用于使公司看起来好看，对投资者来说。经理们将他们所有的时间都用于使他们的部门看起来好看，而不是真正为了公司利益而工作’。

事实上，我们发现“自我超越”存在一个悖论。在他所描述的组织中，人们都能够“创造未来”。Senge忽略了一些决定性力量，过去的学习，优势联盟（主脑）和制度性力量对学习有很强的影响作用。过去的学习决定了组织知识学习的选择面。权威的力量能够刺激正常组织记忆，也限制了学习者的自由度。最后，如果组织学习的环境是制度化的，学习常常意味着是为了适应外部压力而采取的一种行动。

（2）心智模型（improving mental models）

“心智模型”是根深蒂固于心中，影响我如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或者甚至图像、印象。

（3）建立共同愿景（building shared vision）

Senge关于领导的观点是，领导是一种持有我们试图创造的未来的共同的愿景的能力。“当人们谈论它时，愿景变得清晰，当它变得清晰，人们就拥有更多的热情去实现它”。

有了忠心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样作，而是因为忠心想要如此。

（4）团队学习（team learing）

它被认为是联合和提高团队能力的过程，以创造成员们真正想获得的结果。它超出了自我超越和共享愿景，人们需要一起行动，这样才能为组织产生更好和更快的结果。团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其它的学习方式更快。

“深度汇谈”

（5）系统思考

系统思考是他的书中概念和实践的主导，并整合了其他修炼。这是一种从整体的角度看待事情的修炼，它提倡看事务之间内在联系而非事务本身,看事务变化的模式而非那些统计量。由于它是其他修炼为了公司利益整合的结果，因此被称为第五项修炼。也就是说这是五项修炼的核心。它要求人们从线性的简单因果关系的思考方式转变为系统整合的方式。它要求怀疑为什么看似对立的结果和事件可能是庞大系统的一部分。他认为系统思考是应对复杂的方法。

煮青蛙、睡莲、环境的变化（所以不能总是从经验中学习）

今天的问题来自于昨天的解（地毯与蛇）

工具箱一：如何描述系统图

工具箱二：如何描述增强环路

口碑促进销售

工具箱三：如何描述调节环路

工具箱四：如何描述时间滞延

组织学习的定义

经济学对于组织学习有精辟的定义：组织学习是一种行为上的改进，这种改进可以产生抽象或具体的积极结果；管理学与创新学对组织学习的定义：企业相对竞争优势的保持和对企业创新能力的促进；组织行为学对组织学习的定义：企业在特定的行为和文化下，建立完善组织的知识和常规，通过不断应用相关工具与技能来加强企业适应性与竞争力的方式。

组织学习是一个学习的过程，一个组织有目的、有企图的行动，而学习的过程可以是

由过去经验或知识的传承，其最终目的为达成组织目标。

学习型组织

学习型组织会不断促进组织成员学习并获致组织的转变，他们认定学习型组织具有十一项特征，包括：以学习的方式发展策略（the learning approach to strategy）、参与式的政策制定（participative policy-making）、成员能得到所需要的信息（information）、组织成员间能开放地交谈与交换信息（internal exchange）、符合组织成员需要以及鼓励成长、尝试、创造性解决问题的弹性结构（reward flexibility and enabling structure）、学习的文化（learning climate）、所有人都有自我发展的机会（self-development opportunities for all）（199，Pedler）。

学习型组织是一个能促进其所属的个别成员学习并运用其学习成果的组织，且能经由时间的推展来增进自我的知识，以及对自我与所属环境作进一步理解的组织（1992，Galer & Kees）。

学习型组织不只有能力学习，还能够学习如何学习；换言之，学习型组织不只变得有竞争力，更能够持续维持竞争力（1992，Swieringa & Wierdsma）。

Marquardt（1996）提出系统性学习型组织模型，将学习型组织的构面归纳为五个子系统，彼此环环相扣、相辅相成。此五个子系统分别为学习子系统、组织子系统、人员子系统、知识子系统及技术子系统。每一个子系统又分成数个子构面，其结构完整，并且各个子系统具有环环相扣的性质，显示出学习型组织整体性与互动关系的特色。

Marquadt（1996）认为学习型组织必须在五个子系统相互发挥其效能后，始能让学习型组织之目标较容易达成。若其中有一个子系统无法发挥效能，会影响其它子系统。

1.学习子系统

学习子系统包含学习的层级、学习的类型、组织学习的技能，分述如下：

（1）学习的层级：学习型组织包含个人学习、团队学习、组织学习三个学习层级。

个人学习是个人透过自己的研究及以技术为基础的教导、洞察及观察，改变自我之技能、洞察力、知识、态度及价值观。

团队学习是在团队内完成增进知识、技能及能力，团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习，但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，则可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团队学习技巧向别的团队推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。

组织学习是为了持续的改进组织，透过整个组织承诺及行动来强化智识及生产能力的学习。

（2）学习的类型：

对学习型组织而言，有许多学习的类型或方式是重要且有价值的，虽然每个类型皆有所不同，但各类型时常会重迭并具有互补作用。因此，一种特定的学习，可以界定为超过一种以上的学习类型，如以下的例子：适应的学习是从经验及反思学习，预期的学习是从期望未来获取知识的过程（愿景—行动—反思途径）学习，而生产力的学习是指建立于反思、分析或创造的学习。

单圈、双圈学习指发生在组织内部，经由学习后所反应于行动上的差异。当组织在没有质疑或改变系统基础价值情况下去进行侦测及矫正错误活动，是一种单圈回馈学习；而当组织具有检验及改变的主导能力，并采取行动策略矫正错误时，谓之双圈回馈学习。

行动学习与行动反思学习是指反思于实际的问题。

（3）组织学习的技能：

组织学习的技能可为五项修练，五项修练分别为系统思考、自我超越、心智模式、团队学习、共同愿景。

2.组织子系统

系统性学习型组织第二个子系统是组织本身——即学习发生的本体及范围。此子系统的四个关键构面要素为愿景、文化、策略、及结构：

（1）愿景

获得公司未来的希望、目标及方向，并在组织内部及外部传递。在学习型组织里，愿景描绘及扮演公司所渴望之未来景象，学习及学习者持续性地创造公司新的及改良的产品及服务。

（2）文化

文化指的是组织的价值、信仰、习惯、仪式及习俗，它有助于塑造行为及形成知觉。在学习型组织内，学习已经变成是一种习惯，而组织的学习文化被认为是企业成功的关键要素。学习型组织籍由鼓励团队合作、自我管理、授权及共享的价值观，创造出丰富且能适应创造的文化，且以此强化学习，此点正好与封闭的、僵固的官僚组织相反。

（3）策略

为达到公司的愿景及目标所采取的行动计画、方法、战术及步骤，在学习型组织中，有许多策略使学习的获得、转移、使用，以及公司的行动及作业达到最佳化。

（4）结构

在学习型组织中，无论各部门、阶层、或是组织整体，都应具备流线的、扁平的、没有界限的结构，如此可使组织内部及外部的接触、信息流通、单位间的分责及合作达到最佳化。

3.人员子系统

此系统包括领导者、员工、顾客、策略联盟伙伴、供货商、组织所在社区等六个层面。每一群体对学习型组织都是有价值的，学习型组织必须将学习文化延伸至所有与己身相关的群体中，包括顾客、伙伴……等，鼓励并协助其学习与发展全部潜能。

（1）构面描述

领导者主要职责在为他们周遭的组织成员创造及强化学习机会，领导者必须是一位教师、教练及顾问。

员工是被赋予权力并被期望学习的学习者。学习型组织第一前提就是视他们的员工为具有天生的学习能力者，能够处理问题、勇于负责、采取行动、乐于承担风险并解决问题。

组织视顾客为共同学习的对象，要求顾客参与界定需求、接受训练并与组织的学习连结。顾客可提供最新的产品信息、竞争品牌的比较分析、洞察变化的偏好情报以及产品售后服务的回馈信息。

组织视策略联盟伙伴为共同学习的对象，能藉由分享技术能力及知识而得到利益。

对公司员工有价值的学习资源和课程也同样地是对公司重要的长期供货商伙伴是有价值的。学习型组织会向企业以外的人员共同学习关于品质承诺、公司政策、领导技能和员工发展等。

学习型组织藉由将社区视为共同学习的对象，使双方皆能获得许多利益，诸如：

（1）强化公司在社区的形象，做好社区公关。

（2）提供工作机会给社区。

（3）加强社区的生活品质。

（4）储备未来的工作人力。

（5）有机会改变及共享社区资源。

4.知识子系统

学习型组织的知识子系统是指“组织知识取得和建立”的管理。此系统包括知识的取得、创造、储存、移转及使用等四个层面。组织学习的知识要素是持续且互动的，而非顺序及独立的。信息的搜集及分配须透过多重管道、多重时点持续进行。而藉由知识管理可使组织中有价值的知识永久保存、传递、再创造。

知识的取得可从内部及外部组织搜集现有的资料及信息。

知识创造是透过问题解决及洞察力，在组织内部产生新的知识。

知识储存是输入及保存组织有价值的知识，使组织成员在任何时间及任何地方容易取得。

知识的移转及使用，包括机械、电子及各个组织成员间信息及知识的移动，有意地及无意地遍及整个组织的知识应用及使用。

5.技术子系统

技术子系统包含信息技术、以技术为基础的学习、电子效能支持系统三个子构面。

（1）信息技术

指以计算机为基础的技术，用以搜集、输入、储存及传递组织内部及外部的信息。运用信息技术可以打破许多旧有的管理、变革、发展和学习规则。

（2）以技术为基础的学习

指利用视听及多媒体计算机来训练员工，以传递和分享知识及技能为目的。未来组织学习所运用的技术将包括计算机、多媒体、交互式影像和远距学习，利用这种以技术为基础的学习。

（3）电子效能支持系统

电子效能支持系统是利用计算机来获取、建立、储存及分配整个组织的知识，协助员工在最快的时间内及最少的人员帮助之下达到最高的绩效。

因此，电子效能支持系统的目标为在员工需要的地方提供必须的支持以产生效能和学习。

组织学习理论分析框架（帕沃夫斯基）

组织学习的层次：个体学习（刺激——反应学习、社会性学习、推理学习）、群体学习（团体学习、实践群体学习、职业群体学习）、组织内学习（编码化策略、人性化策略）、组织间学习（网络结构、知识供应链、契约联盟、战略联盟、合资企业、跨国公司、虚拟组织）。

组织学习的对象：知识、感觉（知觉）、行为（隐性知识默会知识）

组织学习的类型：单环学习（纠正偏差）、双环学习（适应性学习）、再学习（学习如何学习《学习的革命》）

组织学习的过程：获取阶段、分享阶段、整合阶段、行动阶段（Crossan，Lane 和White：感知intuiting、解说interpreting、整合integrating、制度化institutionalizing；野中郁次郎和竹内弘高：社会化socialization、外部化eaterndizition、整合化combination、内部化internalization；Garvin：获取acquisition、解释interpretation、扩散dissemination、保持retention）

关键绩效指标(Key Performance Indicator， KPI)，是确定衡量企业绩效指标的一种重要方法体系。KPI思想通过企业战略目标进行分析，确定影响企业战略目标实现的关键要素，设立绩效评价指标，逐级向下分解。使企业高层领导者密切监控少量影响企业绩效的战略指标，部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进一步确定部门员工的业绩衡量指标。

根据经验，KPI的确定一般要满足SMART原则。SMART即：S(Specific)，具体，绩效考核要切中特定的工作指标；M (Measurable)，可测量，绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Attainable)，可实现，绩效指标在付出努力的情况下可以实现，不应过高或过低；R (Realistic)，现实性，绩效指标必须是实实在在的，可以证明和观察；T(Time bound)，时效性，注重完成绩效指标的特定期限。