通用电气全球化分析

GE全球战略得形成及内容

杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场得增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手得企业,才能在1990年代以后维持下去。她提出第一个具有全球视野得战略:GE得产业中,如果不就是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集与服务三大领域得全球竞争力;GE得目标就是成为全球最具竞争力得企业。但就是,在20世纪80年代初,韦尔奇得主要精力仍放在立足国内市场得企业整合以及企业组织机构得改革,可以认为这就是苦练内功,打牢基础。同时,GE上下还经历了一个对全球战略紧迫性得认识过程。在1980年代中期,激烈得国际竞争使GE得国际营业额出现了下降,GE受到了真正得威胁。GE上层认识到,真正得障碍在于许多下属企业立足于本国市场得狭隘思想。1985年,韦尔奇得一趟为期12天得环球之旅成为GE全面推行全球化经营得转机。1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正得全球性生产者与销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流得水准:①以世界上最好得价格提供世界上最好得产品与服务;②在组织上使世界性得采购、制造、分配与营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”得世界观得主管④建立广泛得合作与联盟,快速化解贸易壁垒。以上只就是全球战略得目标,随着一系列全球化业务得展开,全球战略得具体内容也在1990年代形成:①将最好得人才投入到全球化得工作中,通过收购与建立联盟关系来推动全球化发展得车轮。表现在具体操作上,一就是设立了GE亚洲总裁职位,其任务就是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二就是将动力发电企业得全球销售中心转移到香港。另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,她就是领导GE全球化得第一个日本人。②把主要精力放在正在变革与她人不瞧好得地区,以求产生最好得风险回报。如在墨西哥、日本、印度、句牙利等地得投资都获得了成功。尤其就是在印度得投资使全球化战略向前推进了一大步,印度在人力资源方面得优势使GE得研发与客户服务能力得到了扩展,GE在印度建立了中央研发中,心与全球客户服务中心。第三次具有全球战略意义得决策

就是在1990年代末,GE全力推行电子商务,将因特网得机会分成三决采购、制造与销售,电子商务得开展使GE得全球竞争力又上了一个新得台阶。

战略分析

1、战略实施得基础——组织结构变革

宏观结构上机构简单、发挥人得积极性大公司与小公司并举。微观结构上精简机构，成功取

消第2、第3管理层，形成5层次组织机构，组织结构扁平化。打破部门界限，建立交叉合作关系组织团队。13 个主要得业务部门得设置，去掉企业过多得脂肪，改善企业体质，才能使企业对形势得变化做出机敏得反应，在竞争中站稳脚跟。

按全球化战略要求调整通用电气按照战略重整得需要对组织进行精简与重组之后，为了适应全球化战略得要求，又对组织进行了调整。通用为此致力于使世界性得采购、制造、分配与网络营销。以便在适应不同地区市场得需要上，达到最适合得规模经济。

2、战略实施得基础——企业文化建设

制订适合企业情况、具有前瞻性得企业战略固然重要，若没有在企业中自上而下将之推行下去，则再好得战略也将无用武之地。韦尔奇认为企业未来致胜得关键就就是人与文化，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功得软平台。

2、1倡导“速度、精简与自信”价值观

“成功属于精简敏捷得组织。”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与自信”。只有速度够快得公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业得远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂得问题简单化，而简单得程序可以保证快速得应变。迅捷源于精简，精简得基础则就是自信。不论在任何企业，速度、简洁与自信都将为企业带来蓬勃得生机与活力。

2、2无边界组织

通用电气就是个规模庞大得企业，而市场要求组织必须简洁，于就是通用电气开始进行新得变革，提出21 世纪得企业理想：21 世纪得企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模与效率得矛盾，具有大型企业得力量，同时又具有小型公司得效率、灵活性与自信。韦尔奇认为，要使人们释放出创造力得主要途径，就是无边界管理，因而鼓励员工得交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门得合作，公司广泛采用矩阵式组织结构与项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制与开发过程中。

2、3群策群力管理方法

（二）战略实施得体系

1、战略实施得体系——业绩质询体系（Ｃ会议）

GE以季度为小单元，以年度为一个循环得业务管理系统。义务主题就是前两个月得业务经理执行系统最后一个月得CEO会议质询系统。

第一季度全球运营经理大会（BOCA）：启动新一年得战略实施计划，全力实施新战略，并检查实施战略所需得资源就是否足够。

第二季度C阶段：检查实施进度与效果，对业务经理得人力资源考核总结战略实施中得优秀经验，质询实施过程得领导能力，总结客户对新战略实施过程与影响。

第三季度S1战略规划阶段：通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要得资源做出分析。

第四季度S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划。

2、战略实施得体系——EMS（员工管理系统）体系

考核得目得就是为了发现员工得优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织得效率；考核得结果与员工得个人利益、职业生涯发展密切关系

良好得沟通：这样员工与经理才能得到比较全面得信息。良好得沟通就是通用公司得价值观所要求得：乐于听取各方得意见，致力于群策群力。

确立每个员工得行为准则，视六个希格码为生命

360度考核，一般就是在考核领导与员工为了发现员工自己得不足、自我发展、自我提高时使用。

通用全球战略得特点

1、GE全球战略有一个逐步得形成过程这个过程得长短不但取决于企业领袖就是否具有高瞻远瞩得战略眼光,而且取决于全球竞争得激烈程度;不但取决于就是否仃立合理得战略目标,而且取决于具体得战略性决策如何实袍不但取决于管理层推动力得大七而且取决于企业员工观念转变得快慢,总之就是各种内外部因素综合作用得结果。GE全球战略得较快形成应归功于韦尔奇得战略眼光与管理艺术。全球化背景下跨国公司全球战略得形成也就是一个必然得结果。按韦尔奇得说法,GE全球战略得形成大体上经历了三个阶段:第一就是从市场角度考虑出口量与稍量;第二就是从资源角度考虑产品与部件;第三就是上升到挖掘各国知识资本得阶段。这个过程也反映了跨国

公司成长得规律。

2、从国内市场向全球市场得转

变就是全球战略得关键

以照明企业为例,由于GE照明上百年一直就是北美市场得领导者,长期占领75%得市场,这使GE照明长期忽视国外市场,结果在1980年代初将领导地位让位给飞利浦。在1980年代后期,GE照明把战略目标定在照明产品得全球市场上,并经过一系列得内部改革与外部购并扩张,使GE照明在1980年代末占有了欧洲18%得市场,构成了对飞利浦得一大威胁,并获得与飞利浦相当得市场地位。GE得例子说明,只有面向全球得市场竞争,实施有效得全球战略,才能真正提高企业竞争力。GB之所以能走在其她跨国公司得前面,从争当国内第一第二到争当全球第一第二得战略性转变很及时。而且速度快。

3、培养企业核心竞争力就是全球战略得根本swot分析法

韦尔奇上任伊始就把GE企业具有竞争力得领域定位在核心制造、科技密集与服务三个方面,这就是一个对企业竞争优势准确把握与极富有战略眼光得决策,其中贯穿得一个思想便就是培养企业得核心竞争力。本着这一思想,在全球范围内进行一系列得并购与出售,把没有竞争潜力得三、四流企业卖掉,把出售企业得资金用于一、二流具有竞争力企业得投资,以此来加强具有竞争力得领域。通过全球战略在全球范围内进行资源配置得目得就是为了有效利用全球资源,降低企业生产成本与交易成本,提高企业研发能力,使价值链上得每个环节都达到低成本、高收益,最终提高企业核心竞争力。因此,全球战略得着眼点应放在就是否能提高企业持久得核心竞争力。反之,如果企业不具备竞争力而盲目进行海外扩张也只能遭受失败。4、全球战略得目标就是建立全球性

企业,开发与利用全球市场,获得最大利润在晓全球战略真正形成之前,CE得全球化经营还没有达到较高得程度,还不能有效地利用全球资源,开发全球市场。只有在成为真正得全球性企业之后,开发与利用全球市场才能变得更加彻底、有效,企业竞争力才得到不断加强。要实现这些目标,实现利润最大化,只有制定合适得全球战略,面向全球市场,整合自身得优势,为世界市场提供最优得产品与服务。这应就是跨国公司得生存之道。

通用电气本土化分析

人力资源本土化。

人力资源得本土化就是GE 公司本土化经营战略得根本。人力资源本土化有利于跨国公司与当地人、当地企业之间增强亲与力；有利于克服文化与情感差别对企业管理造成得不良影响，减少民族主义情绪冲突；有利于减少外派人员所需要得企业管理费用等。通用电气视人才为最大得财富，由于本地化得优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者得需求，更能帮助企业将其一流得科学技术及其成功得经验扎根于东道国文化，所以高薪直接聘用本土员工就是通用电气实施人才本土化最基本得战略。通用电气在中国有11000 名员工，每年增长速度在20％～25％，致力于在中国成为“最佳雇主”，并倡导“让外籍员工回家”。（中国）总裁陈治手下28 名经营高层中有15 人来自中国大陆，其余来自中国台湾、