德隆战略投资模式

德隆战略投资模式内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

案例-——隆战略投资模式

一、为何选择德隆

德隆从名不见经不传的新疆一间小公司，迅速国内甚至国际崛起，尤其资本市场和产业整合方面的非凡运作，引起国内强烈反响，德隆是妖魔枭雄还是时代英雄世人各执一方，我们不予探讨，以后自有分晓，但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点，有一点可肯定，德隆不是一般企业,值得我们天狮研究纵观德隆发迹，有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的（尽管我们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率，兼并过程真的不是那么艰难曲折），一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值，围绕这个中心，一方面充分借助于资本运营手段，进行企业兼并、资金融通，另一方面，整合产业，夯实提升产业竞争力。

而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计，德隆并不负责具体的企业运营，只是通过目标管理进行控制，从这些方面来说，多年的经验和理论均可验证感受到，是合乎逻辑，行得通，确实是德隆成功亮点，这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴的很好案例。

二、画说德隆发展

1、原始资本积累

1986年，7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，唐万新（唐氏兄妹老幺）自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片，彩扩业务一年净赚了100万，这是德隆掘来的第一桶金子。

用掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。所有项目无一例外地都败了。到1990年，曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。

90年代初，时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。唐万新介入"一级市场"和"二级市场"，大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码，过足了赚钱的瘾，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础。位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯科游乐场及深圳明斯克航母公司的开放，是德隆产业此发展阶段的重要标志。仅它旗下的北京JJ迪斯科广场每年盈利就超过3000万元。在一级市场、一级半市场这是德隆创业阶段掘得的最大的一桶金，也是此后德隆一系列大手笔运作的开始。

2、步入实业

1994年，拥有大量闲置的德隆，开始琢磨玩些什么，首先相中了新疆得天独厚的农业，95年在乌鲁木齐注册资本人民币1亿元成立新疆德隆农牧业有限责任公司，96年在昌吉注册资金2000万元成立新疆屯河进行农牧业发展有限公司（后合并为新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元），投入资金亿在新疆乌苏县、呼图壁县、昌吉县、塔城市先后建成4个现代化农场，农场全部采用高度机械化和先进的节水农业技术。德隆设想围绕农业种植建立起配套的农产品加

工企业，形成引种、栽培、养殖、运输、加工、包装、储藏、销售一个完整的产业链。

3、买壳上市，赢得腾挪大舞台。

96年，国家为法人股上市流通问题困扰着，这为德隆在资本市场来些更大玩法提供难得的机遇，1996年10月，新疆德隆国际实业总公司通过法人股转让方式以每股元的价格受让了昌吉州屯河建材工贸总公司持有的450万股和新疆八一钢铁总厂持有的263万股新疆屯河法人股，合计占总股本的%，成为新疆屯河第四大股东，之后，新疆德隆多次收购屯河股份第一大股东屯河集团的股权，通过公司重组、股权集中等多种方式，成为屯河集团的第一大股东，到1998年才以直接持股和间接持股的混合方式实现对屯河股份的控股。

1997年6月，新疆德隆在公开招标会上以竞价收购的方式投入大量资金，以每股元的最高报价总共4665万元，购得沈阳合金股份有限公司1500万法人股，占总股本％。成为沈阳合金第一大股东，取得控股权地位，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；。

1997年11月，新疆德隆又以每股元总共7000万元，投入大量资金受让湘火炬投资股份有限公司2500万法人股，占总股本％。湘火炬的第一大股东，取得控股权地位，进入汽车零部件制造领域；

在以上被德隆所收购控股的公司，原来的经营管理班子基本保持不动，而这些收购为德隆下一步较为有效地利用资本市场实现扩张创造了条件。公司实际业绩的增长支持公司市值的上升及资本市场上的融资，然后资本市场上的融资支持公司经营业绩继续实现新的扩张，以实现更多的财富，这应是成为德隆迫切需要解决的问题。

民营企业借壳上市,不外乎借助资本市场的融资功能获得急需的发展资金,或者借助于资本市场的资源配置功能和机制转换功能,改善自身的产业结构和经营机制,提高盈利能力,增强企业后劲。套现牟利。

4、产业整合，打造产业价值链运作优势

1997年，德隆集团在北京“达园会议”上确立了由"做企业“改为”做产业"的发展方向，进行了新疆屯河“红色产业”、沈阳合金、湘火炬“大汽配产业”三大产业整合战役

1）、新疆屯河“红色产业”整合

主要运作方式：

德隆借壳上市获取资金融通后，将屯河水泥剥离出去给天山股份，通过屯河间接控股天山，整合了新疆主要的水泥生产能力，自己选择了“红色产业”，通过收购、重组新疆各地的番茄加工企业和国内、国外销售网络，几年内迅速发展为全世界第二大番茄经营企业，成了新疆继“黑色产业”、“白色产业”之后，又一强势产业，堪称企业发展战略提升为地区经济发展战略的典型。

A、内外整合——全面提升实力

德隆入主屯河之初，仍立足于企业原有主业求发展，通过技术改造，企业整合，迅速由40万吨水泥年生产能力提升为百万多吨的新疆第二大水泥产业

B、战略出让

水泥销售经济半径大约为500公里，产能日益增长新疆屯河与近在咫尺不足50公里的新疆最大水泥企业——天山股份竞争日益惨烈，如何突破发展限制成为