吉利收购沃尔沃投资理论分析

吉利收购沃尔沃投资理论分析

跨国公司对外投资分为对外直接投资和间接投资。对外直接投资是指跨国公司为了取得东道国企业经营管理上的控制权而输出资金、技术、管理技能等不同形式的资产或要素的经济行业。

对外间接投资，是一国投资者购买其他国家企业和政府机构发行的股票、债券或其他金融资产的经济行为。

对外直接投资的方式主要有国外参股；收购与兼并，合资经营和战略联盟。

对外直接投资的理论主要有以下几种：垄断优势理论；内部化理论。产品生命周期理论；比较优势理论；国际生产折中理论。详细内容见教材。

跨国公司并购理论主要分为两个方面：并购动因研究和并购效应研究。

并购动因理论。（1）企业价值低估论，发生跨国并购的主要原因是目标公司价值被低估。（2）产业组织理论：认为企业的最低有效生产规模，核心技术和政府对产业进入的限制会对企业进入行业产生壁垒，通过并购对可获得其生产能力，技术，有限降低或消除行业壁垒，有效进入。（3）获取速度的经济性，认为跨国公司并购可以迅速获得目标公司的生产能力、销售渠道、研发能力等资源，与新建风险小的多。（4）基于非生产性的规模经济理论——针对生产规模和

范围，固定资产的利用而言，但真正基于规模经济的跨国公司的理论并未形成。并购效应研究。（1）效应理论，认为企业并购活动不仅能给社会收益带来一个潜在的增量，而且还能够提高并购交易者与各自的效率增加并购交易者的经济效益。经营协同理论：并购可以使行业中存在经营资产上利用的规模效益。管理协同理论：并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。在管理效率高的公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。财务协同理论通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。以及多元化协同理论。以及交易费用理论和代理理论。

通过对吉利收购沃尔沃的案例分析，从吉利收购沃尔沃2010年3月28日中国浙江吉利控股集团有限公司在瑞典第二大城市哥德堡与美国福特汽车公司签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司１００％的股权及相关资产。标志着对沃尔沃的完全收购完成。属于直接对外投资中的收购和兼并。而对沃尔沃的收购将需要至少15亿美元，吉利通过与投行的合作将项目所需资金大部分转嫁给了投资银行和地方政府，此次收购是一次典型的利用杠杆收购。通过相关文献查阅到以下数据，从作者计算的结果可以得到2010年的杠杆系数1.22高于并购前2009年的1.18，财务风险有所提高，资产负债率2009年是

0.62,2010年是0.63 尽管差异不大但都高于0.5标明财务风险维持在高水平；通过对其盈利能力的分析，销售毛利率从09年的9.4%下降为10年的7.7%，资产净利率从7.01%下降到10年的6.38%。表明获利能力下降。从每股收益角度，并购后每股收益从1.537变为1.583表明收购决策行为合理。而从2011年收购沃尔沃之后不到一年的时间里吉利实现了盈利，2012年1月25日，沃尔沃汽车集团中国总部在上海嘉定正式挂牌成立，中国区管理团队也已全部到位。同时，沃尔沃汽车集团中国区下属的技术中心也正式宣布成立。此举标志着沃尔沃中国战略大幕正式开启。沃尔沃中国区，是一个统领今后沃尔沃汽车在中国的销售、研发、制造等一系列子公司的全方位、全功能的管理机构。以上一些列的发展到目前为止表明此次收购是一次成功的案例。

通过对此次收购案的分析，一方面是沃尔沃轿车深受金融危机的影响多个部门出现巨额亏损，而欧洲，北美豪华轿车市场也大幅萎缩，与此同时，中国豪华市场却以40%增速高速增长，对外直接投资理论并不适用，主要用到了并购理论中动因理论中的速度的经济性，通过对沃尔沃的收购，可以在短期内迅速获得沃尔沃公司的生产能力、销售渠道、研发能力等资源，为吉利走向国际化打下坚实基础。

另外此次收购中充分体现了效率理论，通过此次并购不仅使得福特公司摆脱了沃尔沃这个亏损大户，得到了一大笔流动资金，与吉利

的合作又可以为沃尔沃汽车在中国的发展提供一个绝佳的契机。资金的流动性大大增强，盈利能力也会得以提高。收购之后在2011年吉利公司取得了盈利，通过此次收购使得吉利公司在产业链上的协调管理与运营能力得以体现，成本得以降低。收购以后吉利公司的品牌形象大幅提升使得这个名不见经传的品牌得以进入大众心目中，其股市表现也一路走高，公司市场价值提高，体现了财务上的协同效应。

除此以外最重要的理论体现是管理上的协同效应，通过对沃尔沃的成功收购以及在上海挂牌成立的沃尔沃公司中国区总部，使得吉利的管理水平，和跨国投资，资本运作更加成熟富有经验，一方面吸收了沃尔沃的先进的管理理念与管理经验加上沃尔沃对汽车的安全性

舒适度等方面的良好客户声誉，与吉利公司、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、海外收购的成功经验、为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，相结合，充分发挥了并购后的管理协同效应。正如沃尔沃全球CEO对吉利的评价，他很高兴与中国区如此高效的团队合作。（二）面临的难题

1、人才关。沃尔沃最有价值的核心资

产是人才。那些研发、管理、财务、市场

等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的

财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一

个空壳子的品牌。如何留住这些人才，是

对吉利的一次巨大考验。

2、品牌关。在品牌定位上，沃尔沃虽

然与奔驰、宝马、奥迪齐名，但由于缺乏顶级豪华车型，已经很难比肩。吉利收购沃尔沃后势必将通过降低成本来实现赢利，但是，随着价位的下探必然会使品牌形象有所下降。豪华品牌一旦失去了高端定位，直接参与到大众市场的竞争，往往会处于更加不利的局面。吉利如何才能确保沃尔沃的豪华品牌地位呢？

3、资金关。为了收购沃尔沃，吉利可

谓倾囊而出。尽管吉利把收购资金转嫁到国内外银行及项目基地的地方政府方面，但玩转沃尔沃的庞大资金极有可能从此拖累吉利。资本运营从来都是唯利是图，吉利如何处理好这些利益攸关方的关系也是一道难题。如果在未来一段时期内，吉利不能满足这些资本的回报诉求，必将会给“吉——沃”的运营带来阻碍。

4、经营关。沃尔沃目前的产销规模无

法和奔驰、宝马、奥迪相比，要实现持续的赢利是不太可能的。吉利让沃尔沃在短期内恢复赢利并不困难，难在如何保证沃