管理要像弹钢琴讲解
管理要像弹钢琴
管理要像弹钢琴引言管理，就如同弹钢琴一样，需要良好的技巧、智慧和灵活性。
弹钢琴是一种艺术，需要乐感、节奏和动态控制，管理也是一门艺术，需要洞察力、沟通能力和团队合作精神。
本文将探讨管理要像弹钢琴的原因，并提供一些关于如何运用这种类比的建议。
1. 和谐的团队弹钢琴需要不同音符之间的和谐与协调，而团队管理也需要各个成员之间的和谐与协作。
各个成员在一个团队中扮演着不同的角色，就像钢琴键盘上的不同音符一样。
一个成功的团队需要每个成员都能够发挥自己的优势，相互配合，共同创造出美妙的音乐。
2. 灵活的指导当弹奏钢琴时，指法需要根据不同的音乐曲目和情绪进行灵活调整。
同样，管理也需要根据不同的情境和需要进行灵活的指导和调整。
一个管理者需要适应不同的情况和团队成员的个性，采取不同的管理方法和策略，以获得最佳的结果。
就像弹钢琴时，我们不能一味地按照固定的指法来弹奏，而应该根据曲目的要求和个人的风格来进行调整。
3. 良好的节奏控制弹钢琴离不开良好的节奏感，同样，管理也需要良好的节奏控制。
一个管理者需要把握好团队的节奏，合理规划工作进度，分配任务和资源，并善于应对突发情况。
就像弹钢琴时，我们需要根据乐曲的要求来掌握速度和节奏感，一个好的管理者也需要根据团队的需要来掌握工作的节奏。
4. 细致入微的调整在弹钢琴的过程中，我们需要不断地调整音量、力度和表现力，以使音乐更加生动和有动感。
同样，管理也需要不断地进行微调和调整，以使团队更加高效和协作。
一个管理者需要通过及时的反馈和指导，帮助团队成员做出调整和改进，以适应变化的环境和要求。
5. 沟通与听觉在弹钢琴的过程中，我们需要通过听觉来判断音乐的表现和效果，并通过手指的运动来传达指令。
同样，管理也需要良好的沟通和倾听能力。
一个好的管理者需要倾听团队成员的想法和意见，并通过有效的沟通来传达指令和解决问题。
沟通和听觉对于弹钢琴和管理来说都是至关重要的。
结论管理要像弹钢琴一样，需要良好的技巧、智慧和灵活性。
强化管理大家谈,对照精益管理要求和“四精”管理理念方面存在的
强化管理大家谈,对照精益管理要求和“四精”管理理
念方面存在的
实现公司的可持续高水平发展，必然要求企业管理的科学化、制度化、严格化，更要依赖于精细化管理的强大支撑。
管理精细化，是一种意识，一种态度，是工作作风。
我们各级管理人员，凡事要抬高眼界、提高标准、精益求精。
进一步强化“责任意识、精品意识、卓越意识”，进一步转变工作作风、提高工作效能，进一步发挥卡尺精神，做事不厌其精、不厌其细，把简单的事情做到极致，把复杂的事情做到完美，这是对工作的要求，更是对我们做人的要求。
管理精细化，是一种管理方法，是工作要求。
我们各级管理人员，尤其是高层管理人员在发展战略上、在内控管理上，要精耕细作，更要精打细算。
地产开发、商业管理、物业服务三大板块都要前瞻谋划、统筹考虑、合理实施，把握好行业发展方向，寻找好发展机遇，在总结经验的基础上开拓创新，要继续保持我们在行业中、市场中的领先地位。
实际工作中，实施管理精细化要避免"两个误区"。
一是避免陷入"繁琐管理"。
精细化管理不是把简单的问题复杂化，而恰恰相反是把复杂的问题简单化，不能脱离管理实践单纯追求管理细化，不能超过执行的限度，如果无法执行，再完美周密都没有实际意义。
不能贪多求全，事无巨细，横揽到边，竖揽到底，盲目追求全面管理、全程控制，不能胡子眉毛一把抓，要学会弹钢琴，要善于抓住主要工作和工
作的主要环节。
管理者应具备的品质
管理者应具备的品质执行力来自胜任力，胜任力源自素质力，试想，让一位不能胜任其工作的人做力所不能及的事，无疑是事倍功半的。
那么，作为以为管理者，应该要具备哪些方面的品质呢？下面就让我们一起来学学吧！管理者应具备的品质有哪些？1、管理者要做到“谋定而后动”。
学校越大，领导职位越高，越不能做“一时兴起”的事情。
“一时兴起”的事情往往缺少生命力。
领导要学会谋定而后动，要充分策划，充分讨论，考虑到各方利益和各种影响。
管理者要有谋的本事，也就是对一件事情采取怎样的措施和方法才能稳妥的推动。
这需要历练。
动指的是执行力。
要持续不断地推动，并能校正方向。
“谋定而后动”是领导者很重要的品质，尤其对于涉及到学校整体发展，比如文化建设、课程设置、人员安排、绩效工资等相关问题，更要充分做好谋得准备。
学校内部：我们的课程设置、校本化课程（阅读、综合实践、社团、经典诵读、晨诵、早读）、教师队伍分层管理、行政管理、物资管理等缺乏充分的谋划。
原因有多种，比如主要管理着没有充足的经验、分项管理者没有意识到问题和如何解决问题等。
因为谋的不充分，所以感觉到我们很多工作的推进越来越慢，甚至停滞，甚至倒退。
很多工作，要先解决怎样谋的问题，并且要用智慧的方式来解决，谋的层次高低直接决定着动的效果如何。
2、管理者怎样处理“业务权力因素”和“行政权力因素” 的关系。
领导者的威望需要自己不断树立和积累，这其中最重要的两个方面是业务权力因素和行政权力因素。
作为专业技术人员比较集中的部门，其业务能力和业务素养是树立权威的基础，如果自身的业务不过硬，还担任这一业务领域的领导工作，自然权威性就会受到挑战和削弱。
所以，领导要先做业务的领导，即自己所负责的范围内，情况了解，业务精湛。
同时，岗位还赋予了行政权力，即所处的岗位具有一定的职责和责任，任务和要求，也就是集体给予的权利。
这两种权利都不能忽视，也就是说既要做自己岗位上的行家里手，对上级要求、思想前沿、工作思路、目前状况等有充分的了解，也就是说能“找得到理论，说得出思路，做得出样子，带得动队伍”，还要做行政策划和执行的高手，善于运用自己的行政权力，调动可以利用的一切因素。
办公室事务管理方法———弹钢琴
办公室事务管理方法———弹钢琴
办公室管理也和弹钢琴一样，在总任务已定的前提下，要学会把握管理的主旋律，通过全体成员的密切配合，才能弹奏办公室管理这部钢琴。
１．学会统筹全局，把握本质。
管理者要有系统观念，统掌全部琴键，无论哪项工作，无论处于什么职位的人，都要以办公室管理的整体目标为出发点和归宿在服务上狠工夫，把个人目标自觉地与组织目标统一起来，把局部利益和全局利益统一起来，围绕办公室协力工作。
办公室应通过自己的有效协调，使其他部门的工作都为实现组织的整体目标而开展。
２．抓准、抓紧中心。
办公室工作有主有次，有急有缓，有时主要工作不一定是急需要办的，急办的工作也不一定是主要工作。
所以办公室的各种工作交叉在一起，这就要求管理者能够抓住一定时期内的中心工作。
为了集中重点力量保证中心任务的完成，办公室管理不能平均、分散地使用力量。
如办公室要筹备一个大型会议，那么在这段时间里，就要围绕这个中心工作部署力量，全力以赴地保证会议顺利进行。
３．坚持抓住中心工作带动一般工作。
办公室管理中，要反对“单打一”的思想和工作倾向，坚持抓中心工作带动一般工作的原则，既要全力以赴抓中心工作，又要分出适当力量兼顾一般正常工作。
中心工作和一般工作也不是一成不变的，在不同的条件下它们可以相互转化，当一个中心工作告一段落时，必须按照已经发展变化了的客观情况
，及时转换工作中心。
由“弹钢琴”想到的……——幼儿园管理中的“1234”
融 入 在 教 学 活 动 之 中 ， 藏 在 游 戏 之 中 。保 教 结 合 ， 一 个 同 一 蕴 是
体 ， 在 互 不 可 替 ， 互 渗 透 ， 生 发展 。 贵 相 共
设 一 行 政 带 班人 员 ， 责 全 园 日常 事 务 ， 日教 师 及 保 育 员 负责 负 值
的“ 务 区 ” 服 。
、
贯 彻 一 个 原 则 ， 出保 教 结合 突
《 儿 园 工 作 规 程》 幼 中指 出 ，幼 儿 园教 育 应 当 贯 彻 国 家 的 教 “ 育 方 针 ， 持保 育 与 教 育 相 结 合 的 原 则 ， 幼 儿 实 施 体 、 、 、 坚 对 智 德
美诸 方面全面发展 的教育一 生 中 ， 一 个 非 常 关 键 的 生 长 发育 期 。 因此 ， 认 识 到 保 是 要
资 队 伍 ， 点抓 好 中心 园 的管 理 和 在 全 镇 的 辐 射 带 动 作 用 ， 重 围绕 教 育 教 学 管 理 做 实 践 性 的积 极 探 索 。
一
道德认 识， 进合作 意识与责任意识 ， 高保育 员的专业 技能， 增 提 完 善工 作 流 程 ，使保 育 员 能够 为 师 幼 的 健 康 发 展 提 供 高 效 优 质
二 是 以 一 日活 动 为 主 ， 好 入 园 、 园 期 间 、 送 的 “ 环 做 在 接 三 节 ” 踪 管理 。在 园 一 日活 动 主 要落 实 责任 主 体 到 位 ， 园每 日 跟 我
识 。 教 中 有保 ， 味 着 教 育 中 渗 透 着 保 育 的 内容 ， 师 在 教 育 过 意 教
程中要为幼儿创设 宽松、 主的教育氛 围， 他们精力充沛 ， 民 使 思 维 活 跃 ， 神 焕 发 ， 幼 儿 在 愉 快 的 、 康 的环 境 中学 习 ： 教 结 精 让 健 保 合 原 则 要 落 实 到 具 体 工 作 中 ， 保 教 渗 透 到 幼 儿 一 日活 动 之 中 ， 将
陈春花经营的本质是以客户为中心读后感
陈春花经营的本质是以客户为中心读后感读了管理专家陈春花的一段管理论述，频有触动，其实，单从字面理解，我想公司的每位同仁都能感觉到，具有绩效清晰、严谨公平制度的企业肯定比考核不清楚、奖罚不分明、制度不严谨的企业更具发展前景，这是管理的问题。
说到管理，有人认为管理是把事情管好，因为管理是一门学问，不谈对错，谈的是面对事实，解决问题，我认为如果向深度挖掘，其实管理并非管事而是管人，我想就此问题谈谈我的看法：企业的发展靠的是全体员工的共同努力，员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。
顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多，所以，管理最难也是最关键的地方则是“对人的判断”，管好了人，用好了人则事半功倍，管理应该是艺术，而非科学。
管理是门实践的艺术，就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多的课，看再多的演奏，不亲自动手弹永远不会弹，而管理者的通用性不强，不像医生、电工、飞行员等技术工种，可以通用在很多单位任职，成功的管理者则无迹可循。
人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，不同的企业，管理是个绝对“因人施管”的活。
我们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、学历、专业及人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人居然能做出让所有人吃惊的业绩，不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证明天还会成功，其实管理者也是人，是人就变，家庭不顺、思想波动等原因都会影响到管理者的表现。
顶用的管理者是“用”出来的，并非选出来的。
“伯乐选马”有时候是一种境界，一种目标，世上就很难有把人看准的伯乐，选人的对错往往同用人的对错分不开，而且我认为后者更重要。
因此与其访选对了人，还不如说是日后用对了人。
人是最能适应环境的动物，一个好的领导手下，一般的管理者也会越干越能干；相反，在一个的领导手下，优秀的管理者也会越来越平庸。
班主任在管理班级工作中应学会“弹钢琴”
班主任在管理班级工作中应学会“弹钢琴”摘要：许多年轻的班主任在日常工作管理中往往事无巨细，事必躬亲，忙忙碌碌都收效甚微，从而终日陷入“事务门”的泥潭之中。
如何做好班主任工作？如何让班主任的管理更具科学性？本文从班主任工作层抓住其主要矛盾出发，谈谈班主任工作的管理艺术，从而科学的管理能使工作达到事半功倍的效果。
关键词：班主任工作；科学性“做班主任真是太累了，我真的不想做了！”“我每天从早到晚一直在处理班里的事情，最后还是乱槽槽的。
”许多年轻的班主任都发出这样的感叹！记得自己刚当上班主任时，也常有同感，常常早上为一个学生的迟到而教育了半天，中午又为班里的卫生被扣分而大声呵斥，下午自修课为班里学生吵闹而又进行喋喋不休的教育……整个一天下来，自己筋疲力尽，第二天，情况依旧，周而复始。
该如何做好班主任工作？是不是做的越多越好，越细越好？在传统的观念里，班主任的工作，尤其是优秀班主任的工作，应该是无微不至的关爱学生，爱得越多越好；工作越具体越好，如果学生病了，我们理应悉心照料他们，然而倘若老师自己病了，就应该揣着病假条上班！为什么？因为学生在上课，班主任不放心！那是不是因此这样就班风健康向上，学生都知书达理了呢？实际情况是涛声依旧。
因此，让许多班主任的工作陷入迷茫和困惑之中。
诚然，班主任工作的确纷繁复杂，千头万绪，作为班主任如何理清头绪，如何从忙碌的事务中解脱出来。
那种“诸葛亮式”的工作方法绝对是行不通的，从哲学的角度上看，这是一种“胡子眉毛一把抓”的管理，班主任往往事无巨细，全场紧盯，事必躬亲，整天忙忙碌碌而不见成效，最终反而“拣了芝麻丢了西瓜。
”从科学的管理角度上看，这更是一种拼体力的管理，“科技含量”太低；硬性规定的多，谆谆善诱的少；一刀切的多，区别对待的少。
由于班主任在工作中往往没有抓住主要矛盾，因而常常陷入茫茫的班级事务中。
因此，作为班主任，在管理班级的过程中，应该学会“弹钢琴”，抓住事物的主要矛盾，由此及彼，才能取得事半功倍的效果。
如何做一个卓有成效的管理者(精选.)
如何做一个卓有成效的管理者给你一个团的番号，让你拉一个团的队伍。
拉成了你就是团长，拉不成你就给团长拉马。
思考题1：如何建设一支高素质的员工队伍？思考题2：如何解决三个和尚没水吃的问题？一、什么是管理？管理是什么？1. 管理就是组织大家朝一个既定的目标前进，要有目的；2. 管理就是制定工作计划和方案，要有规划；3. 管理就是决策，就是决定做不做一件事，如何做，采取的方法和策略是什么，要有抉择；4. 管理就是将一项或数项工作顺利完成的过程，要有成果；5. 管理就是不断提高工作效率，降低生产成本和开支，解决人浮于事等问题，要有效率；6. 管理就是进行协调和沟通，减少不必要的摩擦，将公司的决策和意图化为员工的自觉行动，要有润滑剂；7. 管理就是造就一支高素质的工作团队，形成企业的核心竞争力，要有以人为本的精神。
二、管理能力从何而来？管理者应该具备哪些基本素质？1. 管理能力不是与生俱来的，不是职务本身附带的，也不是专业决定的，而是在学习中、实践中、探索中逐步形成的；2. 不断的学习、培训、体验、总结、研究、领悟等，加上积极进取的心态、全面良好的素质和敢于开拓的精神，可以使你具备基本的管理能力；3.管理者要树立实践第一的观点，在实践中造就自己，树立起管理者的形象，建立起管理者的威信。
4. 未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。
学习的习惯、效率和收获，以及由此转化而成的能力，决定着你的未来。
5.管理者应该具备哪些特定的素质？管理者除了具备较高的思想觉悟、全面的专业素质、良好的个人修养、较强的交际能力、积极的心理状态、一定的创新意识之外，还需要有一些特定的素质或条件：1）远大的抱负。
虽然时下在做着普通的编辑工作，但是已经萌生了将来做主编或主任的想法；虽然时下暂时栖息在一个相对狭小的天地，但是已经看到了一个可以大展鸿图的空间；2）当下的准备。
虽然暂时只是一个小组长，但是已经在做着知识、素养、心理、能力、魄力等方面的准备，时刻在准备着担当重任，只等那重要的机会向你走来；3）较强的掌控能力。
细节管理中的粗与细
细节管理中的“粗”与“细”最近有本畅销书叫《细节决定成败》，细节之所以重要，就在于它虽然看似微小，但却有可能“牵一发而动全身”，影响到事物的全局。
在现实生活中，这种因一着不慎而导致全盘皆输的事例并不鲜见。
但细节管理并非越细越好，更不能等同于事无巨细的“琐碎式”管理。
因为有些细节可能会决定成败，但也有许多细节实在无关大局。
毛泽东同志曾经告诫我们，做事要学会弹钢琴，这个比喻也适用于细节管理。
也就是说，如果把每一个琴键比作细节的话，我们在弹奏琴键时就要掌握好轻重缓急，只有这样，才能演奏出美妙的乐章。
所以，细节管理应该有个尺度把握的问题，能否正确区分这两种细节对领导者来说十分重要。
细节管理中的“粗”，指的是一些可以轻描淡写，甚至可以忽略的细枝末节，这些细节管得过多反而适得其反。
这就是我们常讲的看问题、处事要注重抓住关键环节，多看主流，不为小节所羁绊1．一些非关键性的、不涉及全局的细节，宜粗不宜细。
美国前总统卡特曾被民众视为表现不够理想的一位总统，在他卸任时，支持他的人仅占22%，是自二战以来所有总统中支持率最低的一位。
何以致此？美国学者彼德·圣吉分析说：“卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没在细节之中，而对于细节的整体反而没有一个清楚的视角。
”在现实生活中，这种现象也很普遍。
比如，有的领导凡事喜欢事必躬亲，过度管理，这种领导看似非常勤政，但实际效果并不好，其原因就在于管得太多、太细、太死。
随着时代的发展，被领导者的综合素质不断提高，他们可以承担越来越重要的任务，领导没有必要对每件事都亲力亲为。
现代领导的一大趋势就是简约化，其目的就在于让领导者从繁文缛节中解脱出来，集中精力抓大事。
2．关于方式、方法、途径的细节，宜粗不宜细。
在共同的目标和方向指引下，完成组织任务的方式、方法和途径是多种多样的，可以说是“条条道路通罗马”，也只有多样化的存在，才能产生激情和创意，才能使这个世界丰富多彩。
七个管理法则, 必须掌握的经典
七个管理法则, 必须掌握的经典1、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
4、smart原则s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart 化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
【特别注明：有的又如此解释此原则】——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
管理出效率，管理出效益，管理出人才（2）
管理出效率，管理出效益，管理出人才管理出效率，管理出效益，管理出人才管理出效率，管理出效益，管理出人才管理出效率，管理出效益，管理出人才管理、科研与经营，尤如一个高科技企业的三驾马车，缺一不可，都是非常重要的。
从某种意义上说，管理更为重要，因为科研要出成果，经营要出效益，都要靠良好的管理。
同时，对公司管理、科研与经营三种部门、三种功能的协调，也是一种管理工作。
协调得好，三种部门、三种功能就会形成一种强大的合力；否则，它们就会互相摩擦、互相抵销，不利于公司整体目标的实现。
对于管理的重要性，人们往往认识不足。
人们的观念中往往有这么一种误区：谁都可能承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。
涉及到科研、经营方面的问题，谨慎一点的人往往三缄其口、谨言慎行。
而一谈到管理，几乎所有的人都觉得自己是行家里手，或信口开河，指手划脚；或固执己见，自行其是。
一些不在管理岗位上的人们总觉得管理工作是天底下最容易不过的事，居然让这些管理者弄得如此艰难、漏洞百出，实在是无能之极：由此也可看出，管理工作又是一件非常难做的、常常坐在被告席上的工作。
一般人对管理工作、管理人员的轻视倒还是次要的，如果一些领导也存在重科研、重经营、轻管理的倾向，就有可能影响全局了。
事实上，管理工作看似简单，实则繁难；看似轻松，实则艰辛；看似风光，实则委屈；看似可有可无，实则是企业灵魂所在。
就象国家一样。
几乎人人都承认科技专家、经营专家的工作难做，是一门极深的学问，对非属自己行当的专业视若畏途；然而却极少有人从内心承认国家管理、政治活动是一门更为艰深的学问。
管理学70法则
管理学经典：管理精粹70则精粹1：踏弱音板在弹钢琴时，有时你必须这样做。
同样在公司里也不例外。
任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的。
强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起工作中的士气。
精粹2：表扬在先批评人之前应该这样做。
先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。
切记：即使最有涵的人，也不喜欢指出他做错了事。
先进行表扬，让他知道上级是赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他就会憋一肚子怨气。
精粹3：以身做则上级的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻子儿女等，都会成为下属谈论的话题。
有时你会觉得事情怪得很，但的确是好事不出门，坏事传千里。
“听说了吗？他上星期把妻子打了。
”类似丑闻很快会传出去。
所以，身为领导，必须做出榜样，要言行一致。
领导的行为值得模仿，下级就会做得好；反过来，领导的行为不佳，下级也不会有好行为。
精粹4：责无旁贷在一单位里，人际关系是最令人头疼的事。
今天的问题解决了，明天又产生新的问题，而且类似的问题过几个月后还会出现。
这就是领导者天天所面临的问题，但他必须正视它，因为这是他的本职工作。
精粹5：就象盖房子应不断培养人才。
下级知道你诚心给他们锻炼机会，提拔他们，他们会自觉为你出力。
尚且每个单位都要求上级要不断培养人才。
必须让下级对工作精益求精，这样做你自己也有被提升的机会。
精粹6：不能断章取义搞好人事关系不仅要读工商管理课本中的某一章，应该读整本书。
要使合作者都心情舒畅地合作，不仅是管理部门的工作，而且也是领导者要用全力去做的事。
不可以把这方面的工作交给别人做，或认为这只是人事部门的工作，它恰恰是你自己份内的工作。
因为人事关系理不顺，你的全部计划也就无法实现。
精粹7：抉择在一个村庄里，住着一位睿智的老人，村里有什么疑难问题都来向他请教。
有一天聪明又调皮的孩子，想要故意为难那位老人。
他捉了一只小鸟，握在手掌中，跑去问老人：“老爷爷，听说您是最有智慧的人，不过我却不相信。
向下管理培训心得
向下管理培训心得1. 向下管理真不是一件容易的事儿啊！就像划船，你得掌握好方向和力度，不然船就容易跑偏。
我在培训中才深刻意识到，原来和下属沟通不能一味地强硬，得像哄小孩一样，有耐心还得有方法。
比如那次我让小李去做个任务，他不太乐意，我要是硬逼着他，估计效果也不好。
但我换了种方式，跟他好好聊聊，听听他的想法，结果他就很乐意去做了。
向下管理得用心啊！2. 哇塞，这次的向下管理培训简直让我大开眼界！这不就跟下棋一样嘛，每个棋子都有它的作用和走法。
我得清楚每个下属的特点和能力，才能把他们放在合适的位置上。
就像上次小王在那个项目中表现出色，我及时给予了肯定和奖励，这就像给棋子加了动力一样。
向下管理真的需要智慧和技巧啊！3. 哎呀，向下管理培训心得可太多了！这就如同建造一座房子，根基要稳，材料要好。
和下属建立良好的关系就是根基呀，那次小张遇到困难，我没有责备他，而是和他一起想办法，这不就稳固了关系嘛。
而给他们提供合适的资源和机会就是好材料。
向下管理可不简单呐！4. 向下管理培训让我明白，这真像一场战斗啊！你得了解你的“士兵”，给他们鼓舞士气。
有一次我批评了小赵，结果他情绪很低落，后来我才意识到方式不对。
之后我就多鼓励大家，效果真的不一样。
向下管理得讲究策略啊！5. 哇，参加完向下管理培训，我感觉自己像打开了新世界的大门！这跟开汽车似的，你得把握好油门和刹车。
对下属不能管得太死，也不能太松。
那次给大家布置任务，我给了一定的自主权，他们发挥得特别好。
向下管理真有学问！6. 向下管理培训真的让我感触颇深啊！这不就是一场接力赛嘛，我要把接力棒稳稳地交给下属。
有一回我把一个重要任务交给了小刘，充分信任他，他也没让我失望。
向下管理就是要学会放手啊！7. 哎呀呀，向下管理培训给我的启发太大了！这就好像是一场音乐会，我得指挥好每一个“乐手”。
比如安排工作时，要根据每个人的特长来，就像让小提琴手拉小提琴，钢琴手弹钢琴。
向下管理要知人善任呐！8. 向下管理培训心得满满啊！这跟放风筝一样，线不能太紧也不能太松。
管理常识习题
15．回归后的香港行政区和澳门行政区属于（ ）的行政区。C
A．现代型 B．传统型 C．特殊型 D．发展型
16．衍射型的公共行政模式存在于（ ）。C
A．信息社会 B．原始社会 C．工业社会 D．农业社会
C．行政机关内部总是存在着非正式组织
D．非正式组织对于行政机关管理目标的实现具有一定影响
45.根据现行国家公务员制度，国家公务员是指国家行政机关工作人员，但不包括其中的（ ）。B
A.党群专职工作人员 B.工勤人员 C.政府组成人员 D.国务院各部部长
46.管理学中的“木桶原理”指的是在管理工作中要注意（ ）。D
A．行政权力是政府职能的外在表现
B．政府职能是行政权力的外在表现
C．行政权力是履行政府职能的基本条件
D．政府职能是配置行政权力的依据
41．下列说法正确的有（ ）。AB
A． 受双重领导的机关向其中一个领导机关主送请示，同时将公文抄送另一个领导机关
B． 越级行文时，应同时向被越过的机关抄送
A．管理幅度既定，管理层次与组织规模成反比
B．管理幅度既定，管理层次与组织规模成正比
C．组织规模既定，管理层次与管理幅度成正比
D．管理层次既定，管理幅度与组织规模成反比
39．中国的行政领导体制属于（ ）。A
A．首长负责制 B．委员会制
C．党委领导下的行政首长负责制 D．混合制
9．被称为“组织理论之父”的是（ ）。A
A．韦伯 B．法约尔 C．泰勒 D．欧文
10．在西方，最早提出行政概念的是（ ）。B
A．瓦特 B．亚里士多德 C．史坦因 D．马克思
16.约翰·科特的管理思想精髓：“戒”之管理
由于管理工作逐渐被成为一项领导任务，领导人通过这样复杂的人际关系进行着自己的目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。这个时候下命令就不再是工作的重心了，发展良好的人际工作关系是重点挑战的对象，关心下属以外的人员，将是非常必要的。而对企业的利益来说，积极管理与上司的互动关系是必要的。管理或领导人的日常作息极少符合一般人对领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维持与变革）、以及管理范围内的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们日常管理行为便不难理解了。
“戒之五”管理
管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织樊篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力的需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系中。
在一个以管理活动为主的稳定世局中，工作依序通过阶层体系完成。因此人们对下趾高气扬，对上则卑躬屈膝，一如公司组织图所示。在变革不断产生的世界里，更多的领导是必要的，而指挥系统以外的人员将扮演重要的角色，如同组织中摸不到的部分，组织文化即是一例。由于新的产品策略需要新的资讯系统、新的绩效评估方式、新工作以及新态度等，那些发动变革的高阶主管将被迫进行比起过去更多的人际互动。管理者如果只注重与下属的互动，而忽略人力资源、资讯部门、甚至其他经理人的互动，失败注定来临。
“戒之三”管理
领导议题的重要性在于领导与管理的差异，缺少了领导，错误产生的比率就将大增，并且成功的几率就要大幅度下降。领导是用来做什么的？是来建构一个远景和策略的，是用来协调、拟订策略和相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力以便实现远景。
管理学基础第一章 管理学概论
第一节 管理
1.1 管理的概念和特征 1.1.1 管理的概念
1.1 领导的含义和作用 管理是一种普遍的社会活动，可以说，凡是有人群的地方，就有管理。管理作为人类社会 1.1.1 领导的含义 生活中一项最基本的社会实践活动手段，在各个领域里进行应用，而且贯穿于人类社会生活的 “领导”具有两种词性含义，一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称； 各个单元、层次和方面，大到国家、跨国企业，小到地方、班组、商店，无一不需要进行有效 二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”从事的活动。关于领 的管理。然而对于什么是管理，迄今为止，还未得到明确的公认和统一，众多学者从不同的研 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 究角度，对管理的内涵作出了不同解释，其中较有代表性的如：①泰罗从工作任务的角度认为 （1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。②法约尔强调管理的过程 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 和职能，认为管理是计划、组织、指挥、协调和控制。③西蒙认为管理就是决策，他把决策制 ---哈罗德.孔茨等著：《管理学》 定过程分成四个阶段。④韦伯认为管理就是协调活动。⑤德鲁克认为管理是一种以绩效责任为 （2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 基础的专业技能，认为管理不仅是一门学问还是一种文化。 ---R.M.霍德盖茨等著：《工作中现代人际关系 学》 （3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 ---孙彤主编：《组织行为学教程》 小资料： 企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 任何集体活动都需要管理。 在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以致于可能相互 抵触。 即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到整体的目标。 资料来源：/bg/default.asp
企业管理者，请当好下属的“五大员”
创始人、总裁任正非称自己不管具体任何一件事，在华为是“傀儡”执行力强大。
领导力和执行力是相辅相成、相融互动、有机统一的整体。
笔者认为，企业管理者需当好下属的“五大员”强大的领导力去带动下级执行力的提升。
高瞻远瞩的引航员的“引航员”实现梦想，一个伟大的领导者总是一个伟大的“梦想制造者”是一个能够给团队带来希望的领导者人乔布斯的“改变世界”作为管理者，首先要有站在高山之巅极目远眺的本领，要有一双看到未来的眼睛，一张能够表达团体意愿和价值观念的嘴巴，要规划好企业未来的发展方向、奋斗目标和美好前景，并努力把这个愿景灌输到每一个团队成员心中，进一步激发下级为之热血沸腾并努力奋斗的豪迈激情。
+ 专栏Column企业管理者，要有包青天“以法提衡天下”的法治思想，要有诸葛亮“赏罚肃而号令明”管理理念，对执行团队论功行赏、依规追责。
避免出现苦乐不均、赏罚不明、奖惩不公、任用不当等情况四川明星电力股份有限公司（明星电力，600101）董事、总经理。
高级经济师。
向道泉088089可亲可敬的服务员坚持以人为本，做可亲可敬的“服务员”。
伯恩斯在其名著《领袖论》中指出：领导力是世界上被人观察最多、却被人理解最少的现象之一。
从领导力的来源来看，领导力有软硬之分。
硬领导力是指，通过组织体系按照法定程序赋予领导者的权力（如股东大会赋予董事会的权力，董事会赋予经理层的权力等），是一种法定的、稳定的、程序化的权力。
软领导力则是一个领导者的道德情操、个人修养、人格魅力、素质本事、工作作风、领导经验、人际关系等形成的对他人的影响力，是一种内在的、个人的、无限的影响力。
这方面，任正非特别突出。
对管理者而言，软领导力更为重要、更为持久、更有魅力。
因此，企业管理者应坚持以员工和下属为本，不断修炼和提升软领导力。
一是要敢于为下属承担责任，做他们最坚强的后盾，为他们遮风挡雨，千万不能有特朗普式的甩锅行为。
二是要为下属扫清前进道路上的障碍，特别是一些超出他们能力范围的问题，要及时主动为他们排忧解难。
企业管理运行流程
企业管理运行流程我觉着这企业管理运行流程啊，就像一条看不见的线，把企业里的人和事儿都给串起来了。
我就先说说这管理的头头脑脑们吧。
那老板啊，往那办公室一坐，脸上的神情有时候严肃得像冬天里的冰碴子。
眼睛盯着那些报表啊，文件啥的，就好像要从里面挖出金子来。
他身边呢，总有几个跟着忙前忙后的人，这些人走路都带风，眼睛里透着机灵劲儿，时刻准备着听老板的吩咐。
这企业管理，首先得有个计划吧。
就像咱种地得知道啥时候播种，啥时候浇水一样。
那些个部门经理啊，凑在一起开会的时候，那场面可有意思了。
会议室里烟雾缭绕的，每个人都皱着眉头，争得面红耳赤。
一个说：“咱们得先把市场调研做好，不然产品推出去都不知道卖给谁。
”另一个就反驳：“那产品研发也不能落下啊，没有好产品，调研再好有啥用？”这时候，大老板一咳嗽，大家就都安静下来，眼睛齐刷刷地看向他，就等着他一锤定音呢。
计划定好了，就得开始执行了。
我看那些员工啊，就像一群忙碌的小蚂蚁。
你瞧那生产线上的工人，穿着蓝色的工作服，手上的动作快得像闪电。
眼睛紧紧盯着机器，脸上带着专注的神情，连汗水流下来都顾不上擦。
旁边监督的小主管呢，背着手，眼睛像老鹰一样在工人身上扫来扫去，一发现有啥不对劲儿的地方，就赶紧上去唠叨两句。
然后还有销售部门呢。
那些销售员啊，一个个都打扮得精神抖擞的。
男的穿着笔挺的西装，头发梳得油光水滑的；女的化着精致的妆，笑容满面的。
他们出去跑业务的时候，那是又有热情又有耐心。
跟客户说话的时候，脸上堆满了笑，就像盛开的花儿一样。
我就见过一个销售员，跟客户介绍产品的时候，那嘴巴就像机关枪一样，哒哒哒地说个不停，把产品的好处说得天花乱坠。
客户稍微有点犹豫，他就赶紧从包里掏出各种资料，指着上面的数据说：“您看，这都是实实在在的证据，我们的产品可都是经过严格检测的。
”这企业管理运行流程里，还有一个重要的环节就是监督和反馈。
就像火车得有轨道一样，要是跑歪了，那可就出大事儿了。
有专门的监督部门，那些人整天拿着个本子，这儿查查，那儿看看。
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管理要像弹钢琴
有一个小小的游戏，一条水平线上有五只母鸡在下蛋。
我们拿着一个篮子，在下面接。
母鸡下蛋的次序、时间以及下的是鸡蛋还是粪便，我们都无从得知。
你需要尽可能接住最多的鸡蛋，而且要躲过粪便，才能够获胜。
可是正是由于刚才所言的几个不确定的因素，致使我们不知道应该关注哪一只母鸡，所以忙活到最后往往是越忙越乱，无法闯关。
管理也是这个样子。
作为一名管理者，对下属的工作一定要提出明确的要求。
哪些指标是必须要完成的、哪些指标是可以有所放松的，必须有一个明确的说明和界定。
否则，如果只是一味地给你的下属下指标，而不告知对方轻重缓急，芝麻、花生、绿豆一把抓；最后的结果只有一个，那就是手里确实抓了一大把，但是没有任何条理、一点都不清晰，自己都不知道自己到底抓住了什么。
工作效率、效果可想而知。
因此，管理者在给下属布置工作、分配任务的时候，如果涉及到多项任务，一定要将各项工作其中的逻辑关系、轻重缓急表达清楚，只有这样员工在工作的时候才能明白孰轻孰重，一旦发生鱼与熊掌不能兼得的情况，才能知道应该优先兼顾哪一方。
公司的经营也是如此。
经营公司就好像炒菜，油、盐、酱、醋一样都不能少，但是相互之间也有轻重缓急之分，如果不放油，这菜肯定没有办法吃；如果不放醋可能对菜的影响就不会那么大。
但是如果想把这锅菜做好，就必须要把调料的放置时间、剂量都把握精确，哪一样不到位都会影响口味。
对于一个销售公司来说，最主要的指标无非有两个——利润和销量。
销量再高，没有钱赚，等于做了无用功；即便短期来看销量得到了提升，但是没有足够的利润支撑公司开展下一步的市场推广、品牌宣传，必然是死路一条；如果只是一味地减少市场投入，提高产品销售价格，肯定能够使利润率很高，但是销量上不去没有规模，又何谈企业的发展呢？另外，公司在经营的过程中还需要关注产品的销售结构、库存周转、现金流量、资产负债情况等。
每一项指标关注不到位，等到问题扩大的时候都可能会成为影响企业生死的关键。
销量提升和利润率提升之间的矛盾，成为经营者面对的难题。
大部分的产品都有着较为明显的淡旺季之分，所谓“旺季抓销量，淡季做市场”就是非常经典的对于管理节奏的诠释。
在旺季的时候，投入大量的资源开展促销活动，在带来销量增长的同时，必然会造成毛利率的下降；同时在淡季的时候，投入再多的资源可能对于短期之内拉升销量都不会产生明显的促进作用，于是很多的厂家都会选择在淡季的时候开发、维护渠道和进行品牌建设，但是品牌的建设又是一个漫长而寂寞的过程，效果是需要时间来检验的。
这就会产生诸如投入和产出不同步的矛盾、销量提升和利润率提升的矛盾。
所以我们要找到销量和利润率之间一个恰当的结合点，既要保持销量的持续增长，又要利润率维持在一个合理的水平。
销售公司的管理者在日常的工作中，正是难于找到平衡点，结果造成了眉毛胡子一把抓的局面。
我们需要搞清楚在什么时间段我们追求的是什么？在旺季的时候，销量肯定是第一位的，很多家电产品如冰箱、空调等都具有极强的季节消费特
点，比如在五一黄金周期间，一定要舍得投入，适当降低对毛利率的要求，只有资源充足、士气旺盛才能抓住黄金周的机会集中上量。
反之如果黄金周销售不好，带来的连带效应可能就非常可怕，接下来很长一段时间里销售会受到影响，更重要的是年度任务可能已经被判了死刑。
因此，经营者应该根据销售节奏来定利润节奏，在旺季的时候适当降低毛利率要求，同样在淡季的时候也要适当投入资源加大网点开发和维护以及市场宣传，为下一个旺季的到来做好铺垫工作。
说得通俗一点，我们不能每时每刻对营销员要求过多，不然搞到最后大家都是焦头烂额，搞不清楚领导到底要营销员干什么。
总之，无论何时，作为一名管理者，必须要给员工正确的方向，明确的导向。
只有目标明确，思路清晰，才能够把工作干得漂亮、干得出色，才能够实现销量和利润的双丰收。