绩效面谈流程及规范、表格
绩效面谈实操
素相关？
2 你觉得为什么收入毛利会低？
确认收入低
3 你觉得怎么样才能提高收入
成套项目：①提高服务报告合格率 ②开发票要及时
运营项目：实际付款为主看发票时间
4 你是否清楚区域合同付款情况
不确定（会后整理分析）
5 提高收入毛利除了提高收入外还有其他措施吗 ①降低成本②降低费用
6
那你来分析下成本怎么组成的，同期比较哪些 回答①②③……
P11
四、绩效面谈案例
分享两个案例
1.绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？（评：面谈时间没有提前预约，没有准备） 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。（评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通） 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。（评：不清楚绩效面谈对双方的 意义，导致流于形式） 小明：... 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。（评：面对面的谈话容易造成心理 威慑，不利沟通。） 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为的老部下，我还是很 了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？（评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致 员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀. 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月还有很多任务没完成， 我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。（评：仓促结束没解决问题达成共识）
绩效面谈心法： 1.对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心； 2.进门有准备，出门有力量，虽然过程有苦痛，但是每次有期待； 3.敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息透明。
绩效考核面谈流程
绩效考核开始，考核责任人*为考核责任人的注意点计划于A日与被考核人面谈#为被考核人的注意点
⑴
订出面谈计划，明ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面谈的目的，确定面谈*尽量选择不受干扰的面谈地
的地点和具体时间，并通知被考核人点，以免面谈被经常打断
以上为面谈准备阶段，以下面谈开始
⑶
简要地汇报全年（或季度）工作计划及目标*注意倾听，对不清楚之处及时的完成情况和能力素质的提高情况；对自己发问，及时澄清评出的预评分数及评分依据进行说明#将感情成分与事实内容区分开
面谈暂时终止，将双方的分歧上报仲裁监控人，提请仲裁
意见是否统一？考核责任人A当日否
是
接⑻接⑺
接⑸接⑹
⑺在详细了解各方面意见之后，对被考核人的业绩得分作出最终评估监控仲裁人
择日尽快恢复面谈
⑻
确定被考核人年度（或季度）绩效考核得分
考核责任人和被考核人
⑼
双方探讨绩效中潜在的可改进之处，共同确*充分听取被考核人的建议，使定被考核人需要改善的行为，确定改善绩效被考核人增强组织归属感所需的知识或技能，共同制订下一阶段改善
绩效的计划，包括培训、辅导等
考核责任人和被考核人
⑽
倾听被考核人对工作的建议及其它方面的意*对合理的建议及时给予表扬；见，作好记录，并给出初步答复
考核责任人
⑾
填写《岗位责任考核书》考核记录部分中的有关表格，并经双方确认签字；签字后的表格正本存于考核责任人处作为实施各种激励手段的书面依据，副本或复印件交给被考核人，年度考核有关表格的副本还需准备一套报送人力资源部绩效考核部，作为调整下一年度被考核人业绩工资的依据
被考核人A日当天
⑷
实事求是地对被考核人一年（或季度）的工作*先肯定成绩，后指出不足绩效定性定量加以评估。同时，将从其他考核#最好能举例说明论点，参与人处得到的有关意见反馈给被考核人，并
员工绩效考核面谈表
员工签字
注：请在绩效结果出具后3个工作日内将此表填写完整交人力资源部汇总备案。
欢迎您的下载，
资料仅供参考！
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员工绩效考核面谈表
员工姓名
部门
员职务
面谈人
面谈时间
面谈人职务
面谈方式
□一对一面谈□绩效会议□其他：
绩效面谈内容
一、根据上月绩效协议书，一起回顾考核周期内的绩效情况（包括各指标的完成情况，实施过程中遇到的问题，员工从工作成绩、工作态度、工作能力及职业素养等方面的提升情况）
二、考核周期内突出的业绩（包括但不限于绩效协议书所规定的可以评为C等以上的绩效表现）：
三、考核周期内工作中存在的不足（包括但不限于绩效协议书规定的可以评为D、E的绩效表现）及需要提升的技能或能力：
四、针对上月绩效状况中主要的不足之处，双方最终确定的绩效改进计划或绩效辅导方案：
五、双方沟通下月工作计划及目标时，在哪些方面较难达成一致？
六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要协调的事项？（此项可由员工填写）
员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表在人力资源管理中，员工绩效面谈记录表是评估员工工作表现和潜力的重要工具。
通过定期进行绩效面谈，组织可以了解员工的工作状况，提供反馈和指导，以及制定个人发展计划。
本文将详细介绍员工绩效面谈记录表的设计、内容和实施过程。
表格标题：在表格的顶部居中位置放置“员工绩效面谈记录表”标题。
员工信息：在表格的开头部分，列出员工的姓名、部门、职位等基本信息。
评估周期：列出绩效面谈所涵盖的时间范围，通常为一个季度或半年。
工作表现：列出员工在各项工作职责和任务上的表现情况，包括完成进度、质量、合作与沟通能力等。
发展潜力：评估员工在未来发展和成长的可能性，包括技能提升、知识增长、领导力培养等方面。
改进建议：根据员工的工作表现和发展潜力，提出具体的改进建议和行动计划。
主管意见：由主管填写对员工表现的总体评价和对改进建议的看法。
签名确认：员工和主管都需要在表格末尾签名确认，以示公正和有效。
工作目标：明确员工在评估周期内应完成的工作目标和任务。
实际完成情况：详细记录员工实际完成的工作内容和成果，包括关键业绩指标（KPI）的完成情况。
评估标准：列出评估员工工作表现的标准和权重，如任务完成率、工作质量、团队合作等。
发展潜力评估：根据员工的个人特点、技能和知识水平，评估其未来发展的潜力和方向。
改进建议：针对员工在工作中的不足和需要提高的方面，提出具体的改进建议和行动计划。
主管反馈：主管根据员工的实际表现和工作需求，给出具体的反馈意见和建议。
员工自我评价：员工对自己的工作表现和发展潜力进行自我评价，并提出个人改进计划。
制定评估计划：根据公司的战略目标和员工个人发展计划，制定绩效面谈的评估计划。
设定评估指标：根据员工的工作职责和目标，设定具体的评估指标和权重。
收集数据：通过日常观察、员工自我评价和同事及主管的反馈，收集员工绩效数据。
进行面谈：定期与员工进行面对面的沟通交流，对其工作表现和发展潜力进行评估。
填写记录表：根据收集的数据和面谈结果，填写员工绩效面谈记录表。
绩效面谈流程
1.安静的环境下被考核人员内心较为平和 2.坐在同侧可拉近彼此距离
面谈程序： 1.沟通上阶段绩效考评得分； 2.针对考评得分讨论指标的合理性及实用性
微笑、注视对方
面
1.开场白
1.营造轻松的氛围，回避敏感话题
谈
（2分钟）
2.告知面谈程序
实 施Hale Waihona Puke 2.倾听员工自评 （3分钟）
认真倾听员工自评，及时回应员工，不做任何评价
（
30 3.讨论有异议的绩效 1.绩效标准的讨论
分 得分（10分钟） 2.沟通不同意的反馈意见，提示对方用事实说话 钟
）
4.确认考评结果 （1分钟）
与面谈员工确认面谈结果
流程
1.收集面谈材料， 1.确定面谈风格 准备面谈提纲 2.罗列面谈提纲
绩效面谈流程
细则
备注 提前一周收集面谈材料
2.准备考评得分依据
考评得分依据包括上个月《绩效考评表》，《KPI评分表 》以及其他纸质材料
面
谈 3.预估面谈结果， 1.对于可能出现的重大分歧点要提前准备有力的事实依据
前 准
做好解决备案工作
2.对于员工可能出现的情绪波动点要提前做好应对准备
备
4.通知员工面谈事宜
提前一天邀约面谈员工并告知其需要准备的内容 （3号确认面谈员工，最迟4号完成面谈邀约）
1.询问工作中出现的困难、疑虑及瓶颈 2.对得分高及得分低的指标有何看法
5.确定面谈时间、 1.安静不被打扰的环境 地点及座位安排 2.面谈人员宜坐在同侧不宜相对而坐
绩效面谈标准操作流程
1.探讨问题原因，产生共识 2.提出员工发展建议； 改进计划 3.确定改进所需资源； 4.商讨改进方法，制定改进计划及目标； 5.定期督导改进实施。
结束面谈
Hale Waihona Puke 1.整理面谈记录并备案； 2.双方签字确认。
面谈结束后要对员工所需提供的帮助进行落实，随时关注，为员工提供帮助；并实时跟进员工改进计 面谈结束后 。 （在提交绩效面谈表时要同时提交上一考核周期绩效改进计划的完成情况）
面谈资料 准备
收集员工资料
了解员工特性，设计面谈方式。
开场
感谢员工付出的努力（最好有实例）； 表扬员工的行为； 谈谈部门的整体绩效目标的完成情况等。
员工自评
让员工简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高 情况，并对自己评估的结果和依据进行说明。
面谈的过程
上级评估
1.业绩评价：指出成绩和不足； 2.能力评价：指出优势和劣势。
要点
特定时间，大约1-1.5小时 员工工作总结和述职报告可一般包括以下五个部分 1.描述绩效 2.对应绩效标准描述工作表现 3.自我评价 4.提出下一阶段的自我评价或者下一阶段要完成的 目标 5.所需要提供的资源或者支持 环境清静、整洁； 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不 要太远，距离在15cm-30cm为宜；
1.员工绩效完成情况； 2.员工关键事项记录本（对员工在工作中出现的优 点与缺点进行事先的汇总）； 3.工作计划总结或者员工自评报告； 4.《绩效面谈记录表》 根据不同类型员工采取不同的面谈技巧（详见表2） 1.对于紧张者，先聊一些轻松的其他无关话题，缓 和气氛 2.对于准备充分、心平气和者，不妨开门见山 3.面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。 1.仔细倾听，定期回应 2.不打断、不批判 3.提示问题 4.重复内容，归纳总结 1.根据目标衡量标准进行评价； 2.摆事实依据，描述结果要具体，而非判断； 3.谈业绩而非个性； 4.先说成绩再说不足。
绩效面谈流程及操作细则
绩效面谈流程及操作细则1.店长或督导在绩效面谈前的准备①这一周内每天业绩的达成率、这一周业绩的达成率②敬业度：货号熟悉度、加班、工作时间外的送货、带病上班、仪容仪表、销售中极力表现品牌文化③货品知识：④销售技术：销售技术、陈列的三天原则、8公分原则⑤团队精神：人际关系、大局观、愿意帮助别人、激励、辅导⑥VIP管理：VIP发展、维护、分类、贡献率⑦创造力：每日一设想的提出、每日一设想的落实⑧目标达成：2.开场时店长或督导告知绩效面谈的目的•例：小李，根据本店月度目标管理制度的规定（一周一次），及在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在这一周内的工作成果予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：•一是与你沟通评估本周的结果；•二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……3.店长或督导要告知本周内的成果•面谈策略①由优点开始谈起，看到店员的进步，不要只看到差距②表现优异与不佳处都要用BEST原则③征询建议④设定改进计划，计划要有具体的时限与标准⑤期望与激励贯通始终⑥如果你看到某个员工某天表现不好，你说完后，她会说平时都在做，你应该表扬，再教育他有则改之、无则加冕⑦未完成目标要下移4.店长或督导请店员发表意见•例：小李！就刚才我对你在本周内的评估有什么意见吗？如果有问题！没关系你要大胆的讲出来，我们的目的是要相互学习，共同进步。
有些地方我谈的也不一定准确也需要的补充，你谈出来了，我想我们对有些问题会更加清楚！好不好？①专心倾听，不要任意插嘴②鼓励店员多发言：如，你觉得这个事情怎么做会比较好？你觉得自已在哪里还有不足吗？③给予赞美：如，这个建议提得很好，说明你是用心思考过了……④做自我反省：哦，这个事情我到是没有想到，你这个问题问的好，也提醒了我要在这方面多多注意……5.店长或督导与店员共同讨论①讨论评估结果与员工自我申告的差异②偏差行为纠正与咨商辅导•流程3的问题从新拉出，并共同制定改进计划①敬业度：货号熟悉度、加班、工作时间外的送货、带病上班、仪容仪表、销售中极力表现品牌文化②货品知识：③销售技术：销售技术、陈列的三天原则、8公分原则④团队精神：人际关系、大局观、愿意帮助别人、激励、辅导⑤VIP管理：VIP发展、维护、分类、贡献率⑥创造力：每日一设想的提出、每日一设想的落实⑦目标达成：6.店长或督导与店员共同制定改进计划①后一周的工作重点、展望与目标：促销、新品上市、VIP发展……7.店长或督导与店员共同确认面谈内容①确认讨论的结论②店长或督导与店员共同签名8.店长或督导宣布结束面谈①感谢参与②对店员高期望的激励9.店长或督导整理面谈内容①检讨面谈得失②补充说明事项③依作业规定呈报绩效面谈的BEST原则①B-Behavior description描述行为a.不要涉及性格问题a.你的赞扬与批评都应针对具体的事情，使店员明白优势与差距在哪里•例：店员为了盘点而加班到深夜，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，加班这么久班，你的敬业精神很可贵，盘点工作做的又快又准确。
员工绩效面谈注意事项、面谈流程
绩效面谈注意事项
面谈流程：
绩效面谈的时间：
考核结果确定后3日内完成绩效面谈。
绩效面谈比例要求：
部门员工人数在20人（含20人）以下的部门，必须对所有员工都进行绩效面谈。
部门员工在20人—30人（含30人），绩效面谈占比不低于50%
绩效管理体系注意事项：
1、要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；
2、针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；
3、目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；
4、针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；
5、考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。
附表：
附表1：主管/核心岗位绩效面谈记录表
附表2：员工绩效面谈记录表
主管/核心岗位绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表。
绩效面谈步骤
年终绩效面谈 •
• • • • • • •
安排面谈时间、地点 (建议3天至一周前通知) 通知被面谈的下属 收集、回顾下属工作业绩 填写绩效考评表格 确定你要向下属强调的重点信息 支持你观点的具体事例 考虑下属的发展计划 积极的态度指导下属
年终绩效面谈
• 绩效考评表格、确认的工作目标 • 自我评估、准备面谈
年终绩效面谈
步骤一： 事前通知， 充分准备
步骤三： 步骤二： 提供下属 说明目的， 自我评估机 开始面谈 会 步骤六：
总结要点， 步骤五： 双方讨论 发展计划 结束面谈 步骤四： 表明观点， 作出您的评估
年终绩效面谈
• 使你自己和下属都为这次主题明确的面
谈做好准备充分： -上司方面 -下属方面 -环境
年终绩效面谈
表明观点，作出您的评估
• 向下属说明你对他工作业绩的看法
- 用准备好的事例来说明你的观点（
不要忘记Multi Feedback所收集的内容）
- 谈话从相同的观点开始，逐步向
不同的观点过渡
年终绩效面谈
双方讨论，明确计划
• 与下属谈论下一步工作安排，可 能会包括： Nhomakorabea
- 个人发展的机会
- 希望经理提供的支持、帮助 - 下一年潜在的目标
准备面谈 – 下属方面
年终绩效面谈
• • • •
安静的环境 没有其他干扰 足够的时间 舒适的座位
年终绩效面谈
说明目的，开始面谈
• 在面谈开始时，向下属说明为什么
-
要进行这次面谈，以及 目的 步骤安排 内容 期望
年终绩效面谈
提供下属自我评估机会
• 请下属谈论他对自己工作目标 达成情况的看法
员工绩效考核面谈流程表
绍兴基泰置业有限公司主管面谈流程
根据我公司的实际情况，将面谈分为两种，即主管面谈与绩效面谈。
主管面谈的目的在于实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
制定流程如下：
绍兴基泰置业有限公司。
绩效考核面谈程序
XX公司绩效考核面谈程序为公平、公正做好绩效考核工作，客观的评价员工工作表现，特制定此绩效考核面谈程序。
（一）绩效考核流程一个典型的绩效考核流程如图1所示：图1 绩效考核流程（1）召开会议，正式宣布绩效考核开始绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各部门负责人参加，会上将由人力资源部向有关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核的注意事项。
公司总经理一般应在会上发言，强调绩效考核工作的重要性，并要求各部门给予高度重视。
（2）相关部门搜集、整理绩效考核数据资料相关部门应及时搜集、整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正、客观，同时提供证明资料。
要将各相关数据资料及时提交给人力资源部，人力资源部汇总各方面资料，并将相关绩效计划提交给各有关绩效考核者。
（3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价绩效考核者应熟练掌握绩效考核有关工具和技巧，熟练掌握有关考核表单，逐项对照被考核者的工作绩效，对各考核指标进行初步打分。
（4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不同见解的地方取得一致意见，对存在的问题分析原因；绩效考核者应充分听取员工的意见，听取员工的解释。
不过，考核不是讨价还价，最终的绩效考核分数由绩效考核者确定，不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效考核高或低的原因。
（5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，那么考核者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。
只要做到考核结果的公正、公平，被考核者一时的不理解不会影响绩效管理的最终成效。
（6）人力资源部统计、分析考核结果人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。
绩效反馈面谈模板及面谈准备
Confidential员工绩效反馈面谈模板考评区间：年月日～年月日中心：部门：绩效面谈日期：年月日面谈主管：2、C、D级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。
3、签字版本的存档：由HR Partner保存。
4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。
面谈前准备一、管理者应做的准备1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。
二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快）告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型三、事先准备好发问内容及方式⏹直接提问或限定提问⏹是非问题⏹引导性的问题⏹无限制问题⏹重复的问题⏹深入调查的问题⏹假设的问题四、面谈的步骤1：开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。
预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围2：员工自评简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。
上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。
3：上级评价业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。
根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。
4：讨论绩效表现、制定改进计划探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。
从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。
5：讨论所需支持及员工发展计划讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。
不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。
6：重申下阶段考评内容和目标确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。
注意目标的可衡量性和可行性。
7：确认评估结果整理面谈记录并备案；双方签字确认。
给员工鼓励并表达谢意。
员工绩效考核面谈表
入职时间
年月日
面谈时间
年月日
被考核人
姓名：岗位/层级：
上级主管领导
姓名：岗位/层级：
主要业绩描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进行描述）：
1、
2、
3、
……
不良业绩描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进行描述）：
年月日年月日
员工绩效考核面谈表
填写说明：
1、本表适用于员工试用期跟踪考核与转正考核考核结果的绩效改进与绩效结果反馈。
2、为保证充分沟通，请员工上级主管领导做好面谈前的准备，绩效面谈的时间应不少于20分钟。
3、面谈的主要内容是针对主要不足，明确改进要点，制定切实可行的提升计划与措施。
4、面谈结束后，请面谈双方就面谈的内容进行签字确认，报所属机构考核部门备案。
1、
2、
3、
……
原因分析（不良业绩存在不足的主要绩效改进措施/计划（由员工上级主管领导负责辅导、跟进与督办）：
1、
2、
3、
……
试用期跟踪考核结果：
□继续试用□提前转正□解除劳动关系□其他：
转正考核结果：
□按期转正□解除劳动关系□其他：
绩效面谈结果确认：
员工本人签字：主管领导签字：
绩效面谈流程表
绩效面谈流程表绩效面谈是企业中一种重要的管理工具，通过面谈的方式，对员工的工作表现进行评估和反馈，以促进员工个人发展和组织目标的达成。
下面将介绍一种常见的绩效面谈流程，以供参考。
一、准备阶段1. 确定面谈目的：绩效面谈的目的可能是评估员工的工作表现、制定下一阶段的工作目标、提供反馈和指导等。
在面谈前，主管需要明确面谈的目的，以便能够有针对性地准备和引导面谈的内容。
2. 收集面谈材料：主管需要收集员工的工作表现数据和相关材料，如绩效考核结果、工作报告、客户反馈等，以便能够客观地评估员工的工作表现。
3. 安排面谈时间：主管需要与员工协商并确定一个合适的面谈时间，以确保双方都有充足的时间来准备和参与面谈。
二、开场阶段1. 欢迎和介绍：主管在面谈开始时，应对员工表示欢迎，并简要介绍面谈的目的和流程，以便员工能够了解面谈的背景和期望。
2. 确认目标和期望：主管与员工一起回顾并确认面谈的目标和期望，以确保双方对面谈的内容和目的有清晰的认识。
三、评估阶段1. 评估员工的工作表现：主管根据收集到的面谈材料和自己的观察，对员工的工作表现进行评估。
评估的内容可以包括工作成果、工作态度、团队合作等方面。
2. 提供肯定和赞扬：主管在评估员工的工作表现时，应及时发现和肯定员工的优点和亮点，并给予适当的赞扬和鼓励，以增强员工的工作动力和积极性。
3. 指出问题和改进方向：主管在评估员工的工作表现时，也要发现和指出存在的问题和改进方向。
主管应客观和具体地描述问题，并与员工一起探讨可能的改进方法和措施。
四、讨论阶段1. 员工自评：主管可以要求员工对自己的工作表现进行自我评估，以了解员工对自己工作的认识和理解。
员工的自评可以作为主管评估的参考依据，并促进员工对自己工作的反思和成长。
2. 双向沟通：主管应鼓励员工提出问题和意见，并认真倾听和回应员工的反馈。
双方可以就工作目标、工作安排、培训需求等方面进行讨论和协商，以达成共识和提高工作效能。
绩效面谈操作流程指引
表1：绩效面谈操作流程指引
本绩效面谈操作流程指引，供领导与员工进行绩效面谈时参考使用。
使用人也可以在此基础上，根据各地具体情况进行相应补充和调整。
绩效面谈目的：
1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度；
2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克服失败；
3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再发生，共同讨论确定双方的行动计划。
前期准备：
1. 让员工做准备：事前要告知员工你要安排时间同他们进行绩效回顾，并简要说明他们应做什么样的准备－进行自我评价、如何可以将工作做得更好，邀请他们提问题或谈出自己的顾虑。
注意：对拟晋升人员，不提及晋升面谈事宜。
2. 主管准备：
1）准备好与评价工作相关的文档、数据、信息；2）回顾员工绩效计划文档；
3）对员工每个绩效项目做预先评估。
绩效面谈步骤：（共27分钟＋10分钟拟晋升人员评估）
1.请根据以下第1-4个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和共识。
绩效面谈计划表
绩效面谈计划表绩效评估面谈准备–经理绩效分析－工作绩效评估小结，以往讨论记录，其他经理与同事的反馈1.在你要评估的这段时间内该员工完成其绩效目标的情况怎样 (从时效的角度, 从预算的角度), (大致完成, 完满完成, 大大超出期望的完成)?2.通过事实证明, 这些在年初设定的目标的挑战性如何?3.该员工的绩效表现中有哪些是特别值得表扬(具体的行为表现/结果)并需要在面谈讨论需要提出来的?4.该员工的绩效表现中有哪些是需要进一步改善的(具体的行为表现/结果)并需要在面谈讨论中需要提出来的?5.你将采取什么样的方法使得你的反馈更具建设性(例如将重心放在解决方法/发展计划上而非错误本身上)以及更容易让员工接受?6.有哪些因素影响了该员工的绩效表现? (不仅要考虑那些员工可控制的因素, 也要想到那些员工无法掌控的因素)7.你能否想到一些特定的事件或观察到的行为, 你认为可能影响了该员工最终的表现?对员工的支持1.你认为你是否给予员工充足的支持与指导以帮助其完成预期的绩效目标? 如果没有, 你觉得自己还应该提供哪些指导与帮助?2.你认为你是否给予员工所需的资源与授权让他有效的完成工作? 如果没有, 你将会怎么做?3.你是否结合员工的绩效表现，考虑员工进步及未来的发展需要4.是否掌握公司绩效评估流程，熟悉并运用绩效辅导/反馈对话的技巧5.是否帮助员工在绩效面谈前做好准备（详见以下绩效评估面谈准备－员工）绩效评估面谈准备–员工1.根据你的工作职责, 任职技能和绩效目标, 在过去的一年中, 你认为自己做的最成功的地方在哪里(具体的事例)以及成功的原因?2.根据你的工作职责, 任职技能和绩效目标, 在过去的一年中, 你认为自己做的还不尽如人意的地方在哪里(具体的事例)以及相应的原因?3.你工作中有没有一些特别的领域还有进一步提高的空间? 如果有, 你应该怎么做?4.回顾你在年初设定的绩效目标, 你觉得自己总体的完成情况怎么样?绩效面谈计划表。
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绩效面谈流程与规范
一、面谈目的
1、促进上下级之间形成顺畅的沟通；
2、通过面谈人的绩效辅导，提升下属的工作业绩和工作能力；
3、让员工充分表达自己的看法，促进绩效考核的公平性。
二、面谈流程
1、步骤一：面谈前充分准备
（1）心态：
➢能充分预计到员工的反应并做好相应对策；
➢注意开场气氛营造，去除双方拘束、防备心理。
➢面谈人清晰的知道面谈步骤和每个步骤花费的时间、面谈重点。
（2）时间：人均1-2小时为宜；
（3）地点：安静、无外人打扰地点；
（4）资料：
➢面谈提纲、面谈表；
➢考核目标或绩效合约等书面材料；
➢考核量化指标对应的文件、报表、工作日记或档案记录；
➢考核评分的依据、证明材料；
➢通知员工准备对考核目标、合约完成情况的证明、说明材料。
2、步骤二：告知面谈目的
3、步骤三：告知考核结果
告知员工本期客观的考核结果（包括考核评分、表现与绩效目标的差距，亮点、失误、差错等），让员工清晰地了解上级和其他同事对其的评价。
4、步骤四：请员工发表意见
专心倾听、鼓励员工多发言。
讨论评估结果与员工自我申告的差异、偏差行为纠正与咨商辅导。
5、步骤五：共同分析造成差距的原因
根据收集的事实依据（包括日常观察到的员工行为和业绩统计等）与员工一起分析造成员工业绩状况的原因，直到获悉真正原因。
6、步骤六：共同探讨改进计划
与员工交换意见，共同制定出具有针对性和可行性的改进方向、提升方案，请问员工需要的支持与帮助。
7、步骤七：引入当期绩效目标
根据协商的改进计划和提升方案，按SMART原则提出绩效目标，并为员工提升业绩、实现改进目标提供资源的支持。
8、步骤八：结束面谈
面谈结束时与员工一起评估面谈效果，确定面谈是有效的，能及时发现面谈中存在的问题并立即纠正，感谢员工的参与并让员工以积极的心态离开。
面谈结束时双方在面谈表上签字确认。
三、面谈策略
1、由优点开始谈起，看到员工的进步，不要只看到差距；
2、表现优异与不佳处用BEST原则；
（1）B-Behavior description描述行为
➢不要涉及性格问题；
➢赞扬与批评都应针对具体的事情描述到位，使员工明白优势与差距在哪里；
➢员工对绩效评估的质疑，必须也向面谈人以具体的事实进行申辩或解释。
（2）Express consequence表达后果
做完行为描述，最好能讲出这个行为所带来的结果，这样可以让员工对这些问题有更深入的认识。
BE公式：这个行为是……这样会导致……
（3）S-Solicit input征求意见
➢认真聆听，不要随意打断别人的讲话；
➢对好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方；
（4）T-Talk about positive outcomes着眼未来
➢不要扯旧账，避免面谈冲突、对抗；
➢指出员工不足之处，不要批评，要共同分析原因并共同制定改进计划；
➢为其参谋规划，但不要许愿诱惑
3、设定改进计划和考核目标，要有具体的时限与标准（SMATR原则）；
➢S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
➢M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
➢A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
➢R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
➢T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
4、耐心、期望与激励贯通始终；
5、上期未完成的改进目标要下移。
6、不同员工面谈技巧
（1）对评估较差的员工
➢帮助具体分析差距，诊断出原因
➢帮助制定改进措施
➢切忌不问青红皂白、兴师问罪
（2）对连续考核差、未显进步的员工
➢开诚布公，让其意识到自己的不足
➢揭示其是否职位不适，需换岗位
（3）对老资格员工
➢特别地尊重，不使其自尊心受伤害
➢充分肯定其过去的贡献，告诉其一定要发扬自身优势，我们很需要她➢耐心并关心，为其提出规划
（4）对雄心勃勃的员工
➢不要泼凉水、打击其上进积极性
➢耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
➢激励其努力，说明水到渠成的道理
（5）对评估优秀的员工
➢继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
➢不必对下级许愿诱惑
附件：绩效面谈表
员工绩效面谈表。