项目成本管理办法

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项目成本管理办法精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。

第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。

第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

工程施工成本管理办法(3篇)

第1篇一、总则为了加强工程施工成本管理，提高施工企业的经济效益，确保工程质量，降低施工成本，特制定本管理办法。

二、组织架构1.成立工程施工成本管理领导小组，负责制定、实施和监督成本管理办法。

2.各项目部设立成本管理负责人，负责本项目的成本管理工作。

三、成本管理内容1.投标阶段成本管理（1）建立投标前经济评价制度，科学预测各项经济指标。

（2）充分考虑中标后的资金回收、业主履约、人工、材料价格等因素。

（3）进行市场调研，测算评估项目经济效益，确定投标策略。

2.施工阶段成本管理（1）制定目标成本责任制度，明确各部门、各岗位的成本控制责任。

（2）加强材料采购管理，严格控制材料采购成本。

（3）加强施工过程管理，降低施工过程中的人工、机械、能源等成本。

（4）加强施工质量管控，减少返工、窝工等成本损失。

3.竣工结算阶段成本管理（1）对施工过程中的成本进行核算，确保成本的真实性、准确性。

（2）对竣工结算进行审核，确保结算结果的合规性。

（3）对成本核算、结算过程中发现的问题进行整改，降低成本风险。

四、成本控制措施1.加强成本意识教育，提高全员成本控制能力。

2.建立健全成本管理制度，明确成本控制责任。

3.优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。

4.加强材料采购管理，降低材料采购成本。

5.加强施工过程管理，减少施工过程中的浪费。

6.加强施工质量管控，降低返工、窝工等成本损失。

五、考核与奖惩1.对成本管理效果进行定期考核，对成本控制成绩突出的部门和个人给予奖励。

2.对成本管理不善的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。

六、附则1.本管理办法适用于公司所有工程施工项目。

2.各项目部应根据本管理办法制定具体实施办法。

3.本管理办法由工程施工成本管理领导小组负责解释。

通过实施本管理办法，旨在提高工程施工成本管理水平，降低施工成本，提高施工企业的经济效益，确保工程质量。

第2篇一、目的为加强我公司工程施工成本管理，提高经济效益，降低成本，确保项目利润，特制定本管理办法。

工程项目目标成本管理办法三篇

工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。

第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。

第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。

第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。

国外工程项目由局成立项目部直接管理。

多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。

各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。

第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。

局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。

各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。

第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。

第三章目标成本的编制第七条目标成本构成目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施工所发生的全部支出工程成本直接成本人工费材料费机械使用费其他直接费间接费用调遣费临时设施费分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。

工程项目成本管理办法

工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益，保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。

第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。

第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。

第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和义务。

第二章成本核算第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。

第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以及实际情况，编制成本预算。

预算编制应经过相关部门或专家组织的审核和批准。

第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。

控制成本应建立完善的成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。

第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。

审计和评估结果作为决算审批的依据。

决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。

第三章成本管理第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。

管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。

第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。

内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。

第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。

第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。

第四章监督和考核第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。

第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。

工程项目成本管理方法

工程项目成本管理方法一、做好成本预算。

成本预算就像是给工程项目画个钱袋子的草图。

得把项目里各种可能花钱的地方都想到。

从买材料、请工人，到租设备啥的。

材料得算清楚要用多少量，市场上大概啥价格，可不能拍脑袋瞎估摸。

工人的工钱也得根据工程进度和工作量来仔细算。

设备租赁的时长和费用也要心里有数。

要是预算没做好，就像出门没带够钱一样，后面可就麻烦啦。

二、严格控制材料成本。

材料可是个大开销呢。

在采购的时候啊，要多对比几家供应商。

不能只看价格，质量也得靠谱。

有时候便宜没好货，要是买了质量差的材料，后面工程出问题更麻烦，那可就是省小钱花大钱啦。

还有啊，材料的使用上也要注意节约。

工人要是浪费材料，就像从自己口袋里往外扔钱一样心疼。

得给他们讲讲节约材料的重要性，制定个合理的材料使用标准。

三、人工成本管理。

工人干活的工钱得合理安排。

一方面，不能为了省钱就压低工钱，那样人家不好好干活，工程进度和质量都受影响。

另一方面，也不能给得太松，要根据工程的实际情况来。

比如说，要是工程比较急，可能适当给点加班补贴能提高效率。

而且，要合理安排工人的工作内容，别让有的人闲得慌，有的人忙得晕头转向，要让大家都能高效地干活。

四、设备成本把控。

设备如果是自己买的，那要考虑设备的维护成本。

要是租的，就要好好谈价格和租赁时长。

不能租太久浪费钱，也不能因为想少租几天结果工程没干完又得续租，那就不划算了。

设备的使用效率也很重要。

不能让设备在那闲着，要安排好使用计划，让它一直能发挥作用。

五、风险管理减少成本损失。

工程项目总会有一些风险，像天气不好影响进度啊，或者遇到一些意外情况。

得提前有个应对的计划。

要是因为没考虑到这些，工程延误了，那成本可就蹭蹭往上涨。

比如说，天气不好的时候，可以提前准备一些防雨防晒的措施，这样即使天气捣乱，也能尽量减少对工程的影响，让成本在可控范围内。

工程项目成本管理就是要方方面面都照顾到，就像照顾自己的小宝贝一样细心，这样才能让项目既顺利完成，又能赚到钱呢。

工程项目目标成本管理办法

工程项目目标成本管理办法一、背景介绍随着社会的发展和经济的进步，工程项目的规模和复杂性不断增加，项目成本管理变得尤其重要。

目标成本管理是一种有效的管理方法，旨在确保工程项目在预算范围内按时完成，并达到预期的质量要求。

本文将介绍工程项目目标成本管理的基本原则、流程和关键要素。

二、目标成本管理的基本原则1. 统一目标：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。

2. 预算制定：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。

3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，确保项目的实际成本不超过预算，并及时采取纠正措施。

4. 资源优化：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。

5. 风险管理：识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。

6. 管理审计：定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。

三、目标成本管理的流程1. 目标设定阶段在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，与相关方达成共识，并制定项目的成本目标。

2. 预算制定阶段根据项目的目标和范围，制定项目的预算，包括人力资源、物资采购、设备投资等各项成本。

3. 成本控制阶段监控项目的成本执行情况，及时发现偏差，并采取相应的纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。

4. 资源优化阶段对项目的资源进行合理配置和优化，提高资源利用效率，降低成本。

5. 风险管理阶段识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。

6. 管理审计阶段定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。

四、目标成本管理的关键要素1. 目标管理：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。

2. 预算管理：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。

3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，及时发现偏差，并采取纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。

4. 资源管理：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。

建设项目成本管控工作方案

建设项目成本管控工作方案一、项目成本管控的“战斗计划”1. 目标设定：给成本画个圈儿。

咱们做建设项目啊，就像出去旅行得有个预算一样，得先给成本定个目标。

这个目标可不是瞎定的，得根据项目的规模、质量要求还有市场行情来。

比如说，盖一栋居民楼，咱们先调研一下，这附近类似的楼花了多少钱，然后结合咱们自己想要达到的质量，像用啥样的建筑材料啊，定一个合理的成本目标，就像给成本画了个圈儿，它可不能随便乱跑超出去。

2. 成本估算：摸清底细，心里有数。

在项目开始前，就得像侦探一样把成本的底细摸清楚。

从土地成本、材料成本、人工成本，到设备租赁、施工过程中的各种杂费，都得一项一项列出来估算。

这就好比要做一道菜，得先知道买肉、买菜、买调料大概要花多少钱一样。

可不能大概其、差不多就行，得尽量精确，不然到时候成本超了，就像做菜发现盐没了，还得临时出去买，那多耽误事儿啊。

二、项目进行中的成本“保卫战”1. 成本监控：瞪大双眼，盯紧每一分钱。

项目开始施工了，那咱们就得瞪大双眼，时刻盯着成本的动态。

就像看自己的钱包一样，每一笔支出都得清清楚楚。

建立一个成本监控系统，每个月或者每个阶段都要对成本进行分析。

要是发现某项成本超支了，就像发现钱包里的钱莫名其妙少了一样，得赶紧查原因。

是材料价格涨了，还是工人干活效率低了？找到原因才能对症下药。

2. 变更管理：变化来了，成本不能乱套。

在建设项目里，变更是常有的事儿。

但是变更可不能随意，因为它很可能会让成本像脱缰的野马一样失控。

比如说，甲方突然要求改变建筑的设计风格，这时候咱们就得先评估一下这个变更会增加多少成本。

要是成本增加太多，咱们就得和甲方商量商量，能不能有个折中的方案。

就像你去买衣服，本来选好了一件，突然想换个款式，那你得看看价格是不是也跟着变了很多啊。

3. 资源优化：让每一份资源都发挥最大价值。

资源就像咱们打仗的士兵，得合理安排才能发挥最大的作用。

材料不能浪费，多了堆在那儿占地方还浪费钱；人工也不能闲置，工人要是没事干，那就是在白白消耗成本。

工程项目成本控制的管理办法

关于项目成本控制的管理办法为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。

2、组织保证：项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。

项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。

成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。

项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。

3、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。

开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。

对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。

项目成本核算管理办法

项目成本核算管理办法第一章总则第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类财务事项的关键环节、工作流程和管理要求,提升管理水平，保证项目成本的真实性，促进工程项目成本核算制度化、规范化、标准化管理,根据国家有关法规和集团（院）相关制度，制定本办法。

第二条公司项目成本核算以工程项目为核算对象，包括项目从中标开始，到项目竣工结算止（含缺陷责任期）发生的所有费用（投标阶段的项目支出计入销售费用)。

成本对象一旦确定，不得改变.第三条公司的成本对象包括各项目部、产品事业部及所属各项目部、设备租赁中心、人力资源中心、科技发展中心、试验检测中心等。

第四条在项目成本核算管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范：（一)项目立项信息及目标成本更新不及时，可能导致难以对该项目系统地正确组织会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作。

(二)项目成本入账不及时，可能导致成本核算信息失真,项目收入确认不准确。

第二章项目成本核算内容第五条工程项目成本的主要内容：包括直接费和间接费。

第六条直接费是工程项目在施工过程中发生的可以直接列入到各项目成本中的费用。

它包括人工费、材料费、机械费、施工专项费用、融资费用、外拨（即专业分包成本）.(一）人工费：是指直接从事工程施工人员(不含试验检测人员、设备操作人员)的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等工资性支出、劳动保护费、各项社会保险费和劳务费分包费等。

（二）材料及物耗：包括直接构成工程实体有助于产品形成的原料及主要材料(含材料购买价及运费）、辅助材料、构配件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费、水电费等。

（三）机械费：指施工过程中使用自有或租赁施工机械所发生的机械使用费,租用公司设备租赁中心及外单位施工机械的租赁费，以及施工机械油然料、配件、安装、拆卸、吊装费、维修费、设备转场费、进出场费、运输费(含混合料运输）等.(四）施工专项费用：除人工、材料、机械费以外直接为施工项目所发生的支出,包括安全文明施工费(按项目结算金额的1。

项目成本预算管理办法

项目成本预算管理办法第一章总则第一条为了贯彻落实项目精细化管理精神，强化和规范公司项目成本管理工作，全面提高项目成本控制水平，推动企业持续、快速、健康发展，结合我公司目前生产运行情况特制定本办法。

第二条本办法适用于我司公司自营项目、公司与项目管理部合作经营项目公司实施部分的成本预算管理，项目管理部自营项目不适用本办法。

工程分包、专业分包、劳务分包作为项目成本预算子目录反映，成本预算明细由实施人（单位或个人）自行负责。

第三条项目成本预算管理原则：（一）内部定额控制原则。

公司根据历史成本记录、市场供求状况定期形成材料设备、人工单价企业内部定额，作为营销投标、项目成本预算控制的重要依据。

（二）成本预算员垂直管理原则。

项目部应设置专职成本预算员，负责项目施工图预算编制、项目成本录入、项目结算办理工作。

成本预算员由项目部内定，业务上接受公司预结算部的管理和指导。

（三）成本预算控制原则。

中标项目应当根据本办法编制详细的施工图预算及预算调整，作为项目实际成本控制依据。

（四）成本适时反映原则。

项目成本预算员应当按照本办法及公司其他相关规定及时录入项目实际成本，实际成本科目应当与预算科目一一对应，实际成本高于预算成本时应当成本预警并启动调查分析程序。

第二章管理职责及内部定额第四条公司预结算部负责整个公司项目成本的预算/概算/估算，项目过程成本阶段归集与分析，项目完工后成本分析工作。

第五条公司苗木部负责项目A类材料台账登记、材料（A、B类）内部定额拟定、人工单价定额拟定及人工单价（含计时工）审批。

第六条公司财务部负责按照财务管理制度及时、正确记录项目收入成本和资金收支。

第七条公司财务部负责不定期复核公司材料、人工费内部定额的合理性，不定期检查项目成本真实性、及时性。

第八条项目经理是项目成本预算工作的第一责任人，对项目成本的真实性负责；项目成本预算员是项目成本预算管理的具体实施者，对施工图预算、项目成本记录的及时性、正确性负责。

项目建设成本管理方案

项目建设成本管理方案一、项目成本管理的重要性。

咱都知道项目建设就像盖房子，每一块砖、每一袋水泥那可都是钱呐。

成本管理要是没搞好，那就跟没头的苍蝇似的，钱“哗哗”地流出去，到最后项目还可能搞砸了。

所以啊，咱得把成本管理当成项目的“理财小管家”，让每一分钱都花得明明白白的。

二、成本管理目标。

咱这个项目的成本管理目标呢，就像减肥一样，要把成本控制在一个合理的范围之内。

比如说，我们预估这个项目总共要花100万，那咱们就得想尽办法让它别超过这个数，最好还能省点，就像买东西砍价一样，能少花一点是一点。

同时呢，还得保证项目的质量和进度不受影响，不能为了省钱把项目搞成“豆腐渣工程”或者拖拖拉拉干不完。

三、成本估算。

1. 详细分解项目任务。

这就好比我们要做一顿大餐，得先知道要做哪些菜。

咱们把项目建设这个大工程拆分成一个个小任务，像打地基、砌墙、盖屋顶这些。

然后呢，根据以往的经验或者市场行情，估算每个小任务大概要花多少钱。

比如说打地基，我们打听了一下，类似规模的项目打地基大概要花20万，那咱就先把这个数记下来。

2. 考虑风险因素。

做项目就像走在路上，说不定什么时候就会冒出个小石子把你绊倒。

所以在估算成本的时候，咱们得把可能遇到的风险考虑进去。

比如说天气不好可能会耽误工期，工人突然生病请假啥的，这些都会增加成本。

咱们就额外留出10%的预算作为风险储备金，要是没遇到这些倒霉事，这钱最后还能省下来呢。

四、成本预算。

1. 制定预算计划。

把估算出来的每个小任务的成本汇总起来，再加上风险储备金，就形成了我们的成本预算。

这个预算计划就像我们的花钱地图，每个阶段该花多少钱都清清楚楚地写在上面。

比如说，项目前期筹备阶段预算5万，建设阶段80万，最后的收尾和验收阶段15万。

2. 预算分配到各个部门或责任人。

就像家里发零花钱一样，咱们得把预算分到每个负责具体工作的部门或者人头上。

这样大家就都知道自己能花多少钱，超支了可是要挨批评的哦。

比如施工队负责建设阶段的80万，采购部门负责前期筹备和建设过程中的材料采购，预算是30万。

建筑企业施工项目成本管理办法

建造企业施工项目成本管理办法【文档一】建造企业施工项目成本管理办法一、总则1.1 目的和依据建造企业施工项目成本管理办法（以下简称“本办法”）旨在规范建造企业施工项目的成本管理行为，提高成本管理的科学性和有效性，确保施工项目的质量和安全，维护企业利益。

本办法依据《中华人民共和国建造法》等相关法律法规制定。

1.2 适合范围本办法适合于所有建造企业在施工项目中进行成本管理的行为。

二、成本编制与核算2.1 成本编制施工项目的成本编制应按照《计划预算实施暂行办法》的相关规定进行。

编制过程应包括项目量清单、工程量清单、人工费用、材料费用、机械设备费用等方面，并与设计文件进行比对审核。

2.2 成本核算建造企业应建立完善的成本核算制度，按照成本编制的要求进行实际成本的核算工作。

核算内容包括施工人员工资、采购材料费用、机械设备使用费用等各项支出。

三、成本控制与分析3.1 成本控制建造企业应制定详细的成本控制方案，并按照施工项目的实际情况，合理控制各项成本支出。

在施工过程中，及时调整成本控制方案，确保成本控制的有效性。

3.2 成本分析建造企业应定期进行成本分析工作，分析施工项目的成本构成和变动情况，找出存在的问题，并提出改进方案。

成本分析的结果应及时反馈给项目负责人和相关工作人员。

四、成本监督与评估4.1 成本监督建造企业应建立健全的成本监督制度，对各项成本支出进行监管。

成本监督人员应及时发现和解决成本支出中存在的问题，并向上级报告。

4.2 成本评估建造企业应定期进行成本评估工作，评估施工项目的成本执行情况和预算执行情况。

评估结果作为企业经营管理的重要依据，并及时制定调整措施。

【文档二】建造企业施工项目成本管理办法一、总则1.1 目的和依据为规范建造企业施工项目的成本管理行为，提高成本管理效率和质量，保证项目的顺利进行和企业利益的最大化，特制定本办法。

本办法依据《中华人民共和国建造法》等相关法律法规的规定。

1.2 适合范围本办法适合于所有建造企业在施工项目中进行成本管理的行为。

常用项目成本管理方法

常用项目成本管理方法项目成本管理是项目管理中至关重要的一部分，它涉及到对项目的成本进行规划、控制和监督，以确保项目能够按照预算和时间要求完成。

在实际的项目管理中，有多种常用的项目成本管理方法，下面将介绍其中的几种。

1. 成本估算成本估算是项目成本管理的第一步，它是通过对项目的需求和可行性进行分析，结合历史数据和专家经验，对项目的各项成本进行估算。

常用的成本估算方法有类比估算、参数估算和三点估算等。

2. 成本预算成本预算是在项目启动阶段，根据成本估算结果和项目计划，制定项目的预算。

预算的制定应综合考虑项目的需求、资源和风险等因素，确保项目能够按时按质完成，并控制成本在可接受的范围内。

3. 成本控制成本控制是项目成本管理的核心环节，它通过对项目的成本进行监督和控制，确保项目的成本不超出预算，并及时采取措施应对成本偏差。

常用的成本控制方法有挣值管理、成本绩效指数和成本风险分析等。

4. 成本分析成本分析是对项目的成本进行详细的分析和评估，以便更好地了解项目的成本结构和成本驱动因素，从而指导项目的成本管理工作。

常用的成本分析方法有费用效益分析、成本效益分析和成本效益比较等。

5. 成本监控成本监控是对项目的成本执行情况进行实时监测和分析，及时发现和纠正成本偏差，确保项目能够按计划进行。

常用的成本监控方法有成本绩效指标和成本趋势分析等。

6. 成本评估成本评估是在项目完成后对项目的成本进行总结和评估，以便为未来的类似项目提供参考和经验。

常用的成本评估方法有成本效益评估和成本效益分析等。

7. 成本优化成本优化是在项目执行过程中，通过对项目的成本进行优化，以实现最佳的成本效益。

常用的成本优化方法有资源优化、进度优化和质量优化等。

总结起来，常用的项目成本管理方法包括成本估算、成本预算、成本控制、成本分析、成本监控、成本评估和成本优化等。

这些方法在项目管理中起到关键的作用，能够帮助项目经理有效地管理和控制项目的成本，确保项目能够按时按质完成。

工程项目责任成本管理办法

工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目(以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力,促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高,制定本办法。

第二条工程项目责任成本(以下简称责任成本)是根据项目实施过程中成本费用的可控程度,由公司核定额度即责任成本（预算）,由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。

责任成本由直接费、现场经费和税金组成。

项目经理部应在责任成本范围内,按期、优质、安全地完成项目实施,努力实现责任成本节余。

第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象,以责任成本为控制标准,以责任承包和绩效挂钩为制度核心,以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的.第四条责任成本基本计算公式为：责任成本(预算）=直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入-责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则:1、中心定位原则。

项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系,确保各项成本管理制度落到实处．２、“两挂钩、两不准”原则。

公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩,即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得,项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。

３、市场导向原则。

编制责任成本预算应结合公司和项目的实际,努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价)。

4、预控到位原则。

建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。

工程项目成本管理规定(3篇)

第1篇第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，提高企业经济效益，规范工程项目成本核算，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，制定本规定。

第二条本规定适用于我单位所有工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造等项目。

第三条工程项目成本管理应遵循以下原则：（一）统一领导，分级管理；（二）计划管理，全过程控制；（三）开源节流，降低成本；（四）科学合理，真实准确。

第二章成本管理组织与职责第四条成立工程项目成本管理领导小组，负责工程项目成本管理的全面工作。

第五条成本管理领导小组下设成本管理办公室，负责日常成本管理工作。

第六条成本管理办公室的主要职责：（一）贯彻执行国家有关成本管理的法律法规和政策；（二）制定工程项目成本管理制度和办法；（三）组织成本核算和成本分析；（四）监督检查成本管理制度的执行情况；（五）提出成本管理的意见和建议。

第七条项目经理负责工程项目成本管理的具体工作，其主要职责：（一）组织实施本规定；（二）编制成本计划，并组织实施；（三）组织实施成本核算和成本分析；（四）采取措施降低成本；（五）定期向成本管理领导小组报告成本管理工作情况。

第八条项目部其他人员按照职责分工，参与成本管理工作。

第三章成本管理内容第九条工程项目成本管理主要包括以下内容：（一）编制成本计划；（二）组织实施成本计划；（三）成本核算；（四）成本分析；（五）成本考核。

第十条编制成本计划：（一）项目启动前，项目经理组织相关部门编制成本计划，包括人工费、材料费、机械费、施工措施费、间接费等；（二）成本计划应合理、准确、可行；（三）成本计划经成本管理领导小组批准后，由项目经理组织实施。

第十一条实施成本计划：（一）项目经理组织相关部门按照成本计划开展各项工作；（二）项目实施过程中，如遇特殊情况，需调整成本计划，经成本管理领导小组批准后执行。

第十二条成本核算：（一）项目经理组织相关部门对工程项目成本进行核算，确保核算的真实、准确、完整；（二）成本核算包括人工费、材料费、机械费、施工措施费、间接费等；（三）成本核算采用权责发生制。

1-中建五局项目成本管理办法

中建五局项目成本管理办法第一章总则第一条为进一步规范施工项目的成本管理行为，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据总公司相关管理制度并结合我局实际情况，制定本办法。

第二条施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：坚持法人管项目的原则；坚持价本分离、目标责任的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则。

第三条本办法适用于局属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。

（一）地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求单独制定，报局批准后实施。

（二）BT、BOT等融投资项目的成本管理，应根据具体项目特点，由局主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报局批准单项特殊项目成本管理办法。

第二章术语和定义第四条利润（率）（一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值。

该指标计算时不包括劳保基金。

计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。

（二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。

该指标计算不包括劳保基金。

计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。

第五条成本（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值。

该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、措施费及税费。

（二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。

是以“项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。

项目成本管控建议和措施

项目成本管控建议和措施项目成本管控是项目管理中的一个重要环节，它旨在确保项目在预算范围内完成，并有效地分配和利用项目资源。

为了帮助项目经理和团队有效地进行项目成本管控，以下是一些建议和措施：1. 制定详细的项目预算计划：在项目启动阶段，制定一个详细的项目预算计划是非常重要的。

该计划应包括项目各个阶段的预算，以及预算分配给不同活动和任务的细节。

这有助于项目团队了解预算约束，并在项目执行过程中做出明智的决策。

2. 进行成本估算和预测：在项目计划阶段，进行准确的成本估算是至关重要的。

项目经理和团队应该对项目的各个方面进行仔细分析，并根据历史数据、行业标准和专业知识来估算成本。

此外，还应该对项目未来的成本进行预测，以便在项目执行过程中及时调整预算。

3. 控制项目变更：项目变更是导致成本超支的主要原因之一。

为了控制项目成本，项目经理和团队应该制定一个严格的变更管理流程，并对变更进行评估和审批。

只有在确保变更对项目价值有积极影响的情况下，才应该批准变更，并相应地调整项目预算。

4. 管理风险：项目风险可能会导致成本增加。

因此，项目经理和团队应该进行全面的风险管理，包括风险识别、评估和应对计划的制定。

通过提前识别和应对潜在风险，可以减少项目成本的不确定性，并采取适当的措施来应对风险事件的发生。

5. 定期进行成本控制和监控：项目经理应定期进行成本控制和监控，以确保项目在预算范围内进行。

这包括监视实际成本和预算的差异，并分析差异的原因。

如果发现成本超出预算，项目经理应及时采取纠正措施，如调整资源分配、优化进度计划或重新评估项目需求。

6. 优化资源利用：有效地利用项目资源是控制成本的关键。

项目经理和团队应该优化资源的分配和利用，确保每个资源都得到充分利用，并避免资源的浪费。

此外，还可以考虑共享资源、外包或采购等方式来降低成本。

7. 与供应商进行合理谈判：项目经理在与供应商进行合作时，应积极进行合理的谈判，以获取最有利的价格和条件。

项目责任成本管理办法

为适应整个建造市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化 ,达到合理降低成本的目的。

现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，阻塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。

归集的应由责任者掌控的成本。

也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。

，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。

，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或者费用，划分成若干成本或者费用中心 (生产单位和业务部门) ，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或者分解责任成本预算。

推行项目责任成本管理的基本措施：1 ．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。

2 ．必须编制切实可行的责任成本预算。

3 ．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。

4 ．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。

5 ．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。

本办法合用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。

第二章一、公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。

公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标(分包、物资采购、设备租赁)、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。

二、负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；采集整理本公司的分部份项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。

项目部成本管理办法

项目部成本管理办法第一章总则一、成本管理目的：在保证合同规定的质量和工期目标要求的基础上，为加强成本精细化管理，降低项目成本消耗,增强项目部的盈利能力和经济效益，根据相关规定，结合项目部的实际情况，特制定本办法.二、成本管理原则：通过制定主观努力能达到的合理的最低成本水平，并据此进行过程控制,事后考核；建立全方位、全员、全过程的成本管理和约束机制；努力使项目部以最少的投入，获得最大的产出，以最小的人力、物力、财力，完成各项管理工作，提高工作效率；强化职工成本意识,实现节约增效。

三、本成本管理办法适用于项目部所有单位，要求各个单位之间密切配合，严格按照细则办事，达到节约成本，提高效益的目的。

第二章成本管理体系一、成本管理组织机构在项目部总经理的领导下，总经济师、总工程师、总会计师分工负责,财人部归口管理，各职能部门相互配合,形成“统一领导，归口管理，分级负责”的成本管理体系。

经项目部研究决定，成立成本控制管理领导小组，成本控制管理领导小组成员名单如下:组长:项目经理副组长：总经济师、总工程师、总会计师成员：其他管理人员二、成本管理流程（一）成本控制分四步进行：第一步,根据合同预算成本指标进行控制，收集成本控制各种资料数据；第二步，对已收集的成本控制资料进行分析总结，结合现场实际生产及消耗情况,得出项目部初步实际成本指标，作为成本控制的目标成本；并按初步指定的目标成本进行工程生产成本控制，同时继续收集各种相关数据资料综合分析并修正工程生产目标成本指数;第三步，通过制定的目标成本对实际发生的施工成本进行核算并分析，以寻求进一步降低成本的途径,提出控制生产成本的建议；第四步,以调整后可实际实施的目标成本对项目部各单位完成的工作情况进行考核。

（二）施工成本预测：由经营部根据投标单价计算预算成本；由项目总工程师和总经济师负责组织各职能部门和各作业队,共同实施成本控制。

（三）目标成本测算：在总经济师指导下，由财人部会同经营部、机物部、综合管理部等有关部门,根据合同规定的质量及工期要求、施工组织设计和合同单价，组织编制材料采购计划、机械设备使用计划、含劳动工资及差旅费等在内的管理费等计划,在此基础上根据合同执行情况进行测算,制定成本目标计划。

如何进行项目成本管理

如何进行项目成本管理在项目管理中，成本管理是一个至关重要的环节。

有效的项目成本管理可以帮助项目团队实现预算控制、资源优化和目标达成。

本文将介绍如何进行项目成本管理的步骤与方法。

一、成本估算在项目启动阶段，需要对项目的成本进行估算。

成本估算是项目计划的重要组成部分，可以帮助项目经理制定合理的预算和资源分配计划。

在进行成本估算时，需要考虑项目的各项活动、资源需求以及相关的风险因素。

可以采用专家判断、类比估算、参数估算等方法进行成本估算，以得出合理的成本预算。

二、成本控制成本控制是项目成本管理的核心环节。

在项目执行阶段，需要对项目的成本进行实时跟踪和控制，以确保项目能够按照预算和计划进行。

成本控制包括以下几个方面：1. 预算管理：制定项目预算，并进行预算管理，跟踪预算执行情况，及时调整预算计划。

2. 成本变更管理：及时识别和评估成本变更的影响，并根据变更的重要性和紧急程度进行调整和控制。

3. 成本核算：对项目成本进行核算，及时了解项目的实际成本情况，并与预算进行对比分析，发现偏差和问题。

4. 成本监控：通过建立成本监控系统，实时监控项目进度和成本情况，及时发现并解决成本超支和资源浪费的问题。

三、风险管理在项目成本管理中，需要重点关注风险因素对成本的影响。

项目经理需要评估项目的风险，并采取相应的措施进行规避和应对。

风险管理可以帮助项目团队在项目执行过程中控制成本，并避免因风险造成的不可控成本增加。

四、资源优化资源优化是项目成本管理的另一个重要方面。

在项目执行过程中，项目经理需要合理调配和利用项目资源，以达到成本最低化和资源最优化的目标。

资源优化可以通过合理的资源分配、资源共享和资源回收等手段来实现，从而降低项目成本。

五、绩效评估项目绩效评估是项目成本管理的评估和总结阶段。

通过对项目成本的绩效评估，可以及时发现问题和偏差，并对成本管理过程进行总结和改善。

项目绩效评估可以通过成本绩效指标、绩效报告和绩效反馈等手段来实现，从而不断提升项目的成本管理水平。