第八章 组织结构的设计

领导责任：

主要权力：

有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减 要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权 力；


要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；
在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；
技能多样化
任务的特性
任务重要性 工作自主性
体验到工作的意义 体验到对工作成果的责任 了解到工作的实际结果 三高 两低
信息的反馈
（2）岗位设计的方法

A 职责专门化—劳动分工 B 职责轮换 C 职责扩大化 D 职责丰富化
Ａ、职责专门化--劳动分工



将岗位设计的尽可能简单，将工作划分的更细小更专 业化，由一个人单独完成某一个步骤。 优点：有利于权限职责划分、有利于作业训练、有利 于提高生产率（经济性）。 缺陷：过于专业化，员工会因工作单调而厌倦、疲劳 、压力、低生产率、矿工、高离职（非经济性）。
图例：职能部门化
总经理
总经理助理
基本职 能部门 派生 职能 部门 营销 市场研究 营销计划 广告促销 销售 生产 生产计划 工业工程 作业计划 加工 财务
人事部门
工程 工程管理 电气工程 水利工程 机械工程
财务计划 预算 普通会计 成本会计
Ｂ、产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门,各产品部门负责人对某一产品或产 品系列，在各方面都拥有一定的职权。
Organizing
第八章 组织结构的设计
本章内容
第一节 组织设计理论综述
第二节 组织结构的设计
第三节 组织结构的主要类型
第一节 组织设计理论综述
组织工作：设计和维护合理的分工协作关系以
有效地实现组织目标的过程。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互
有机地协调配合的系统的过程。
组织设计理论：是指有关组织结构和组织关系
Ｃ、职责扩大化
增加雇员在其职务上所要完成任务的数目，使工作多样 性。 例：邮件分类。不只是局限于按单位分发邮件，而且包 含在邮件上打邮戳和把邮件送到单位. 职务扩大化试图避免过度专业化带来的单调，但不一定 增加工作的挑战性。 “ 过去，我只有一份讨厌的工作。现在，因为职务扩大 化，我有三份讨厌的工作！”

一、组织设计的成果
组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗 位职能说明书。

组织结构图


组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及 其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明 书。 部门指具有独立职能的工作单元的组合。
总经理
参谋部门
业务部门
业务服务部门
业务管理部门
综合服务部门
职能管理部门

Ｄ、职责丰富化

增加工作深度，允许员工对他们的工作施加更大的控制。 丰富化后的职务允许工人有了更大的自主权、独立性和责 任感去从事一项完整的活动。 例如：银行对柜台工作进行重新整合，由一名员工直接与 顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。

有证据表明，职务丰富化有助于减少旷工，降低离职流动 成本。
行为组织理论从动 态的角度出发，以 建立良好的人际关 系为目标，寻求建 立一个符合人际关 系原则的组织。
三、系统组织理论
巴纳德－－ “正式组织” 协作系统的三个基本要素： 共同的目标 协作的意愿 良好的沟通
任何组织都是一 个协作系统，社 会各级组织都是 由相互协作的个 人组成的系统
第二节 组织结构设计
综合管理部门
部门职能说明书
部门名称：人力资源部
分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为各子公司提供人事服务 部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持 主要职能：（详细见后面） 部门权力：（详细见后面） 岗位设置：（详细见后面）
主要职能：
美国著名的行为学家利克特（R.Likert） “第四类系统组织”即参与型组织
组织结构的设计必须考虑到人的因素， 考虑到人的共同目标、人与人之间的 关系、人的成长和能力的发挥；如果 一个组织中的人改变了，那么即使这 个组织的名称没变，这个组织也已不 再是原来的那个组织了，因为不同的 人，有不同的追求、不同的关系、不 同的能力。

计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发 展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作 好人事工作计划。
制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福 利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并 对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。 人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编 定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作 。 劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员 工工资审核和社会保险手续办理等事宜。 档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专 毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。
A产品
工程 生产 会计 销售
B产品
C产品
工程 生产
D产品
会计 销售
Ｃ、地区部门化
按地理区域设立部门，区域内的所有经营活动由一个管理 者负责。全国性、国际性的大组织多采用此方式。
主要优点： 1）利用当地资源与经济优势 2）注重当地的市场和消费 3）与当地利益相关者面对面沟通 4）环境适应能力强，能对本地区环境的变化做出迅速的反应
主要优点：
1）便于本部门内进行更好的协作 2）易于保证产品质量和进行核算
3）促进部门间的竞争，增强企业整体活力
4）易于培养高层次管理人才——“多面手”
主要缺点： 1）需要更多具有总经理能力的人才
2）易出现部门化倾向
3）整个组织行政管理人员过多，管理费用高
图例：产品部门化
总经理 采购 营销 人事 财务
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
直接责任：


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组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其 操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计 划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的 审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情 况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本 部门各项工作的开展和职能的履行；




主要职能（续）：





监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳 动用工制度的情况。 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织 拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员 工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中 高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果 作出相应总结。 绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司 外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好 各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。 沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员 工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问 题形成相应的报告供上级参考。 服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出 国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务
劳动分工
高 生 产 率 专业化 经济性 专业化 非经济性
低
低 劳动分工
高
Ｂ、职责轮换

纵向职责轮换—升职或降职 横向的职责轮换
职务一 1月 2月 职务二 3月 4月 职务三 5月 6月
•优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验， 为提高职务做准备
•缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行 职务轮换，可能导致劳动生产率降低。

具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特 点及发展趋势。
二、组织结构设计的基本过程
1、岗位的设计：工作的专门化 2、部门的划分：工作的归类 3、层次的设置：确定管理幅度与管理层次 4、人员的配备 5、权力的配置
1、岗位的设计
（1）岗位特征模型
哈克曼，1976年提出岗位特征模型 任何岗位都可从五个维度描述其主要特征：

选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用 额度内）；
对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。

素质要求：

大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关 工作经验； 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳； 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；
主要缺点：
（1）需要更多具有主管能力的人
（2）和总部之间的管理职责划分较困难
图例：地区部门化
总经理 营销 人事 采购 财务
西部地区
东部地区
会计 销售
中部地区
南部地区
工程 生产
北部地区
Ｄ、顾客部门化
根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。
主要优点：
有助于集中顾客的需要，更加有针对性地按需生产、按需 促销。





指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中 出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部 门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费 的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其 他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。
部门权力：

对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力； 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理 制度的权力； 根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议 权； 根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、 资料的权力； 在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力； 公司各项制度中规定享有的权力。
岗位设置：



部门经理 部门副经理 培训管理员 人事管理员 劳资管理员
1名 1名 若干名 1名 1名
岗位结构图


岗位是由一组有限的工作集合而成的，任何一个组织都是由一个 个岗位所组成的。与岗位相对应的是岗位职责说明书。 组织岗位图，表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系 。
总经理 总经理助理 行政事务部经理 驾驶员 清洁工 保安员 人力资源部经理 劳资员 人事管理员 销售员 培训管理员 策划员 宣传员 副总经理 销售部经理 市场部经理 财务部经理 会计 出纳 总裁办主任 文秘 档案管理员
二、部门的划分
在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确
为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按 方便管理的原则进行部门化。





职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 工艺流程部门化 综合部门化
Ａ、职能部门化
根据工作的相同或类似进行归类。这是传统的、最普遍的归类方法。 主要优点： 1）有利于对专业人员进行归口管理； 2）便于监督和指导； 3）培训工作简化，提高工作效率。 主要缺点： 1）不太强调整体目标，容易出现部门主义； 2）弱化职能间的协调,整体管理较弱。
主要缺点：只有当顾客到达一定的规模时才比较经济。
图例：顾客部门化
总经理
社区—城市 银行业务
合作银行 业务
机构银行 业务
房地产和抵押贷款
农业银行业务
Ｅ、工艺流程部门化
把完成任务的过程分为若干阶段，设立相应的部门。
的系统设想。
一、古典组织理论

韦伯－－20世纪初提出 －－权力结构理论
神秘化组织（超凡魅力） 组 织 形 态
非人格化
传统的组织 （传统权力） 合理化－法律化组织 （法定权力）
官僚组织
每一种组织形态都意味着不同的管理体制
二、行为组织理论

人是组织中的灵魂，组织结构的建 立只是为了创造一个良好的环境， 使这个组织中的人能比较顺利地实 现他们的共同目标。