麦肯锡的破题术

麦肯锡的破题术

企业通常是在碰上了内部无法解决的问题时，才会找上外部的顾问；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的帮助。但是，身处竞争及激变的时代，无论是企业或个人所遭遇的问题，只会更多、不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织将永远停滞不前。在日常生活和工作中，我们碰到的问题，或许不像全球最具声望的顾问公司麦肯锡所经手的那么庞杂艰难，但是我们可以学习，以同样的逻辑思维，来面对每一个问题；试着将麦肯锡口中的“客户”，换成自身所处的组织，通过不断地演练麦肯锡拆解问题的模式和流程，开发、培养自己的顾问力！

曾在麦肯锡公司任职20余年的管理大师大前研一，将顾问公司的工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，提供对策，然后再对委托的企业进行提案。他又以幽默的口吻说，“顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力”。

长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。据业内人士介绍，麦肯锡的顾问，常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出“首日答案”（Day 1 Answer）。在时间压力的逼迫下，麦肯锡顾问必须在极短的时间内，将事物抽丝剥茧、再合并汇整，加上团队的脑力激荡，最终提出解决问题的初步假设及方向。

解决问题当然不能仅凭一时的想法。但是，如果麦肯锡的顾问可以在“第一天就提出答案”，或是在“第一次会议时，就将问题解决”，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就一套有系统的方法及步骤。到底这家以思考闻名

的企业，如何破解问题？

第一步：界定问题（problem definition）

麦肯锡任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或脉络，其中包含了几个要素：有待解决的问题是什么？服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考虑或限制？决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？客户必须在哪个时程内得到答案？客户所需的答案必须精准到什么程度等等。

《专业主义：麦肯锡的成功之道》（The McKinsey Way）一书作者伊森〃雷索指出，“在麦肯锡，我们发现客户……并不能清楚明白自己的麻烦出在哪里。”因此，要确定自己所接下的案子，是否就是问题真正重点的唯一方法，就是更深入地搜集资料、深入研究、发出疑问、四处探索，然后提出一份“问题陈述”（problem statement）。最重要的是，要和客户沟通清楚，确定真正有待解决的问题之后，才开始进行案子。

第二步：建立问题的架构（problem structuring）

在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（最常用的就是逻辑树形图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设（亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下，所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点。

第三步：排定优先顺序（prioritization）

任何委托麦肯锡协助的公司高阶主管都会说：“时间宝贵。”—方面是时间紧迫，另—方面则是“麦肯锡顾问的价码真的很贵”。因此，麦肯锡发展了许多技巧，协助团队快速将原始资料转化为具有实用价值的建议。

然而，当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先顺序，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉“较不关键的议题”。

例如，在考虑是否有机会提升A公司的获利能力时，尽管总共列出了10项可能增加收益或降低成本的做法，但是在加入了“对于财务表现的实际影响”及“执行的难易”这两个判断标准之后，就可以更进一步确认重点项目，以及哪些在优先排序上是可以放在后面再考虑的。

第四步：议题分析（issue analysis）

在确认了优先考虑的议题，或是形成了对于问题解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以佐证或驳斥你所提出的议题或假设。在议题分析这个阶段，认清哪些分析作业非做不可，而且可以得出最多有力证据，是非常重要的。

一旦决定了分析作业的优先排序之后，接着就要开始搜集所需的资料，以和议题或假设进行比对或交叉分析。麦肯锡顾问的特色之一就是重视事实，因此资料的搜集和取得，便是分析议题时的

重要依据。除了搜集内部报告、产业报告、统计资料之外，麦肯锡顾问也常通过实地访谈方式，汲取重要资讯。资讯的来源固然很多，但关键仍在于资讯的相关性、品质及正确性上。

至于分析作业进行的顺畅与否，则与工作规划内容的详尽程度有关。伊森〃雷索指出，一份完善详尽的工作规划，必须基于你在建立假设时，所列出的所有议题与子议题，并且包含以下要素：

〃为了推测答案所做出的假设。

〃证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先顺序来列。

〃进行分析时所需的资料。

〃所需资料的可能来源（如官方统计数据，焦点团体或访谈等）。

〃简短说明藉由分析所可能产出的成果。

〃搜集资料或进行分析的负责人。

〃完成作业的期限。

第五步：汇整（synthesis）

再多的资料与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于，如何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效的建议，以及可达成目标的行动方案。相较于其它步骤，汇整这个步骤显然是最困难、但也最关键。用麦肯锡顾问的话说就是，“汇整不是数学，而

是经验和艺术”。

伊森〃雷索在访谈多位前麦肯锡顾问关于资料解读与汇整之后，得出以下结论：

〃时时自问“这样做又如何？”：亦即，这样做的意义何在？要如何改进？

〃进行合理性检查：这个做法并没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围之内，抑或，是否会对组织会产生重大冲击？

〃切记分析的效能是有限的：这并非要舍弃分析不用，而是建议让经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完善的解决方案。

汇整不是摘要，例如，从“我弄丢钥匙”“我的护照不是放在我认为的那个地方”“我晚了两个月报税”等事实，我们可以总结出“我搞丢了钥匙和护照，而且晚报税”，但是，汇整之后则可能是“我很懒散”。

第六步：构思故事情节（storylining）

解读和分析资料之后所汇整出来的最终成果，当然是要呈现给客户。而从解读的资料中所综合出的故事，就是这些资料在你心中所代表的意义。因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分，无须将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实，但说故事的巧妙各有不同一样，唯一相同的是，终极目标都是要解决问题，提出能为客户带来最大利益的建议。