麦肯锡的专业养成术
结构思维 图解麦肯锡工作法
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出有 力的事实资料作为佐证，并以此来印证你 的观点，那么这将有助于提升你在问题分 析上的可信度。
5
II 事实依据
价值观
麦肯锡问题解决的三大步骤
1 以事实为基础
收集足够的事实， 并进行分析，以 事实作为解决问 题的起点和基石。
2 严谨的结构
思维篇
麦肯锡的专业养成术
价值观
沟通篇
管理篇
1
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01 价值观
2
麦肯锡三大基石
价值观
I 专业主义
Mckinsey
II
III
事实依据
高层观点
3
I 专业主义
价值观
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么
• 上班淘宝 → 有时间 → 工作不饱和 → 工作分配不合理 → 没做岗位分析 → 缺乏专业人士 → 老板不重视
你是乙方，和甲方谈上午条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%。 其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款。
观 7 如果你是企业领导人，你是否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？
指 8 在处理认识问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数 9 与人交往时，你是否在尚未了解对方时，就贸然下结论？
7
价值观
思维篇
沟通篇
麦肯锡综合技能培训材料
麦肯锡综合技能培训材料第一部分：麦肯锡综合技能培训概述麦肯锡公司作为全球领先的咨询公司，一直致力于为客户提供高质量的解决方案和专业服务。
为了保持员工的竞争力和专业技能，麦肯锡综合技能培训成为公司重要的培训计划之一。
本材料将介绍麦肯锡综合技能培训的概述。
第二部分：培训内容和目标2.1 市场咨询技能市场咨询技能是麦肯锡综合技能培训的重要组成部分。
在本部分，员工将学习市场调研的基本方法和技巧，如市场调查设计、数据分析和竞争对手研究等。
培训的目标是提高员工的咨询能力并让他们能够为客户提供准确的市场分析和趋势预测。
2.2 项目管理技能项目管理技能是麦肯锡综合技能培训中的另一个重要方面。
在本部分，员工将学习项目规划、团队管理和沟通技巧等关键技能。
培训的目标是帮助员工更好地组织和管理项目，确保高质量的交付和客户满意度。
2.3 领导力发展领导力发展是培养麦肯锡员工的核心素质之一。
在本部分，员工将学习领导力的基本理论和实践技巧，如决策制定、团队建设和变革管理等。
培训的目标是激发员工的领导潜力，培养他们成为优秀的领导者，并通过有效的决策和领导实施为客户创造更大的价值。
第三部分：培训方法和活动为了提供高质量的培训体验，麦肯锡综合技能培训采用了多种培训方法和活动，包括：3.1 培训课程麦肯锡综合技能培训的核心是一系列的培训课程。
这些课程涵盖了市场咨询、项目管理和领导力发展等方面的知识和技能。
培训课程采用多种教学方法，如讲座、案例分析和小组讨论等，以提高学员的学习效果。
3.2 实践项目为了让员工更好地应用所学知识和技能，麦肯锡综合技能培训还包括实践项目。
在实践项目中，员工将以团队的形式完成一个真实的咨询项目，包括市场调研、数据分析和方案设计等。
通过实践项目，员工将能够将理论与实践相结合，提升自己的咨询能力。
3.3 个人辅导除了培训课程和实践项目，麦肯锡综合技能培训还为员工提供个人辅导服务。
每个员工都会有一位专业的导师指导他们的学习和职业发展。
麦肯锡精英的48个工作习惯
麦肯锡精英的48个工作习惯人到中年，职场半坡，说起来总有不尽人意之处。
但与其慨叹中年，不如继续精进。
职场还有美好的下半程。
养成好的工作习惯，不断践行，且把这本身当成乐趣吧。
过程即修行。
麦肯锡公司（McKinsey&Company）是全球最著名的管理咨询公司。
目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。
这些学霸与商业精英是如何工作与生活的？这里有48个精英习惯提炼给你，看看有多少重合，或者有多少你认可的习惯，可以试试看。
关于如何投资人脉？1. 珍惜超越利害关系的人脉，把生命中的点点滴滴串联起来。
2. 在人脉上投资珍贵的时间与金钱，因为人脉真的很重要。
3. 发展人际关系从记住对方的名字开始，自我介绍、提问、告别时，准确叫出对方的名字。
4. 对交谈抱有诚意，并真挚地提问，真正地关心对方。
5. 要清晰地记住与对方相处的时间，并尽量尝试不同的场合。
6. 不刻意逃避与公司前辈或上司喝酒的场合。
7. 不管多忙，每周都要跟与工作无关的人见一次面。
8. 与外国人问候时应注意“握手的质量”，直视、微笑和坚定的握手。
磨炼内在与外在9. 出电梯时要礼让他人10. 别把“对不起”挂在嘴边，要多说“谢谢”11. 培养思考无固定答案问题的习惯12. 读书后，要花三倍的时间思考13. 读报的同时，要思考“大家的反应”，培养“市场感”，至少一次读两份报纸14. 比起新颖的想法，要更加重视坚定的意见15. 不要靠网络“作弊”，独立思考，然后找出答案16. 离开办公室时，请拿着纸和笔17. 用“三个关键”锻炼瞬间思考的能力，从而提高逻辑推理、时间管理、交流能力。
18. 养好身体，打造一个不迟到、不缺席的强健体魄19. 注意健身，让心灵返老还童20. 服装整洁比个性重要21. 两周护理一次鞋子，鞋跟要定期修理。
麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯
04
1）所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。将整体事件中的每一个小事件都逐一分解出来。 2）思考所有的原因和结果为什么？真的吗？真正的问题是什么？有没有更好的解决办法？ 总结 不断地问自己“为什么”。进行批判思考，分析原因和结果。
在名称上写“商谈”可以引起上司的注意。
习惯17．工作过程中与上司进行确认
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习惯17．工作过程中与上司进行确认
1）必须和上司确认以下三点：2）越是复杂且期限较长的工作，越应该在过程中与上司进行确认。总结
习惯17．工作过程中与上司进行确认
1）必须和上司确认以下三点：
这份工作的期限；
工作的意图和方向性；
习惯10．保持“PMA”
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习惯10．保持“PMA”
与上司交流时，保持回答“是”。真诚、正直、明朗的人是无敌的。
习惯11．摸清上司的类型
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上司也是人，有自己的性格和类型。只要配合对方的类型来采取行动就可以建立起良好的关系。
习惯11．摸清上司的类型
习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
1）所谓的“倾听”，就是将自己的主张和意图放在一旁，专心倾听对方的讲述。在倾听的过程中下意识地思考“这个人的真实需求是什么”。 2）倾听时的关键在于注视着对方的眼睛，并且不时地点头。另外，适当重复对方的方法也很重要。 3）倾听客户的话之前，准备一个采访表将事半功倍。在采访表上写下你想询问对方和向对方确认的内容。 总结 准备一个“舒适”的场所。仔细倾听对方的讲话。
习惯17．工作过程中与上司进行确认
总结
习惯18．确认“委托人”的意图
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习惯18．确认“委托人”的意图
麦肯锡CEO教你怎样成为顶尖管理者
好的员工会因自己能提供使顾客日益满意的产品或服务而获得满足。对一个人来说，能够在这样一家公司工作本身就是一件令人满足的事。
第十二要做决策能力强的人
判断力是指一种能力，能把确定的信息、可疑的信息和直观的推测结合起来，从中得出结论，而日后事情的发展证明这种结论是正确的。行动中的判断力包括：有效地解决问题的能力、制定战略的能力、确定重点以及直观和理性的判断，也许最重要的一点是判断力也包括对全作者和对手的潜力进行评估的能力。与其相反的表现 ，就是随大流，走着瞧。
所有领导者，特别是总裁本人必须认识到，他们做出决定在速度和质量上都将为其它人作出榜样。
总之，要当好一位企业主管，必须从上述12个要求出发不断提高自己的工作能力和决策水平。
第六要做心胸宽阔的人
多年来，我见过许多总裁，他们心胸紧闭或只微开一条缝会给工作带来损失。我反复思考为什么总裁的心胸不那么宽阔，我认为这在很大程度上要咎于长期执行命令加控制的体制。全权的总裁高高在上， 主要由他那里发出管理指令。对于总裁，人们不大怀疑，也很少有人提出不同意见。这样的总裁就变成自满信徒和指挥他人的长官。这很容易令人陶醉和自我满足。
我在麦肯锡公司工作时，我发现许多优秀的公司每办一件事都有一种紧迫感，这种令人耳目一新的作风同那种反应迟钝或犹豫不决的公司截然不同。我还发现，总是先由总裁作出榜样，然后公司上下很快跟上。当紧迫感传遍全公司时，在效果和效率上就会有很大不同必要时也更容易加快速度。此外，人们喜欢在“有奔头”的公司里工作。紧迫感是企业文化中的一项重要、有益的成分。
一个想当领导者的人应该是说真话的人。杜邦公司董事长理查德.赫克特说：如果你总是说真话，那么你就无须记住你曾说过什么话。”诚挚是赢得信任的最好途径，是通向领导者的入场券。
麦肯锡成功模式解读
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
揭秘麦肯锡的13个高效工作秘诀,即学即用
揭秘麦肯锡的13个高效工作秘诀，即学即用身在职场，不知你是否有这样的感受——明明整天都很忙，东跑西窜甚至都没来得及喝一口水，但到了傍晚下班回家后，却想不起来自己这一天做了什么，满脑子都是空白。
为什么有的人工作可以卓有成效？而有的人看似忙碌，却没有作为？原因在于，高效的工作者都是结果导向，且富有行动力，为了结果，会从自身和调动外部两方面一起努力。
麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司。
自1926年成立以来，其工作使命就是为了解决企业的问题。
就像世界上出现锁以后必然有相匹配的钥匙一样，问题与方法也是共存的。
如何找到最合适、最高效的方法，是职场人必须认真对待的问题。
一、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做一件工作的最好方法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利用——这包括是做或者不做某项工作。
实际上，第一重要的却是效能而非效率，我们需要朝着正确的目标快速推进。
1、找出“正确的事”更深入地挖掘和分析问题，给自己提供足够的决策依据。
2、从一开始就怀有最终目标每一项工作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终目标。
高效能人士最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。
二、做要事，而不是做急事1、编排行事优先次序工作是以目标的实现为导向的，应从目标出发，按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。
所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。
对实现目标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。
简单地说，就是根据“我现在做的是否使我更接近目标” 这一原则来判断事情的轻重缓急。
2、精心确定主次要做到这一点，你要问自己四个问题：（1）我从哪里来，要到哪里去？（2）我需要做什么?（3）什么能给我最高回报?（4）什么能给我最大的满足感?3、做事情的四个层次我们每个人每天面对的事情,按照轻重缓急的程度,可以分为以下四个层次,即重要且紧迫的事；重要但不紧迫的事；紧迫但不重要的事；不紧迫也不重要的事。
麦肯锡-综合技能培训材料之4七步成
…甚至可能会有风险
有个准确的了解
关心听众所急
“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。
”一定要考虑到决策者的主要标准
注意多快需要答案
切勿低估协作与团队合作对解决问题的价
值
工作计划的最佳做法
•提早•经常
•具体•综合•里程碑•不要等待数据、关键数量、或任何其他因素•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
•具体分析，寻找具体来源
•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•有序地工作，使用８０／２０ 方法按时交付
有条不紊的及早规
划工作计划对解决
问题大有帮助“哇！不对！”
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
其他人的经验…
导引你的分析工作
…随着迹象的增多，准备重新修
改你的假设
放眼未来，迎接分析方面将遇到
的困难…
同项目小组共享良计
性的方法…
纪录成文件
将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的
价值意义
步骤７–说故事（陈述来龙去脉）
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡的专业养成术(企业文化)
麦肯锡的专业养成术——价值观、思维、沟通、管理一、价值观专业主义（追问为什么，客户放第一，做人要诚信）；事实依据（提出有力证据，不凭直觉妄下判断）；——弥补直觉猜测的不足，补强问题分析可信度麦肯锡问题解决三大步骤：——以事实为起点，用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道①以事实为基础②严谨的结构③假设导向高层观点（站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正）二、思维思维方式——零基准思考、逻辑思考、议题思考、假设思考零基准思考：以零基准来思考事物，拆掉所有的框架——必须同时思考对客户的价值逻辑思考——金字塔原理层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系并列型与解说型架构议题思考——寻找本质问题的过程值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题——找出真正问题，先建立假说好议题的三要素：属于本质性的问题+具有深入的假说+找到答案的概率高假设思考：根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答举例：先假设再验证三、沟通两大重点：确认要解决的问题到底是什么；确认希望得到对方的什么反应金字塔结构——结论先行，再陈述因果明确的观点SCQA故事框架——构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案案例对比：违反逻辑的5个词句——避免使用这些含糊不清的词句四、管理要拥有【我就是决策者】的责任心设立远大目标：目标明确而有效，维持团队高昂士气量化你的目标：从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实激发成员动力：让所有人动起来，【激发动力】最关键导师制——加速团队融合：勇敢谦虚的提问，博采众人智慧①敞开心胸不畏缩②创造富兰克林效应③不要变成抱怨大会。
麦肯锡培训七步1(1)知识讲解
精品文档
精品 况下运用
C.掌控水平 ?完整的培训项目：指导、实习 ?长时间内反复练习 ?大量的前期准备（ 2—6个月）
我能在特定场 合使用
B.基本水平 ?至少半天到一天以上
?需花些时间作前期准备
我能理解
精品文档
A.意识水平 ?1小时到半天已足够 ?有限的前期时间投入，大部分是即时的材料
精品文档
麦肯锡手段和工具
技能表 *
基本单元
技能
具 体项 目或 客 户的 专业 技能
精品文档
A.解决问题 B.沟通 C.项目管理 D.人际关系管理 E.流程技能 F.职能性工具 G.具体公司有关
分析性 创造性 访谈 建 立结构 设计图表 展示
计划和管理 会议和研讨 团队工作 时间管理
积极听取 冲突处理 辅导和反馈
精品文档
技能差距
之前
之后
精品文档
精品文档
不同的培训方法
培训方式 解释 举例 实践
通过教来学
精品文档
效果（回忆率）
70%
10%
72%
32%
85%
65%
100% 100%
形式
?讲课 ?讲义 ?录像 ?讨论
?实例展示
?扮演 ?模拟 ?游戏 ?练习 ?案例 ?作业本 ?互动软件
?向第三者解 释、演示 和 辅导
我能理解
精品文档
精品文档 精品文档
B.基本水平 ? 让 客 户 的 配 合 小 组 成 员 与 麦 肯 锡 人 员 在 证 明
关 键 点
和定义假设方面富有成效地合作 ?使小组负责人对他们自己的小组行使有效的 活动价值分析
A.意识水平 ?让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作 ?让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（ core process redesign) 的基本原则
麦肯锡14条职场黄金法则
麦肯锡14条职场黄金法则在职场中取得成功并保持领先地位是每个员工的追求，而麦肯锡公司作为世界上最知名的咨询公司之一，其成功的秘诀更是备受关注。
经过多年的研究和实证，麦肯锡总结出了一套职场黄金法则，这些法则不仅适用于咨询行业，更可以帮助广大职场人士在各个领域立足并获得成功。
黄金法则一：持续学习麦肯锡公司强调终身学习的重要性。
在快速发展的工作环境中，只有持续学习才能不断提高自己的能力和知识水平。
无论是通过阅读书籍、参加研讨会，还是从同事和上级那里学习，不断学习是职场成功的关键。
黄金法则二：主动获取反馈及时了解自己在工作中的不足并加以改进是个人成长的必经之路。
麦肯锡鼓励员工主动寻求反馈，与同事和上级进行真诚的交流，了解自己的优势和劣势，并通过持续改进来提高自己的工作表现。
黄金法则三：价值优于完美在工作中，追求完美往往会浪费大量的时间和精力。
麦肯锡认为，将重点放在创造价值上，而不是一味追求完美，才是有效高效的工作方式。
在有限的资源下，明确目标，专注于解决问题并提供有价值的解决方案。
黄金法则四：团队合作团队合作是在职场中取得成功的基石。
在麦肯锡，团队合作被看作是实现协同效应的关键。
通过合作，团队成员可以共享知识和经验，解决问题并取得更好的业绩。
麦肯锡鼓励员工建立互信、共同努力的团队文化。
黄金法则五：清晰沟通在职场中，清晰有效的沟通是至关重要的。
麦肯锡强调要用简洁明了的语言传达自己的意思，并倾听他人的观点和建议。
准确地表达自己的想法，确保信息传递的准确性和及时性，是沟通的关键。
黄金法则六：高效时间管理时间对于每个人来说都是公平的资源，然而，在职场中，能够有效地管理时间是成功的关键之一。
麦肯锡建议设定明确的工作目标，并制定合理的工作计划，合理分配时间，提高工作效率。
黄金法则七：积极建立关系网建立良好的人际关系是职场成功的重要因素。
麦肯锡鼓励员工积极主动地与他人建立联系，扩大人际网络。
通过与不同背景和经验的人交流，可以获得更多的机会和资源，并为个人职业发展打下坚实的基础。
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧麦肯锡是世界上最知名的管理咨询公司之一，其成功的管理技巧是其长期以来取得成就的关键。
从其成立以来，麦肯锡一直秉承着卓越的管理理念和技巧，不仅为各类企业提供了可靠的咨询服务，也为广大经营者和管理者提供了宝贵的管理经验和智慧。
在这篇文章中，我将对麦肯锡的管理技巧进行详细的探讨。
首先，麦肯锡非常注重招聘和塑造人才。
作为一家管理咨询公司，麦肯锡的竞争优势来源于其强大的团队。
因此，麦肯锡一直非常注重招聘和培养高素质的人才。
在招聘上，麦肯锡会从全球范围内选拔优秀的应聘者，并且进行多轮面试和评估，以确保所聘员工具有出色的分析、解决问题和沟通能力。
此外，麦肯锡还注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的学习资源和机会，帮助他们不断提升专业知识和技能。
其次，麦肯锡非常重视客户关系和服务质量。
作为一家管理咨询公司，麦肯锡的业务重点就是为客户提供高质量的管理咨询服务。
为了确保服务质量，麦肯锡一直以客户为中心，紧密关注客户的需求和期望，不断调整和改进自己的服务方式和方法。
此外，麦肯锡还注重建立长期的合作关系，通过不断的沟通和互动，帮助客户解决问题，实现业务目标。
另外，麦肯锡的管理模式和方法也是其成功的关键。
麦肯锡一直以来都非常注重数据和事实的分析，以帮助客户做出理性的决策。
在实际的项目中，麦肯锡会采用多种管理工具和方法，如SWOT分析、价值链分析、市场调研等，深入分析客户的问题和挑战，提出客观、科学的解决方案。
此外，麦肯锡还非常重视团队合作和沟通，通过团队协作和交流，充分发挥每个成员的潜力，提供更加专业和全面的管理咨询服务。
此外，麦肯锡的管理技巧还体现在其对创新和持续改进的重视。
作为一家世界一流的管理咨询公司，麦肯锡始终坚持不断创新，以应对不断变化的市场和客户需求。
麦肯锡会积极关注行业的新动态和趋势，不断推出新的管理工具和方法，以满足客户的需求。
同时，麦肯锡也非常重视自身的持续改进，通过不断的自我反思和完善，提升自身的竞争力和服务质量。
精选总结-麦肯锡工作法
思维篇
9
思维篇
KEY—思维方式
Ⅰ零基准思考
Ⅱ逻辑思考
思维 方式
Ⅲ议题思考
Ⅳ假设思考
10
思维篇
Ⅰ、零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题
现有框架思考
既有框架
可行 方法
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
11
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「金字塔原理」
问题
结论
So what?
证据A
证据B
Why so?
证据
C
MECE
横向原则 同一层必须无重复，遗漏和离题，符合 MECE
问题
结论
So what?
证据A
证据B
Why so?
证据
C在因果关系
13
思维篇
Ⅲ、议题思考—寻找本质问题的过程
值得找出答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
客户放第一
麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司 →你
到现场去感同身受，而不仅仅是道听 途说
做人要诚信
对客户、对组员、最自己 如果不知道要勇敢的承认
5
价值观
Ⅱ、事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会 通过经验和直觉来判断，直觉有 的时候的确能帮我们解决问题， 但猜测的成分居多，因此为了弥 补直觉的不足，需要收集足够多 的事实资料来进行分析。
麦肯锡
的 专业养成术
LOGO
1
价值观
价值观【Value】 思维偏【Thought】 沟通偏【Communication】
麦肯锡专业8步法-构建你的分析思考能力
麦肯锡专业8步法-构建你的分析思考能力麦肯锡专业8步法构建你的分析思考力基本方法：MECE，逻辑树、5why分析法。
打动每个人的心，诉诸情感，赋芧其动机。
打破“维持现状”偏见当初客户前来咨询解决的问题并不是企业要解决的真正的问题全体成员齐心协力，都抱有打破现状的意愿，是达到这目的的必不可少的“故事情节”通过逐项因素分解，接近问题本质解决问题是综合艺术建构能力自然学科领域问题分析能力建构能力问题解决能力设定课题能力构建假设能力影响力构建力（1）构建力（2）分析的韵味系统性思考1、问题解决能力要想解决问题，不仅要有迫近真理的逻辑推理能力，更要有迫近心理的洞察力。
确定分析方法整合发现问题的内容把问题结构化03070102040506给问题定义排好优先顺序问题展开分析提出解决建议?最重要的两步?设定课题是胜败的分水岭What(什么是问题）Why(什么它是个问题）What( 什么是问题）Whynotyet(什么还没这样做）3214找到“窒息点”问题解决能力设定课题能力构建假设能力影响力构建力（1）构建力（2）分析的韵味系统性思考2、设定课题能力一论点思考解决问题的七个步骤问五回why来设置问题，这就是5why分析法。
用四段论方法解决问题尽管这是问题的本质问题，但仍然搁置了，这里肯定有其原因，这才是解决问题的要害重点。
用于假设的勇气破坏假设的勇气从近焦到远焦：通过广角观察全貌的“镜头外”的做法才能发现此前被人们遗漏的本质。
●并非完全回到零点，至少意味着，推翻了一个具有可能性的假设，向本本质靠近了一点。
再假设再验证通过与常识相悖的看法1●有拉动停止阀的勇气，用于承认失败。
修订假设事实验证从理所当然的地方出发，到普通考虑不到的地方寻求答案。
●对发现了朝着那个方向走不通表示祝贺。
3假设从未出现过的，常人难以理解的组合2问题解决能力设定课题能力构建假设能力影响力构建力（1）构建力（2）分析的韵味系统性思考3、构建假设能力一假设思考“拥有假设的勇气”和“破坏假设的勇气”是假设思考的两个要点。
麦肯锡工作法
● 对上司保持尊敬，并且绝对服从，做一个听话的好员工。与上司交流时，保持回答“是”。 ● PMA——指的是时刻“保持积极向上的工作态度” ● 不管是与上司交流，还是请求或拒绝的时候，都要时刻牢记“真诚、正直、明朗”的态度。
摸清上司的类型
特点
谈话准备
谈话节奏 谈话内容
视共鸣、 容易感动，不只追求结果同样重视过 程，用自己的感性来描述自己的经验 和方法。
● 首先，我们要将已经结束的工作和项目资料，除了最终的报告书之外，全部处理掉 ● 最好每隔几个月进行一次彻底的整理，每周进行也可以，或者养成在周五下班前丢掉不需要的书籍和
数据的习惯。
战略性地使用CC与BCC
● 邮件收件人分为三种：
● 【To】邮件的主要收件人。 ● 【CC】虽然不是主要收件人，但也希望其能够了解这封邮件内容的人，也能够看到 To的收件人 ● 【BCC】功能与CC相同，但只能看到发件人和BCC的收件人
● 最关键的失误之处在于，你身为部下却安排了上司的时间 ● 第二个问题在于，你没有明确占用的时间长短 ● 第三个问题，你没有说出问题是什么，需要多少时间，全部表达清楚
● 采用对上司说“关于XX的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”更容易争取到交流的时间 ● 如果不能顺利地争取到上司的时间，工作可能会被耽误一周甚至一个月之久
麦肯锡工作法
麦肯锡精英的39个工作习惯
麦肯锡解决问题的流程
● 掌握真正的问题 ● 对问题进行整理 ● 收集情报 ● 提出假设 ● 验证假设 ● 思考解决办法 ● 实行解决办法
目录
● “解决问题”的习惯 ● “精英部下”的习惯 ● “善于安排工作过程”的习惯 ● 抓住“顾客心理”的习惯 ● “精英上司”的习惯 ● 提高“工作热情”的习惯
麦肯锡专业工作方法论
麦肯锡专业工作方法论嘿，咱今儿就来说说这麦肯锡专业工作方法论。
你想想啊，咱平时做事儿，是不是有时候会觉得没头绪，东一榔头西一棒子的？这麦肯锡专业工作方法论啊，就像是给咱指了条明路。
它首先强调的就是要明确问题。
这可不是随随便便问问就完事儿的，得深挖，得像那侦探似的，把问题的来龙去脉都给搞清楚。
比如说，为啥业绩上不去啊？是市场不行啦，还是产品不给力啦，或者是销售团队有问题呀？可不能稀里糊涂的。
然后呢，得收集信息。
这就好比做菜得有食材啊，没有足够的信息，你咋能做出正确的判断和决策呢？而且收集信息还不能瞎收集，得有针对性，得找那些有用的、关键的信息。
接下来，就是分析啦。
把收集来的信息好好琢磨琢磨，看看能发现啥规律，能得出啥结论。
这可不是简单的事儿，得动脑子，得有方法。
就像拼图一样，把那些碎片拼成一幅完整的画面。
分析完了，就得提出解决方案啦。
这可不能随便瞎想，得结合实际情况，得可行，得有效。
不能说弄个方案出来，看着挺好，结果根本没法实施，那不就白折腾啦。
再说说这方法论里的团队合作。
一个人的力量毕竟有限，大家一起合作，那力量可就大多了。
就像拔河一样，一个人使劲儿哪行啊，得大家一起用力，才能把那绳子拉过来。
还有啊，这方法论特别注重效率。
时间就是金钱啊，可不能磨蹭。
得赶紧把问题解决了，才能抢占先机，才能在竞争中胜出。
咱平时生活中也可以用用这麦肯锡专业工作方法论啊。
比如说你要装修房子，那你就得先明确自己想要啥风格，要花多少钱。
然后收集各种装修资料，看看别人咋装的。
再分析分析哪种方案最适合自己。
最后提出装修方案，找施工队施工。
你说这麦肯锡专业工作方法论是不是挺有用的？咱要是学会了，那做事儿不就更有条理，更有效率啦？咱也能像那些专业人士一样，把事儿干得漂漂亮亮的。
总之啊，这麦肯锡专业工作方法论就像是一把钥匙，能帮咱打开成功的大门。
咱可得好好学。
麦肯锡方法
麦肯锡方法简介麦肯锡方法是一种管理咨询公司麦肯锡的方法论，其旨在帮助组织和企业解决复杂的商业问题，并提供战略规划和业务增长的指导。
麦肯锡方法被广泛运用于全球各个行业和领域，成为业界的经典案例和最佳实践。
由来麦肯锡方法得名于成立于1926年的麦肯锡公司，该公司的创始人詹姆斯·奥斯汀·麦肯锡（James O. McKinsey）将科学管理、经济学和统计学等学科原理应用于组织与企业管理的实践中，形成了麦肯锡方法。
随着时间的推移，麦肯锡方法不断演化和完善，形成了现代麦肯锡方法的框架。
核心原则麦肯锡方法的核心原则包括：问题导向麦肯锡方法强调将问题置于中心，通过提出明确而具体的问题，以便获取准确的答案。
这有助于避免在解决问题过程中陷入无关的讨论和纠结。
结构化思维麦肯锡方法注重系统化和结构化思维，通过构建逻辑框架和层次化的分析，帮助管理者更好地理清思路，从而解决复杂的问题。
数据驱动数据驱动是麦肯锡方法的重要特征之一。
麦肯锡强调通过收集、分析和利用大量的数据来支持决策过程。
数据可以提供客观的事实依据，减少主观因素的干扰，从而做出更准确的判断。
顾客导向麦肯锡方法强调以顾客为中心，聚焦于提供客户价值。
通过深入了解客户需求和行为，提供个性化的解决方案，从而提高顾客满意度和忠诚度。
团队协作麦肯锡方法强调团队协作的重要性。
通过建立高效的团队合作机制，充分发挥每个成员的优势，共同完成任务，达成共识。
方法框架麦肯锡方法的具体操作包括以下几个步骤：问题定义和目标设定在问题定义阶段，需要明确要解决的问题是什么，并设定明确的目标。
问题定义的关键是确保问题准确、有针对性和限定性，以便为后续的分析和解决提供方向。
数据收集和分析数据收集是麦肯锡方法中至关重要的一步。
通过收集各种相关数据，包括市场数据、竞争数据、用户数据等，进行详尽的分析。
通过分析数据，可以了解问题所处的背景和环境，为解决问题提供全面而准确的信息。
解决方案设计在解决方案设计阶段，需要综合考虑各种因素，包括业务目标、资源限制、行业趋势等，制定相应的解决方案。
麦肯锡的专业养成术
高层观点 戴上CEO的眼镜，从管理高层的视角俯瞰，站在「跟高阶主管一样的高度」了解问题。
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假说思考
一开始就想出解决 方法，而不是等到 截止日期才勉强出 手。针对议题提出 假说并且实行与验 证，重复此一循环， 直到发现真正问题 并解决为止。
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MECE（发音为mesee）
将某件事或概念当成 母集合（整体）思考， 分成彼此独立、互无 遗漏（MECE， Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集 合（部分）。
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金字5
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麦肯锡7S模型
经理人在规划企业 蓝图时，不能只注 重策略、结构的硬 性变量，也要注重 强调员工、技能、 管理风格、制度与 共同的价值观等软 性变量。
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麦肯锡解决问题 7步骤
解决问题的不是 与生俱来的天赋， 而是可以透过自 我训练培养而成， 你也能像麦肯锡 人一样，倍速解 决问题。
10111213141516171819202122232425262728麦肯锡7s模型经理人在规划企业蓝图时不能只注重策略结构的硬性变量也要注重强调员工技能管理风格制度与共同的价值观等软性变量
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逻辑思考
逻辑的基本结构是以结论为顶点， 并与导出结论的根据或由能够实 现结论的方法建构而成。必须满 足三大要件： 1.结论就是问题（主题）的答案。 2.纵向原则：自上而下形成「为 什么如此？」（Why so?）的关 系。相反地，由下往上则为「然 后造成什么结果？」（So what?）的连结。 3.横向原则：左右同层同组的要 素之间，形成彼此独立、互无遗 漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
麦肯锡16个高效工作能力训练方法
麦肯锡16个高效工作能力训练方法-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除麦肯锡16个高效工作能力训练方法(总3页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除麦肯锡16个高效工作能力训练方法一、工作秩序条理化（1）把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清算干净。
必需确保你现在所做的工作应当是此刻最首要的工作。
（2）在你筹备好办理其他事情以前，不要把与此无关的东西放到办公桌上。
这就象征着，所有的工作项目都应当在档案中或者抽屉里占有必定的位置，并把有关的东西放到相应的位置上。
（3）要力戒因为有吸引的干扰或者因你厌烦了手头上的工作，而放下正在做的事情去干其他呼声较高的工作。
必定要保证你在结局这项工作以前，为它采用了所有应当采用的处理措施。
（4）按规则把已处理终了的东西送到适应之处去。
再核查一下剩下的重点工作，然后再去开始进行第二项最首要二的工作。
二、工作策略多样化1.综合。
即在同一时间内综合进行多项工作。
咱们说，办事要有顺序，其实不是同一时间内只能办一件事，而是应用系统论、运筹学等原理，可以同时综合进行几项工作。
在管理学中，把工作单方向一件一件顺次进行的办法，叫做垂直型工作。
就像站着一大排人，一个一个地传递砖头，这样做效力对比低。
反之，如果把各项工作综合起来统一支配，效力就会大大提高。
2.结合。
即把若干步骤结合起来。
例如有两项或者几项工作，它们既互不相同，又有相似的地方，互有联络，实质上又是服务于同一目的的，因此可以把这两项或者几项工作结合为一，应用其相同或者相干的特色，一块儿钻研解决。
这样自然就可以省去重复劳动的时间。
3.从新排列。
即扭转步骤的顺序，也就是要斟酌做工作时采用啥样的顺序最公道，要擅长打破自然的时间顺序，采用电影导演的“分切”、“组合”式手法，从新进行排列。
麦肯锡精英的30个工作习惯
麦肯锡精英的30个工作习惯麦肯锡有个解决问题 7 步法:掌握真正的问题.对问题进行整理.搜集情报.提出假设。
验证假设。
思考解决办法。
实行解决办法。
这是通用的解决问题框架，即便我们遇到陌生环境里的新问题,也可以使用它来开展工作。
但是框架本身并不能让你真正有效地解决一个问题。
比如你知道演讲要根据坡道、发现、甜点这种结构来设计内容,但你并不一定能真的设计好一个演讲的结构；再比如你知道 MVC 模式可以很好的分离数据和呈现，可你在开发中用不用得好也很难说.要想能够运用某个框架快速解决问题，还需要打通一个关节：通过练习，掌握高效使用框架的技能和习惯.这本书――《麦肯锡工作方法：麦肯锡经营的 39 个工作习惯》，就是从这样一个角度出发,围绕解决问题 7 步法，分门别类总结了 39 个工作习惯，帮助你养成习惯，驾驭框架，解决问题.对于这类字典类书籍，我一向的做法是摘录我在阅读时频频点头的条目出来给大家看,这次也不例外。
＆gt;＆gt; 习惯 1。
保持“从零开始"麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”，找到真正的问题。
因为往往委托人交给我们的问题，并不是真正的问题，比如有人找你咨询“为什么部门员工没有干劲？",很可能问题并不是“员工没有干劲"，而是经理不能很好的和下属沟通，不能有效激励下属。
所以我们必须要跳出问题的表象,避免直接反应式的处理模式，多考虑一下问题究竟是什么.再举个例子，之前发布的文章“时间管理也救不了我啦！！！"中描述的问题，看似是时间管理的问题，实则是“识别关键要务”的问题。
保持从原点出发的思考方法非常重要，因为如果搞错了真正的问题,那么一切努力都将是徒劳的。
温伯格的《你的灯亮着吗》对这点也有精到的描述。
＆gt;＆gt；习惯 4. 在“下雨”之前准备“伞”这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。
但是这本书把它具体化、方法化了，我们更容易知道怎么做――看看下面这张图就清楚了：“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。
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逻辑思考
逻辑的基本结构是以结论为顶点， 并与导出结论的根据或由能够实 现结论的方法建构而成。必须满 足三大要件： 1.结论就是问题（主题）的答案。 2.纵向原则：自上而下形成「为 什么如此？」（Why so?）的关 系。相反地，由下往上则为「然 后造成什么结果？」（So what?）的连结。 3.横向原则：左右同层同组的要 素之间，形成彼此独立、互无遗 漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
金字结构
高层观点 戴上CEO的眼镜，从管理高层的视角俯瞰，站在「跟高阶主管一样的高度」了解问题。
假说思考
一开始就想出解决 方法，而不是等到 截止日期才勉强出 手。针对议题提出 假说并且实行与验 证，重复此一循环， 直到发现真正问题 并解决为止。
MECE（发音为mesee） 将某件事或概念当成 母集合（整体）思考， 分成彼此独立、互无 遗漏（MECE， Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集 合（部分）。
麦肯锡7S模型
经理人在规划企业 蓝图时，不能只注 重策略、结构的硬 性变量，也要注重 强调员工、技能、 管理风格、制度与 共同的价值观等软 性变量。
麦肯锡解决问题 7步骤 解决问题的不是 与生俱来的天赋， 而是可以透过自 我训练培养而成， 你也能像麦肯锡 人一样，倍速解 决问题。