汽车品牌管理集锦

有效的保护
在中国市场，通用汽车正在和上汽联合加强市场竞争能力， 目前和未来的兼并将涉及汽车市场的各个领域
通用汽车及其下属的国际汽车制造商
通用汽车的目标：占有中国市场 15%的份额
通用汽车
富士重工 菲亚特
五十铃
铃木
轿车
云雀
英格尔
轻型商用车
依维柯
五菱
重型商用车
别克 开拓者
奥托
轻型卡车 轻型卡车
重型卡车
吉普
奔驰客车 安凯客车
北方奔 驰
?
中重卡
长丰
福建
悦达
北汽
亚星
安凯
北方
一汽
关键的障碍是合资企业的范围：戴姆勒 -克莱斯勒坚持要包括一汽的全部卡 车产品
福特和丰田在整车项目的投资方面进展缓慢，其战 略意图似乎是期待中国成为未来进口车的市场
马自达
福特
轿车
MPV
轻型车
轿车
全顺
丰田
大发
日野
?
夏利
天津 丰田
轻客
广泛且战略性
细节且职能性
小
大
独立于 子公司
与子公司 相结合
在产品线层次上，也应进行整合以消除同类产品
产品定位重叠
的内部竞争，促进良性发展 在同一产品线的层次上尽可能地整合
东风集团
易
整合难度
难
神龙 载重车 *
东风 股份
零部件
南方 事业部
日产柴
农用 车公司
实业 公司
云柳 新 杭
轿车 轻卡 中卡 重卡 轻客 中客 大客 越野 零件
市场化可能的切入点包括研发，经营部门的向市场靠拢、 零部件市场化、品牌战略以及销售体系的改进
研发和营销部门 向市场靠拢
零部件的市场化
品牌战略
销售体系改进
?两头在外——研发、营销部门搬出山，接近 市场和人力资源集中的地点
?总部应考虑搬到山外，便于经营和国际合作
?十堰、襄樊作为生产基地
?将非核心零部件中性化，专业化，推向市场，可以考
? 东风在两次推出轿车产品时都没有明确东 风自有品牌而采用了产品品牌(富康，蓝 鸟)和制造企业的名称(神龙，风神)
? 但在目前的广告宣传中，无论是品牌的标 识还是品牌的定位都没有统一 - 一方面 未来培育品牌的任务很艰巨，另一方面培 育新品牌的空间也比较大
考虑到未来形成不同的业务集团和战略联盟的可能性，以及对不同档次产品采用不同品牌 的需要，采用多品牌战略将可容许更灵活的组合方式、更有效的市场营销和对无形资产更
?内部竞争 ?市场形象混 淆
全部价值 链的整合
视难度的大小 进行部分价值 链的整合
价值链不整合，但需要设定同类产品的不同
定位，并通过财务、人事、品牌或其它总部/
集团管控职能，加强管理，确保百度文库同定位的
实施 ?针对不同目标客户群 ?采用非东风的品牌 ?拉开产品档次 ?不同的产品特点 ?特定销售区域 ?实施分工，如专做底盘或专做整车
品牌战略的关键点是关于东风自有的轿车品牌的选择和决策
决策前提条件：
?东风已被市场认可为是著名的卡车 品牌
?品牌是东风未来竞争所必需的核心 优势
企业名称
理由：为了避免重蹈上汽的 覆辙 - 即仅有合资 企业的品牌而没有自 有的品牌
理由：由于历史原因“东风” 已被定位成卡车品牌， 向轿车延伸可能引起 混淆
的轿车品牌来培育？
是
结论和建议
商用车品牌及标志
东风
DONG FENG 轿车品牌及标志
风神
AEOLUS
虽然国际汽车大集团大多采用单一品牌，但也有采用多品牌的成功 案例，而针对东风的实际情况，应采用多品牌战略来区分轿车和商
用车，以及不同档次的产品
国际上的不同案例
东风的实际情况
? 国际上对商用车和轿车采用单一 品牌的案例：
贵州航天 跃进
柳州
华晨
?
上汽
江铃
庆铃
长安
?
福特
贵州航天和重庆庆铃是否会成为通用汽车 /上汽兼并跃进后的下一个目标 呢？
尽管戴姆勒-克莱斯勒集团有较多的中国合资企业，但重点 是在重型商务车市场- 今后的战略关键是是否能建成与一汽
的卡车合资企业
戴姆勒-克莱斯勒
三菱
现代
轿车 轻型车
帕杰罗
得利卡
起亚
重型车
– 梅塞迪斯-奔驰 – 沃尔沃(福特收购轿车业务之前) – 雷诺 – 三菱
? 国际上采用多品牌战略的案例：
– 通用的GMC卡车品牌 – 菲亚特的依维柯(IVECO)商用车品
牌 – 日产与日产柴 – 一汽的“解放”和“红旗”
? 长期以来，东风的品牌和商标未被严格的 管理和使用，导致目前市场上的定位与中 低档商用车产品形象联系较紧密，不利于 向轿车产品延伸
70%法人股
轿车 (DFAC)
商用车
轿车R/D 商用车R/D
其他(第二轮实施)
东风R/D Center
云
神风柳
其
龙神新
他
杭
注：汽于 50% 的股份由东风公司和资产管理公司共同持有
当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后， 东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程
度而向控股型的公司总部定位过渡 初步设想
理由：目前这两种车型名称 均有一定的市场认知 程度，但富康是由合 资企业拥有的联合品 牌
关键的决策 1：
东风公司是否要确立和培育自有的轿 车品牌？
是
关键的决策 2：
“东风”品牌是否可以向轿车延伸作 为自有的轿车品牌来培育？
否
关键的决策 3：
东风现有二个轿车车型名称(富康， 风神)中是否可以选择一个作为自有
1.组织的优化：根据7月22日会议讨论的结果初步确定的东风资产重组基本结构 主要从实施可能性的角度切入，较少涉及组织和供应链的整合问题
雷诺/日产/AB VOLVO
东风汽车公司
50%
28.57% 21.43%
东风/日产/VOLVO*
银行，资产管理公司
57.14%
42.86%
东风汽车有限公司
30%公众股
重型车
海南
长安
江铃
天汽
四川
福特和丰田面临同样的问题：较弱的本地合作伙伴和较小规模的本地生产
与其它正在中国寻找外部兼并机会的汽车制造商不同的是，中国市场的领导者大 众汽车将今后几年集中精力整合其在中国的两家成功企业的业务以发挥协同效应
虑剥
离出东风，成为独立的经营实体
?创建零部件品牌，建立品牌形象，建成中国第一零部
件品牌 ?首先确立和培育东风自有的、相互独立的商用车和轿
车品
牌：“东风”为商用车品牌，“风神”为
轿车品牌
?逐步发展到针对不同客户群，不同档次产品采用不同 产? 销品售型体号系品改牌进可从产品覆盖，经销商管理，信息管理
等方面入手
影响公司总部模式的因素
? 业务与产品相似性 ? 集团干预 ? 子公司的独立性 ? 子公司的责任 ? 集团价值观/重点 ? 集团员工角色 ? 集团人员规模 ? 集团人员设置
控股型公司
战略设计 型公司
经营型公司 职能型公司
多元化
单一
目前的特 征建议的特 征
弱
强
高
有限
财务回报
职能表现
股东价值
职能性标准 (如：质量)