管理者必备的基本技能.ppt
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管理人员管理技能与领导力PPT
平行交流沟通
当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到 甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待 的自我状态与其回应。这种交流是建立在了 解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是 一种正常和谐的人际交往形态
交叉沟通
说的方式与重要程度
语言文字 语气语调 肢体语言 （表情、手势、眼神）
沟通中P-A-C模式技巧
每个人心里都有三种自我状态：父母自我状态（P）， 成人自我状态（A），儿童自我状态（C）
P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。 （父母对待孩子而表现的心情、态度和行为） A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等 C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强， 浪漫
2
招聘主管 培训主管 绩效主管 文化主管
领导的定义
现代教练与传统管理者的区别
传统管理者的特点
说话的时间多 给予指示 补救 预设立场 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
现代教练的特点
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
方法一、打开你的隐藏区
寻求反馈
问
了解
自我
不了解
了
给
解
予他
反人
馈
不 了 解
公开区 隐蔽区
盲区 未知区
说
通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任
方法二、建立你的情感帐户
□ 情感帐户（The Emotional Bank Account） 情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以
四种类型下属的激励技巧
管理者的角色与技能.完整版ppt资料
基层管理者
概念技能（较重）
人际关系技能 （同样重要）
技术技能 （较重）
中层管理者
概念技能 （最重）
人际关系技能 （同样重要）
能概念技能（较不重）
高层管理者
3、管理者的心态
〔1〕强烈的达成目标的使命感
我就做 给你看
这不 可能！
自我评估
你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？
要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上 划圈，然后加总你的分数。
责。培训部丁经理找到平安部马经理请求帮助。马经
理说：“没问题，平安生产，人人有责。〞他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行平安方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训方案及课程大纲，下
星期一前交来。〞刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。〞
负责的行为
不负责的行为
马能丁有公 效司处◆现理向任和协C部E调O上属马下丁说左的右管明的理关公表系现司。出色的，难销售处收入(如持续:增减长，薪在)2000◆年接在近上6亿美司元面。 前责难部属
两〔周1〕过角去◆色了认布，知总置—经—理任管问理务丁层经后次理对怎,应跟么正连进确方的过案管都理程没哲交学上〔来厉。以宁〕
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来 到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一 点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的 事……唉~〞
概念技能（较重）
人际关系技能 （同样重要）
技术技能 （较重）
中层管理者
概念技能 （最重）
人际关系技能 （同样重要）
能概念技能（较不重）
高层管理者
3、管理者的心态
〔1〕强烈的达成目标的使命感
我就做 给你看
这不 可能！
自我评估
你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？
要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上 划圈，然后加总你的分数。
责。培训部丁经理找到平安部马经理请求帮助。马经
理说：“没问题，平安生产，人人有责。〞他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行平安方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训方案及课程大纲，下
星期一前交来。〞刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。〞
负责的行为
不负责的行为
马能丁有公 效司处◆现理向任和协C部E调O上属马下丁说左的右管明的理关公表系现司。出色的，难销售处收入(如持续:增减长，薪在)2000◆年接在近上6亿美司元面。 前责难部属
两〔周1〕过角去◆色了认布，知总置—经—理任管问理务丁层经后次理对怎,应跟么正连进确方的过案管都理程没哲交学上〔来厉。以宁〕
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来 到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一 点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的 事……唉~〞
行政管理者必备知识和技能
目标管理
3、目标的设定与分解 大目标分解的结果
公司总目标 高层管理人员目标 中层管理人员目标 第一线基层工作人员目标
时间管理与统筹
1、时间的基本特性
客观 公正性
5
时间 恒久性
1
时间 特性
时间 一维性
2
时间 的刚性
4
不可 逆转性
3
时间管四理、与时统间筹管理与工作统筹技巧
2、时间管理的概念 —— 由于时间所具备的基本特性，所以时间管 理的对象并不是时间本身，而是指面对时间而 进行的“自管理者的管理”。所探索的是如何减 少时间浪费，以便有效地完成既定目标。
三、目标管理与工作的计划性 目标管理
1、目标管理的内涵
目标管理概念
——目标管理是使所有人员的努力都集中到目标上来，用
最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果
的一种管理方法。
目标管理功能
——可提高企业计划 ——管理控制与协调
——人力运用
——决定公平待遇
德鲁克认为：“所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果 没有总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活 动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”
5、企业内平级关系的协调 人际关系协调的五大原则
自制
原则
尊重
原则
协调关系 五大原则
信任
原则
真诚
原则
宽容
原则
THANKS! 感谢聆听
行政管理四个原则 1 按政策办事 2 制度管理 3 效率与质量 4 节俭与服务
02 行政管理者的核心职能
核心职能的六大模块
环境秩序管理、住宿餐 厅管理、车辆、接待、 钥匙、报刊邮件收发、
管理者的基本能力PPT课件
17
【种类Ⅷ】 36.掌握主动设定目标予以行动的习惯。 37.有达成自己的目标的姿态。 38.把目标落实到各行动上，踏踏实实地完成目标。 39.与周围的人协力合作来达成目标。 40.有用顾客的眼光来注视自己的业务的意识。 【种类Ⅸ】 对于社会动向和信息很敏感，并且熟悉其发展趋势。 42.能够积极地尝试新事物。 43.不满足于现状，有改善・改革的意识。 44.有重新认识事物的姿态。 45.有预计将来，防患于未来的意识。 【种类Ⅹ】 46.能够用自己的语言表达经营理念・梦想・方针。 47.能够在同一地位的立场上考虑事物。 48.能够考虑给后辈做行动榜样。 49.有辅佐上司的姿态。 50. 在与公司外的人接触时，有自己是作为公司代表的意识。
现状问题 → 寻找问题 → 创造问题
1.问题的定义
3.问题的种类
⑴本来应有的状态与现状的差距；
⑴人的问题，工作问题；
⑵需要解决的不能放任的东西；
⑵组织问题，业绩问题；
⑶对其他的人员（下工序）增添麻烦，给予坏影响的；
⑶当务问题，将来问题；
⑷必须致力解决的部分；
⑷内部问题，对外问题；
⑸想使之实现，成功的东西。
3.组织性
得到其他部门和相关人员的赞同和协助 —— 不仅仅是不给其他部门填麻烦，而是他们
为此作出了贡献，会感到非常地高兴。
4.测定性（定量性）
因为用数、量的概念来测定成果，故而变得容易 —— 评价、检查进度状况或达成度的
尺度·基准也包含在其中。
5.具体性
目标的内容、表现非常具体，谁都能容易理解。
6.实行性
⑸现象问题，本质问题。
2.问题意识的定义
问题意识是指：
⑴已经成为问题的作为问题来认识；
⑵现在开始可能发生的这种对于问题的心理活动。
【种类Ⅷ】 36.掌握主动设定目标予以行动的习惯。 37.有达成自己的目标的姿态。 38.把目标落实到各行动上，踏踏实实地完成目标。 39.与周围的人协力合作来达成目标。 40.有用顾客的眼光来注视自己的业务的意识。 【种类Ⅸ】 对于社会动向和信息很敏感，并且熟悉其发展趋势。 42.能够积极地尝试新事物。 43.不满足于现状，有改善・改革的意识。 44.有重新认识事物的姿态。 45.有预计将来，防患于未来的意识。 【种类Ⅹ】 46.能够用自己的语言表达经营理念・梦想・方针。 47.能够在同一地位的立场上考虑事物。 48.能够考虑给后辈做行动榜样。 49.有辅佐上司的姿态。 50. 在与公司外的人接触时，有自己是作为公司代表的意识。
现状问题 → 寻找问题 → 创造问题
1.问题的定义
3.问题的种类
⑴本来应有的状态与现状的差距；
⑴人的问题，工作问题；
⑵需要解决的不能放任的东西；
⑵组织问题，业绩问题；
⑶对其他的人员（下工序）增添麻烦，给予坏影响的；
⑶当务问题，将来问题；
⑷必须致力解决的部分；
⑷内部问题，对外问题；
⑸想使之实现，成功的东西。
3.组织性
得到其他部门和相关人员的赞同和协助 —— 不仅仅是不给其他部门填麻烦，而是他们
为此作出了贡献，会感到非常地高兴。
4.测定性（定量性）
因为用数、量的概念来测定成果，故而变得容易 —— 评价、检查进度状况或达成度的
尺度·基准也包含在其中。
5.具体性
目标的内容、表现非常具体，谁都能容易理解。
6.实行性
⑸现象问题，本质问题。
2.问题意识的定义
问题意识是指：
⑴已经成为问题的作为问题来认识；
⑵现在开始可能发生的这种对于问题的心理活动。
如何成为一名合格的管理者(PPT 62张)
时间管理
分清工作的轻重缓急
紧 迫 性
III
IV
I
II 重要性
I. II.
III.
IV.
重要又急迫的事 重要但不紧急的事 紧急但不重要的事 不紧急也不重要的 事
时间管理
分清工作的轻重缓急
•一般客户的来访 •某些临时会议 •某些电话 •领导临时要求的工作 •生产线停产 •原材料供应商违约不能交付物料 •大客户临时的紧急订单 •车间发生重大事故
紧 迫 性
•周期性的工作 •礼貌性的会谈
•防患未然 •提高产能 •建立人际关系 •发掘新机会
重要性
时间管理
合理地安排时间
2/8原则：总结果的80%是由总消耗时间中的 20%所形成的 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%价值的库存来自20%的物料； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的财富集中在20%的人手中； …… 避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算 你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。
沟通技巧
应用中的诀窍（五）---批评
1、批评要及时 2、具体要指出毛病出在那里 3、毫不含糊的语言告诉他，你对他的错误而感 到难受 4、令人难看的短暂沉默，让他感受你的心情 5、握手或友善的拍拍他们，使他明白你和他同 舟共济 6、提醒他，你是如何器重他。让他清楚地懂得， 你对他的印响不错，但是像这样干可不行 7、说清楚、批评完了就完了
沟通技巧
应用中的诀窍（四）
员工业绩不佳时，你的反映应该是： 1、工作流程安排是否合理 2、工作的技能经验是否足够 3、是否工作动力不足或自我管理不够 而不应该把考虑顺序颠倒。
沟通技巧
应用中的诀窍（五）---表扬
1、开诚布公地告诉员工，让他们知道你对他 们工作的认可 2、要具体指出好在什么地方 3、告诉他们，他们的工作对企业和其他人会 有多大助益 4、鼓励他们再接再厉 5、跟他们握手或拍拍肩膀，以此表明你对他 们成功的支持
管理者管理技能结构ppt课件
1、授权的好处
• 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
• 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
• 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
• 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心。
授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权代理职务 • 授权不是助理 • 授权不是分工
ASA课程训练
授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。
• 权力，成功的授权必须要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。
• 掌握亲和力原则，主动报告工作。 • 靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导
认可的第一法则。 • 敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自
己，创造晋升机会。 • 发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨
人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。 • 洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙
伴，留有面子。
优秀经理人的十大工作方式
中层主管的角色定位
• 对上司：服从者、执行者、受训者、 协助者、绩效伙伴
• 对下属：公司代言人、上级受权者、 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者
• 对同级：内部服务者、支持配合者
课程大纲
• 经理人心智修炼 • 目标计划与跟进 • 绩效管理和考评 • 有效授权技巧 • 员工培育辅导 • 高效团队建设
重点是找出问题的真正原因---WHY WHY WHY
• 例行型工作目标
重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例 行性工作的重点。
中层管理人员管理知识与技能培训教学PPT课件
中层管理者的地位 一望无际的田野上泛起一片片绿色的涟漪。草木是绿的、山水是绿的、棋格般划分的田野更是绿了，绿得干净，绿得出奇。漫山遍野都是荡漾着春意的绿，悄悄地用这般蓬勃的绿染到了我的心间。
The Position Of Middle Managers
中层管理者的地位
主管、领班是酒店各项 工作的重是衔接点，始终在
1、根据上级下达的工作指令，精心
组织，合理调配本班组的人力、物力，
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
General Responsibilities Of The Supervisor
主管领班的一般职责
2、掌握、了解本班组人员的
思想情况和业务水平，耐心
细致地做好思想工作，充分
发挥每个人的积极性和技能、
业务专长。
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
02.Part 一望无际的田野上泛起一片片绿色的涟漪。草木是绿的、山水是绿的、棋格般划分的田野更是绿了，绿得干净，绿得出奇。漫山遍野都是荡漾着春意的绿，悄悄地用这般蓬勃的绿染到了我的心间。
管理学教学课件PPT管理与管理者
得到帮助和信息。
其他有外部人员参加的活动。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
信息角色
➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
结果等。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
决策角色
➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结 论。如果信息不用于决策，就会丧失其应 有的价值。管理者负责做出决策，并分配 资源以保证决策方案的实施。
决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者
——路易斯等人（1998）
5
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的概念(续)
国内学者定义：
➢ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。
——周三多
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的职能
（1）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。
《管理者必备的八大能力》PPT课件
集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果 A比B重要2分，A和B同样重要1分， A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析； 权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
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控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
管理的基础知识PPT课件
管理的基础知识PPT课件
目录
• 管理的定义与重要性 • 管理的基本职能 • 管理理论及其发展 • 管理技能与素质 • 管理环境与文化 • 管理实践与案例分析
01 管理的定义与重要性
管理的基本概念
管理是组织内部通过计划、组织、领导、协调、控制等职能活动，实现组织目标的 过程。
管理涉及决策、沟通、协调、激励等方面的活动，旨在充分利用组织资源，实现最 佳绩效。
创新能力
总结词
创新能力是管理者必备的重要素质之一，它涉及到在不断变化的环境中寻求新的解决方 案和创新机会的能力。
详细描述
管理者需要具备敏锐的洞察力和好奇心，能够关注市场变化和技术发展，提出创新的想 法和解决方案。同时，他们还需要鼓励团队成员积极尝试新的方法和思路，以推动组织
的持续发展和进步。
05 管理环境与文化
详细描述
决策能力要求管理者能够全面分析问题，识别关键因素，评估潜在风险和机会， 并做出及时、有效的决策。在决策过程中，管理者还需要具备权衡不同方案利弊 的能力，以及勇于承担责任和风险的决心。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是管理者成功的关键因素之一，它涉及到清晰、准确地传达思想和信息的能力。
详细描述
管理者需要具备出色的口头和书面表达能力，能够用简洁明了的语言将复杂的概念和信息传达给团队 成员。同时，他们还需要具备良好的倾听能力，能够理解他人的需求和观点，并作出适当的回应。
行为规范
企业文化规定了员工的行 为规范和做事方式，它有 助于塑造企业的形象和品 牌。
团队意识
企业文化强调团队合作和 共同目标，它有助于增强 员工的归属感和凝聚力。
企业社会责任
经济责任
企业应通过提供优质的产品和服务， 创造经济价值，同时遵守法律法规和 商业道德。
目录
• 管理的定义与重要性 • 管理的基本职能 • 管理理论及其发展 • 管理技能与素质 • 管理环境与文化 • 管理实践与案例分析
01 管理的定义与重要性
管理的基本概念
管理是组织内部通过计划、组织、领导、协调、控制等职能活动，实现组织目标的 过程。
管理涉及决策、沟通、协调、激励等方面的活动，旨在充分利用组织资源，实现最 佳绩效。
创新能力
总结词
创新能力是管理者必备的重要素质之一，它涉及到在不断变化的环境中寻求新的解决方 案和创新机会的能力。
详细描述
管理者需要具备敏锐的洞察力和好奇心，能够关注市场变化和技术发展，提出创新的想 法和解决方案。同时，他们还需要鼓励团队成员积极尝试新的方法和思路，以推动组织
的持续发展和进步。
05 管理环境与文化
详细描述
决策能力要求管理者能够全面分析问题，识别关键因素，评估潜在风险和机会， 并做出及时、有效的决策。在决策过程中，管理者还需要具备权衡不同方案利弊 的能力，以及勇于承担责任和风险的决心。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是管理者成功的关键因素之一，它涉及到清晰、准确地传达思想和信息的能力。
详细描述
管理者需要具备出色的口头和书面表达能力，能够用简洁明了的语言将复杂的概念和信息传达给团队 成员。同时，他们还需要具备良好的倾听能力，能够理解他人的需求和观点，并作出适当的回应。
行为规范
企业文化规定了员工的行 为规范和做事方式，它有 助于塑造企业的形象和品 牌。
团队意识
企业文化强调团队合作和 共同目标，它有助于增强 员工的归属感和凝聚力。
企业社会责任
经济责任
企业应通过提供优质的产品和服务， 创造经济价值，同时遵守法律法规和 商业道德。
如何成为一名合格的中层管理者(PPT 35张)
方法：
a、直接下属多听少讲 b、间接下属，只听不讲
c、多给思路少给方法
三种领导的解决问题的方法：
三流领导，给予方法； 二流领导，给予思路；
一流领导，给予信念
企业运行中易出现的问题
管理层最大的误区就是解决基层的问题，剥夺了中层
的责任心和积极性
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用
4、过硬的专业技能及管理技能
一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成 为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用 专业的眼光来看待和解决问题；当然作为一个管理人 员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因 为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个 人目标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着 企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业 共同成长。
合格的中层管理人员应该具 备的能力
1、承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的
能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能。能否很好的
解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的 目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员， 在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作 的完成是是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包 括与上级、下级及横向部门的沟通。
命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威， 总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反(容易造成下 属的反感)。
3）与横向部门的沟通
需将自己放在服务、支持的角色，与相关部门建立互
动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。 （目前公司普遍存在部门间缺少沟通，各部门只顾做 好自己部门的事情，出现问题老是相互推责任，踢皮 球。不去深挖自己部门的问题，这是一种很不好的风 气。）作为管理者，应该敢于面对自己的问题，勇于 承担自己的责任。 让沟通成为一种习惯
如何成为优秀的管理者(PPT 71张)
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
重要
• 共进午餐，讨论促销 会策略1.5H • 商讨索赔案处理 1H •与华金公司讨论定价 3H •中实公司的合作意向书 2H •天际公司的货未到问题？ •上级要求上报三个月的业绩 报表 2H • 周五业务会提前 1H •人事部明天要上报 新员工试工期表现结 果报告
第四代时间管理
注重单位时间的价值，而非单位时间和效率 (一二象限) 超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限) 以人为本的时间观(人的价值观统一) 系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、 4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为 不急迫的。
18.6
15
22.4
16
管理者的角色转换
1. 2.
3.
4.
专才 通才 依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他 人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反 之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工 作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f(PE)
15项浪费时间的主要因素
控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际 的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管 理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务
信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力
管理干部必备技能IDPppt课件
参考文献（详见本PPT后的附件）： 《IDP模板》《通道职业能力标准》（如有）《员工个人绩效考核评估结果》《员工360评估报告》（如有）
参考文献：《IDP模板》《个人绩效考核结果》《通道职业能力标准》（如有）
详解STEP3-面谈确定IDP
要点：除员工自己，直接上级是员工能力发展的第一负责人。绩效发展面谈是直接上级帮助下属提升能力的重要工作。是否认真对下属做绩效发展面谈，是否在日常工作中指导帮助实施IDP， 是管理者责任心的表现。
［项目管理能力提升］具体计划包括：1、加入某明星项目经理团队，做模块负责人；2、每周2次和上级/项目经理交流模块内团队成员的工作辅导和布置任务；3、每周或每两周参与项目进度汇报，总结时间、交付质量、团队的问题和解决方案。［如何衡量是否达成］主管通过项目经理评价、团队成员持续反馈、项目进度和质量，来衡量该员工的项目管理提升情况。
公司目标/价值观Standards
你知道公司／团队对你的期望是什么? 在未来1～3年，你希望往＊＊＊发展是吧，那你需要提升哪些方面的能力和素质来达成目标？
备注：此处仅是提问维度和一些参考性的问题举例，实际面谈中可以扩展更多问题。
详解STEP4-如何在系统填写IDP（含样例）
1、根据面谈结果，制定个人发展计划（IDP），并至“My.dper >人力资源平台 > 人员发展 > IDP ”菜单中进行维护； 2、员工填写完成后，主管将会收到通知去系统中查看，确保填写内容与双方沟通内容保持一致；如需要修改，员工需根据主管的建议做相应调整；3、个人可随时去系统查看IDP内容，检查自己的行动计划是否按要求执行，并根据实际情况调整IDP内容。
2、能够总结出业界优秀的架构案例，推动架构的优化；
熟练掌握android平台的各项开发、性能调优、架构设计的技术。了解基础的ios开发、后台开发等其它技术。但是底层开发技术深度不够。
参考文献：《IDP模板》《个人绩效考核结果》《通道职业能力标准》（如有）
详解STEP3-面谈确定IDP
要点：除员工自己，直接上级是员工能力发展的第一负责人。绩效发展面谈是直接上级帮助下属提升能力的重要工作。是否认真对下属做绩效发展面谈，是否在日常工作中指导帮助实施IDP， 是管理者责任心的表现。
［项目管理能力提升］具体计划包括：1、加入某明星项目经理团队，做模块负责人；2、每周2次和上级/项目经理交流模块内团队成员的工作辅导和布置任务；3、每周或每两周参与项目进度汇报，总结时间、交付质量、团队的问题和解决方案。［如何衡量是否达成］主管通过项目经理评价、团队成员持续反馈、项目进度和质量，来衡量该员工的项目管理提升情况。
公司目标/价值观Standards
你知道公司／团队对你的期望是什么? 在未来1～3年，你希望往＊＊＊发展是吧，那你需要提升哪些方面的能力和素质来达成目标？
备注：此处仅是提问维度和一些参考性的问题举例，实际面谈中可以扩展更多问题。
详解STEP4-如何在系统填写IDP（含样例）
1、根据面谈结果，制定个人发展计划（IDP），并至“My.dper >人力资源平台 > 人员发展 > IDP ”菜单中进行维护； 2、员工填写完成后，主管将会收到通知去系统中查看，确保填写内容与双方沟通内容保持一致；如需要修改，员工需根据主管的建议做相应调整；3、个人可随时去系统查看IDP内容，检查自己的行动计划是否按要求执行，并根据实际情况调整IDP内容。
2、能够总结出业界优秀的架构案例，推动架构的优化；
熟练掌握android平台的各项开发、性能调优、架构设计的技术。了解基础的ios开发、后台开发等其它技术。但是底层开发技术深度不够。
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——美国通用食品总裁
28
激励要注意员工的真正期望
29
——佛隆姆的期望理论
（维克多·弗隆姆 Victor.Vroom，1965）
是美国心理学家弗鲁姆1964年在他的《工作与激励》一 书中提出的，它是研究目标与激励关系的一种理论。 维克托·弗罗姆（Victor H．Vroom），著名心理学家 和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士 及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在 宾州大学和卡内基一梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大 学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。
路桑斯-Fred Luthan 对450人的调查:
1、传统的计划与控制：32% 2、沟通：29% 3、人力资源管理：20% 4、建立各种网络和关系：19%
有效的管理者内部沟通时间占44% 成功的管理者网络的建立时间占48%
12
分配在不同活动上的时间
一般的管理者 19%
32%
20% 29%
成功的管理者 13%
7
法约尔将企业组织的主要活动分六项：
技术：即生产、制造、加工； 商业：即购买、销售、交换； 财务：即资金的筹措和运用； 安全： 会计：记帐,盘点 管理：
8
三、管理者必备的管理技能
9
管理者需要的三种技能罗伯特.卡茨
一、技术技能：干活的能力 ，主要是基层管理。掌握专 业知识，对专业性问题进行 分析，以及灵活运用专业工 具与专业技术的能力。
二、人事技能：与人打交道 的能力，三个层次都很重要 。
三、概念技能：即分析问题 ，做出正确决策，解决问题 的能力。
技术 下层
概念 人事
中层
上层
10
管理者应具备的个人技能
无论是哪一个层次的管理者都要掌握上述三种 个人技能。 处于组织不同层次的管理者用于每项技能的时 间不同。
11
从时间分配看管理者的能力
14
（一）分 工 技 能
分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则
15
（二）克服分工缺点的工作技能
扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 组织重构
16
（三）授 权 技 能
人的能力(时间)是有限的 环境的变化
17
授权的优缺点
授权的优点
✓ 上级集中精力抓大事 ✓ 下级有积极性,也得到锻
23
目标管理的作用
•借助目标说明公司的期望及要求 •通过目标分解使各级人员负起责任 •目标及其标准为企业考核提供依据 •通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 •有效的目标管理是自我管理的基础 •目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡
24
設定目標的SMART原則
S (Specific) M (Measurable) A (Achievable) R (Relevant) T (Time-Bound)
有效的管理者
11%
19%
48%
26%
28%
11%
44%
传统管理
沟通
人力资源管理
社会交往
13
“为什么管理者会失败？”
《财富》500家大企业的经理们认为：最大的 原因是缺乏人际交往技能。 50%以上的经理和30%的高级经理，都在某种程 度上存在着人际交往的困难。 哪些技能影响MBA毕业生工作的有效性？为公 司做招聘工作的人员认为，人际关系技能是最 重要的。
炼 ✓ 下级有时更了解情况 ✓ 可以迅速行动,提高效率
分权的缺点
✓ 容易失控 ✓ 容易产生官僚 ✓ 容易失去利益
18
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
19
授权中存在的问题（二）
如何提高行政管理能力
1
一、 管 理
2
泰勒的定义
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法 经过他人的努力来达到的艺术。 管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注 意他们用最好的办法去干。” (Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way)
具體明確的 能夠衡量的 可以達到的 相互關連的 設定期限的
25
（五）用 人
松下幸之助说过：“最成功的管理是让人乐于 拼命而无怨无悔”。
26
要素有用原理
没有无用之人， 只有没用好之人！
27
（六）激励技能
“你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到 指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操 作，但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心 的投入，而你又不得不设法争取这些”
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、基层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
20
可以授权的工作
•日常工作及需要专业技术型工作 •收集事实与数据 •可以代表其身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告
5
二、管理的职能
是管理者在管理过程中的各种基本活动及其 功能。
6
亨利·法约尔——管理者做什么？
管理并不只是设计制度和提高效率，而是井井 有条的安排并将组织的生产、销售、财务、会 计等职能一体化。 对一个企业而言，一个管理能力出色而技术平 庸的领导人比一个技术出色而管理能力平庸的 人要有价值得多。
3
美国管理协会的定义
管理是通过他人的努力来达到目标. (Management is the accomplishment of results through the efforts of other people) 管理=管你 Nhomakorabea4
管理的含义
管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实 现特定的目标，动员和运用有效资源而进行的计 划、组织、领导和控制等社会活动。
21
不可授权的工作
•下达目标 •人事问题（如激励、保持士气） •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终职责 •维护纪律和制度
22
（四）目标管理技能
是由员工与主管共同协商制定个人目标， 个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门 目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用 可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作 绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的 依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标 保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标 无关的工作上的可能性。
28
激励要注意员工的真正期望
29
——佛隆姆的期望理论
（维克多·弗隆姆 Victor.Vroom，1965）
是美国心理学家弗鲁姆1964年在他的《工作与激励》一 书中提出的，它是研究目标与激励关系的一种理论。 维克托·弗罗姆（Victor H．Vroom），著名心理学家 和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士 及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在 宾州大学和卡内基一梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大 学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。
路桑斯-Fred Luthan 对450人的调查:
1、传统的计划与控制：32% 2、沟通：29% 3、人力资源管理：20% 4、建立各种网络和关系：19%
有效的管理者内部沟通时间占44% 成功的管理者网络的建立时间占48%
12
分配在不同活动上的时间
一般的管理者 19%
32%
20% 29%
成功的管理者 13%
7
法约尔将企业组织的主要活动分六项：
技术：即生产、制造、加工； 商业：即购买、销售、交换； 财务：即资金的筹措和运用； 安全： 会计：记帐,盘点 管理：
8
三、管理者必备的管理技能
9
管理者需要的三种技能罗伯特.卡茨
一、技术技能：干活的能力 ，主要是基层管理。掌握专 业知识，对专业性问题进行 分析，以及灵活运用专业工 具与专业技术的能力。
二、人事技能：与人打交道 的能力，三个层次都很重要 。
三、概念技能：即分析问题 ，做出正确决策，解决问题 的能力。
技术 下层
概念 人事
中层
上层
10
管理者应具备的个人技能
无论是哪一个层次的管理者都要掌握上述三种 个人技能。 处于组织不同层次的管理者用于每项技能的时 间不同。
11
从时间分配看管理者的能力
14
（一）分 工 技 能
分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则
15
（二）克服分工缺点的工作技能
扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 组织重构
16
（三）授 权 技 能
人的能力(时间)是有限的 环境的变化
17
授权的优缺点
授权的优点
✓ 上级集中精力抓大事 ✓ 下级有积极性,也得到锻
23
目标管理的作用
•借助目标说明公司的期望及要求 •通过目标分解使各级人员负起责任 •目标及其标准为企业考核提供依据 •通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 •有效的目标管理是自我管理的基础 •目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡
24
設定目標的SMART原則
S (Specific) M (Measurable) A (Achievable) R (Relevant) T (Time-Bound)
有效的管理者
11%
19%
48%
26%
28%
11%
44%
传统管理
沟通
人力资源管理
社会交往
13
“为什么管理者会失败？”
《财富》500家大企业的经理们认为：最大的 原因是缺乏人际交往技能。 50%以上的经理和30%的高级经理，都在某种程 度上存在着人际交往的困难。 哪些技能影响MBA毕业生工作的有效性？为公 司做招聘工作的人员认为，人际关系技能是最 重要的。
炼 ✓ 下级有时更了解情况 ✓ 可以迅速行动,提高效率
分权的缺点
✓ 容易失控 ✓ 容易产生官僚 ✓ 容易失去利益
18
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
19
授权中存在的问题（二）
如何提高行政管理能力
1
一、 管 理
2
泰勒的定义
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法 经过他人的努力来达到的艺术。 管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注 意他们用最好的办法去干。” (Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way)
具體明確的 能夠衡量的 可以達到的 相互關連的 設定期限的
25
（五）用 人
松下幸之助说过：“最成功的管理是让人乐于 拼命而无怨无悔”。
26
要素有用原理
没有无用之人， 只有没用好之人！
27
（六）激励技能
“你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到 指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操 作，但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心 的投入，而你又不得不设法争取这些”
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、基层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
20
可以授权的工作
•日常工作及需要专业技术型工作 •收集事实与数据 •可以代表其身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告
5
二、管理的职能
是管理者在管理过程中的各种基本活动及其 功能。
6
亨利·法约尔——管理者做什么？
管理并不只是设计制度和提高效率，而是井井 有条的安排并将组织的生产、销售、财务、会 计等职能一体化。 对一个企业而言，一个管理能力出色而技术平 庸的领导人比一个技术出色而管理能力平庸的 人要有价值得多。
3
美国管理协会的定义
管理是通过他人的努力来达到目标. (Management is the accomplishment of results through the efforts of other people) 管理=管你 Nhomakorabea4
管理的含义
管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实 现特定的目标，动员和运用有效资源而进行的计 划、组织、领导和控制等社会活动。
21
不可授权的工作
•下达目标 •人事问题（如激励、保持士气） •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终职责 •维护纪律和制度
22
（四）目标管理技能
是由员工与主管共同协商制定个人目标， 个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门 目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用 可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作 绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的 依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标 保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标 无关的工作上的可能性。