企业竞争优势

4.不容易被模仿、替代
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三、事業策略—定位、優勢與經營模式
產業市場中競爭地位
—從競爭的角度，事業在產業中定義自身的地位（階段性 及長期）
最大；追隨者/挑戰者（老二）；利基者（在特定產品線、 特定市場）；最佳（管理、效率、品質、技術、服務…）； 最便宜；最創新；最時尚；最賺錢；最快
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三、事業策略—定位、優勢與經營模式
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四、資源與持續性競爭優勢
成本優勢 • 規模經濟 • 學習效果 • 產品設計及技術領先 • 流程（製程）改善 • 合理化行動 • 企業文化與獨特經營模式
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四、資源與持續性競爭優勢
品牌權益
•知名度 •品牌形象 •品牌聯想 •顧客忠誠度 •通路控制力
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四、資源與持續性競爭優勢
先佔優勢來源
拒絕加盟
拒絕販賣人工調味咖啡豆
拒絕進入超市
自設不動產部門及裝潢部門
「向客人說遵命」
員工都是咖啡專家
每名新進員工訓練費用三千美元
提供兼職員工健康保險
所有員工無償配股（Bean Stock）
聘請科學家設立咖啡實驗室
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STARBUCKS 的競爭優勢
品牌權益
知名度 聯想 品質形象 忠誠度 通路
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五、成長、多角化與垂直整合
從核心成長與獲利
核心顧客群、核心產品、核心能力、 核心資源
與高度關鍵性與持續性競爭優勢 從核心的成長─
➢ 目標市場的擴張與深耕 ➢ 產品線的改良與延伸 ➢ 顧客價值的提升 ➢ 競爭優勢的強化與建構 ➢ 經營模式的延展、深化與效能提升
單) 研發績效高、具智財優勢 生產管理能力強(產能利用率及良率均遠高於
對手)、成本結構較低、獲利能力高 產能優勢 全國最佳人力資源
社會形象極佳(誠信)
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肆Βιβλιοθήκη Baidu競爭與成長原則
自主成長，以內部發展為主，少用購併(世大及 德碁)，除了極先進製程，完全不用策略聯盟
逐步往高階製程客戶群發展
半導體產業的競爭是馬拉松，不是拳擊賽，產 能擴張較保守(但對未來需求掌控例高於同業)
重要客戶(80-20準則)都建立長期策略夥伴關係。 最終顧客產業別較分散
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貳、台積電策略定位(到2010)
二.產品
聚焦在晶圓代工業務(tsmc明確宣示，絕不多角化)
提供One-stop turnkey service
最早建構虛擬晶圓代工廠(Virtual Lab)服務
整合型服務(Multi Channel)
不轉運行李 15分鐘登機 同型機隊（737） 高效能地勤作業 員工報酬高 員工認股比例高
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例3：
亞都麗緻飯店定位
商務旅客 休息品質、家的感覺 個人化服務、顧客價值 品牌與顧客忠誠度
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亞都麗緻飯店經營模式
低調典雅的設計 個人檔案的建立 提供個人化的服務
（記住客人名字、名片、信封、信紙）
6.範疇與規模經濟的成本優勢 7.在中國建立運動鞋銷售通路
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例2： 西南航空定位
商務旅客(價格敏感度高)、學生、家庭 旅行
簡化一切服務 最低廉價格,足以與灰狗巴士競爭 低成本優勢 最準點的航空公司
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西南航空經營模式
二線機場 地面與空中服務少 不供餐 不指定座位 自動售票機 不與其他航空公司接駁
經營模式
—企業為落實策略定位，建構與維續競爭優勢以達成競爭 地位，必須設計企業之相關價值活動，並有效整合成 價值活動系統，稱為經營模式
價值活動之設計包括
• 執行內容、方式與特色 • 執行者與執行地點 • 活動之間之聯結
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三、事業策略—定位、優勢與經營模式
企業之價值活動
• inbound logistics
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例5：
Wal-Mart策略定位
價格為主要考量的顧客 永遠的最低價 最少的顧客服務、倉庫式的賣場 成本領先優勢
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Wal-Mart的經營模式
低成本供應來源
精準、專業的採購能力
銷售成本最低化
賣場空間有效運用
現場服務少
全國性衛星系統
區域配銷中心
精密的存貨物流控制系統
獨特的HR管理
9.主管考核重點：能否有效替客戶解決問題
10.針對客戶的困難(例如價格迅速下跌)，雙方共同擬 定解決之道(困難式一時，關係是長遠)
11.徹底落實服務文化(客戶零抱怨、解決客戶問題、了 解客戶需求)
12.利用服務文化，來改造併入公司
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伍、台積電重要的價值活動設計
13.CEO每天一半時間在與客戶聯繫 14.每年找外面機構進行客戶滿意度調查 15.1999年起，提供線上客戶服務(tsmc on-line) 16.內部溝通原則-建設性衝突 17.流體型組織-讓不同部門主管相互管理，干涉別人的事 18.組織中強調責任歸屬(主管負全責)
沒有櫃台 員工的授權、員工訓練 心、誠、專、問、送
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例4：
STARBUCKS 競爭定位
都會區的白領 高品質的精品咖啡 最優雅的氣氛，眾人的綠洲 負擔的起的浪漫與奢侈
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STARBUCKS 的經營模式
專業團隊在全世界尋求好咖啡園
從選購生豆、烘焙、調製、到販售垂直整合
印製咖啡知識小冊
• 生產、作業活動
• outbound logistics
• 行銷活動
• 服務活動
• 研發與創新
• 採購
• 財務
• MIS
• HRM
• 企業區位與硬體設施
• 各項管理制度、規章
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例1： 寶成集團－
全球化價值創造體系的範例
•策略定位： 將全球資源納為己用， 做國際品牌的最佳Partner
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寶成的核心商業概念
管理費用最小化
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例6：台積電競爭策略經營模式
壹、台積電的願景
世界級的晶圓代工廠。世界級指在規模、獲利、商 業道德及公司治理都是世界一流水準的企業。(1990 年代)
世界上最有聲譽、最服務導向的專業晶圓代工廠， 對客戶提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利 的公司。(1999)
結合與晶圓廠的IC公司，成為全球半導體領域最堅 強的公司(2002)。使IC設計公司能與資本額大幾百 倍的IDM廠競爭。
資源本位觀點（Resource-Based View）
•資源與持續性競爭優勢 •何謂策略性資源（有價值、稀少、不可模仿、不
可替代） •資源類別 •（有形資產、無形資產、組織獨特能耐、人力資
源）
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四、資源與持續性競爭優勢
持續性競爭優勢：策略性資源與獨特經營模式的結合 • 成本結構/品質能力（IKEA、Wal-Mart、豐田汽車） • 品牌權益（Starbucks、Swatch、Disney） • 創新與先佔（蘋果公司、Intel） • 速度、時效與因應力（鴻海、聯強國際、ZARA） • 供應體系控制力（配合度）（IKEA、M＆S、豐田汽車） • 市場資源控制力（統一超商、聯想電腦、Wal-Mart） • 獨特利基市場與進入障礙（亞都麗緻大飯店） • 獨特經營能力（P&G、台塑集團） • 技術與知識（IBM、Mckinsey）
標竿學習的對象：Intel(顧客的首選，產品與製程
技術均已形成強大的模仿障礙)
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貳、台積電策略定位(到2010)
一.顧客
高度選擇性的顧客 (1)重要、具規模的客戶(2000年後，新的晶圓代工廠 紛紛加入，tsmc更進一步往這個區隔聚集) (2)高潛力，新的比較小的IC設計業者(並全力支援其 成長，例如1990年代的nVidia)
代工廣度大、高品質、高價位
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貳、台積電策略定位(到2010)
三.價值
完整的晶圓代工服務，客戶在生產端無後顧 之憂
領先的技術、交貨期準確、品質的確保、產 能共享降低成本、快速的問題解決能力，使 客戶產品擁有更強的競爭力。
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叁、台積電的持續性競爭優勢
製程技術領先，高階製程比重高 客戶基礎十分穩定(信賴度高、少殺價、少轉
4.最終客戶結構較分散-電腦、通訊、消費性電子
5.財務結構性(60%產能折舊攤提結束，負債比率13.6%)
6.從不削價競爭(削價將引起骨牌效應，價值導向定價、 非成本導向)
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伍、台積電重要的價值活動設計
7.Tsmc每年投入製程能力研發支出業界最高
8.整廠落實知識管理(蓋廠、裝機、良率、學習曲線、 製程技術累積)
事業策略定位、優勢與經營模式
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一、策略概論
事業層級策略程序
企業長期 經營目標
願景與策 略企圖
現有產品 線定位與 經營模式
SWOT分 析
KSF分析
獲利與成 長驅動因 素分析
策略定 位與經營 模式創新
與調整
策略行 動計劃
組織調 整方案
中短 期目標
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三、事業策略—定位、優勢與經營模式
事業策略
• 競爭（策略）定位 • 競爭優勢 • 產業競爭地位 • 經營模式 • 策略原則（競爭、成長與營運之重要原則）
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伍、台積電重要的價值活動設計
19.強調授責先於授權 20.主管最大領導責任-幫組織找正確方向，讓下屬願意追隨 21.世界級的HRM系統 22.考績制度重點在於塑造與培育，而非賞罰 23.扁平化組織 24.著重公司治理-首先引入國際級專業學者為獨立董事 25.最核心的經營理念-誠信
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四、資源與持續性競爭優勢
客戶關係的維繫是最重要的核心業務
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伍、台積電重要的價值活動設計
1.提供中小型設計公司『共乘(shuttle)』便利，分擔 光罩及設計軟體工具費用。
2.提供代工服務廣度較大，低階到高階，邏輯到數位完 整製程區隔，一次購足。
3.除了完整製程及產能服務，提供完整客戶線上查詢， 矽智財資料庫，及封測支援等。
•價值創造體系
2.與顧客及各國供應商之合作研發 ․與顧客合作之研發中心 ․與設備供應商、材料供應商之合作研發 ․統知型技術整合
3.不同顧客之生產線與研發中心完全隔離 4.不自創品牌－建立顧客信賴
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寶成集團－ 全球化價值創造體系的範例
•價值創造體系
5.從OEM而ODM ․本身專精設計生產 ․品牌公司負責行銷與市場開發 ․產品線多角化
(1)先佔品牌、通路及轉換成本 (2)學習效果與規模經濟 (3)標準與技術領先 (4)其他資源之先佔
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四、資源與持續性競爭優勢
先佔劣勢來源
(1)市場及技術不確定性 (2)技術成熟度與定位錯誤 (3)蛙跳 (4)搭便車與高上市成本
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四、資源與持續性競爭優勢
先佔優勢之持續
• 難以模仿定位 • 掌握顧客反應及進一步需求 • 先佔印象及市場資源 • 持續研發投資 • 尋求結盟 • 迅速擴大佔有率
• 與現在及潛在競爭者比較，這些價值且顯著的獨特性 與優越性。
• 我們可以用甚麼方式提升價值，以提高顧客滿意度及 忠誠度。
• 從現在到未來，價值取向之可能變遷
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三、事業策略—定位、優勢與經營模式
競爭優勢
—在策略制定之意涵
1.我們顯著優於現在或潛在對手之能耐
2.使企業有能力執行獨特之策略定位
3.執行定位能獲得滿意的利潤與成長
(如何提升貢獻度) • 從現在到未來，不同產品線的消長 • 未來具價值的產品線組合(與目標顧客群合併考慮)
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三、事業策略—定位、優勢與經營模式
目標市場與顧客特質
• 目標區隔市場與顧客特色—
有哪些區隔市場？顧客特色為何？選擇標準為何？未來的發展性。
• 最有價值的顧客群(現在與潛在)—
購買量大；區隔規模大；成長快；忠誠度高；邊際貢獻大；穩定 度高；提升公司之技術水準及其他價值。
• 從現在到未來，不同區隔市場及目標顧客群之消長
• 如何提升顧客之價值(對公司之貢獻)
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三、事業策略—定位、優勢與經營模式
獨特的價值
• 我們的產品與服務，提供給顧客的價值是什麼—
較佳的Q（品質）、D（交貨期與供應鍊）、C（成本）、R（因 應能力與速度）、S（服務）、T（技術）、R（可信賴度） 、產 品廣度與深度、其他價值。
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三、事業策略—定位、優勢與經營模式
競爭定位
—在經營之產業市場中，本事業所處之相對位置
• 產品/服務之範疇與特色 • 目標市場與顧客特質 • 獨特之價值
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三、事業策略—定位、優勢與經營模式
產品/服務之範疇與特色
• 產品線廣度及深度 • 產品特色—規格、功能、設計、品質、服務、創新度等 • 價格與性價比 • 差異化/聲譽 • 相對競爭者，我們產品線對公司利潤與成長貢獻度
1.建立客戶信賴
2. 吸納全球資源 —統知型聯盟與供應鏈當地化
3. 支援客戶全球策略之運籌體系
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寶成集團－ 全球化價值創造體系的範例
•價值創造體系
1.全球化運籌體系 ․全球化生產據點 ․配合顧客之全球策略 ․分散本身與顧客之風險 ․當地中衛體系之建立
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寶成集團－ 全球化價值創造體系的範例