战略管理第四章战略实施.

（一）人员作为资源 （二）人员作为文化与政治环境因素 （三）人员组织


三、信息管理与战略
（一）信息与战略能力 （二）信息与商业模式的转变 （三）信息与组织结构设置


四、财务管理与战略
（一）财务管理可以提高组织价值 （二）财务管理为战略发展提供资金支持
战略与资源的关系
1、资源是战略成功的保证； 2、资源变化促进新战略的产生； 3、战略促进资源的充分利用、增加资源；

3、人力资源管理活动促使战略获得成功
的途径 （1）审查评估组织战略所需人力资源需 求，识别将战略所需的人员； （2）为个人和小组设定目标并进行业绩 评价； （3）运用奖励手段，着重考虑实现战略 过程中需要更多的团队工作的事实； （4）招聘是提高组织战略能力的一个关 键手段，特别是在组织需要新能力时；
在多样化的市场上扩展相关的产品系列
从职能结构到 事业部结构
从事业部结构 到矩阵结构
3
4
在大型的多样化市场进行多种经营，提 供不相关的产品与服务
从事业部结构 到战略经营单 位结构
上表说明企业发展到一定阶段，其规模、
产品和市场都会发生变化，企业的组织结 构也必须作出相应的反应。
第二节
组织战略资源管理
设计工程部
• 项目A
设计组
• 项目B
设计组
• 项目C
设计组
矩阵型结构中员工有两个上司：职能部
门经理和产品/项目部经理。前者掌握晋 升、工薪和年度评价等决策权力；后者 对项目小组成员行使有关项目目标达成 的权力。——适用于拥有许多共同具有 重大战略意义的产品/业务的大公司。 优点：适用于大量以项目为中心的经营 活动；能最有效地发挥职能部门管理人 员的作用；能激发员工的创造性；中层 管理人员可以更多接触企业战略问题。
4、文化型 文化型战略实施模式，是在合作型的基
础上，进一步扩大了参与战略制定和实 施人员的范围，让企业基层的员工也参 与者进来——高层管理人员提出对企业 目标、任务的看法，然后要求企业员工 根据企业目标规划自己的工作活动。 贯穿这种模式的核心思想是采用企业规 章、宗旨等文化内塑企业员工的道德规 范 局限性：要求企业员工有较高的素质， 否则很难成功。

二、战略实施与组织结构
（一）组织结构与战略的关系 （二）组织结构的类型 1、纵向分工结构 2、横向分工结构 （三）企业发展阶段与组织结构

战略实施的影响因素 1、组织结构 2、资源的管理 3、企业文化 4、管理人员的素质、能力 5、信息沟通
6、控制及激励机制
人员管理与战略

战略与人的关系：
人员作为资源 1、战略能力——关于如何部署、管理和控制 资源的方式；而涉及人力资源则主要关注如何 激励人们在工作发挥最大能力、取得最佳成绩。 2、人力资源管理的“硬性”和“软性”方法： 前者是指将人员视为一种资源，考虑组织如何 运用其体制与程序来获得、使用、培养及留住 人员以保持其战略优势（业绩标准）；后者则 关注人的行为，考虑文化如何促进或妨碍战略 以及如何改变文化。
（一）教学目的和要求：通过学习本使学生 了解战略实施与组织四个主要资源：人力 资源、信息资源、财务资源和技术资源的 配置关系。 （二）教学重点、难点：组织战略是否发挥 了某个资源的专长 （三）教学方法、手段：讲授、案例讨论分 析 （四）教学内容、过程：
一、战略与资源的关系 二、人员管理与战略

Hale Waihona Puke Baidu
Alfred
Chandler通过对美国100家大公司 进行了50年发展史的追踪调查后提出结 论：先有企业战略的变化，然后才有组 织结构的变化，而且是企业战略的变化 导致了组织结构的变化。
战略的前导性与组织结构的滞后性 （1）战略的前导性——企业意识到外部
环境和内部条件变化时，首先会在战略 上作出反应； （2）结构的滞后性——一是因为组织新 旧结构交替要有一个过程；另外管理人 员对新的战略、结构会有抵触情绪（当 威胁到个人的地位、权力甚至是心理上 的安全感时）。
（5）通过一定的机制让组织中具有特殊
技能的人员的知识、技能在组织中传播 为组织不断地培养创新能力； （6）为组织中的成员自我发展提供基础 设施（培训、培养）。
人员作为文化与政治环境因素 人力资源政策关键的问题是：组织在多
大程度上采用了“软性”人力资源管理 方法？——“关心每个人及其个人发展”， 通过人力资源的“软性”管理能使战略 以及促进战略成功的“组织文化”内化 于每个员工，转化为行动。 为此最好组织员工对文化与战略选择的 关系展开辩论，使两者配套。
组织结构的类型
纵向分工结构（管理层次的选择及控制
幅度问题） （1）高长型组织结构 是指具有一定规模的企业的内部有很多 管理层次，在每个层次上，管理人员的 控制幅度较窄。（如3千员工，平均7个 层次，如达到9个则属高长型） 特点：管理严密，分工明确，上下级易 于协调
问题：管理层次多，管理人员就多，需
2、变革型 在变革型战略实施模式中，企业高层管
理人员要研究并参与战略的实施，为有 效实施战略创造良好的组织环境，进行 一系列的变革（如建立新的组织结构、 新的信息系统、扩大或缩小经营范围等） 局限性：不适用于环境多变行业中的企 业，而且由于是自上而下实施，员工很 少参与战略的制定，不利于调动员工的 积极性。
人员组织 人力资源管理部门若要发挥战略作用，有两个 基本途径：一个是发挥顾问作用；二是作为变 革代理推动组织前进。 而发挥哪种作用主要取决于组织员工类型、战 略性质及组织的结构安排： 人员可能会因为传统的组织结构和职责而不能 发挥最大作用，需要组织变革与未来战略匹配： 如创造新的工作岗位和新的级别、岗位的转移 （行政岗位和专业岗位）、组建专业小组、重 新部署或裁员等。
要更多的设备和开支，也需要更多的协 调（精力、时间）；上下级之间的意见 沟通、信息交流受阻；管理过分严密， 影响下级员工的主动性和创造性。—— 总之，有利于企业内部的控制，但对市 场变化反应较慢。
（2）扁平型组织结构 是指具有一定规模的企业的内部管理层次较 少 ，在每个层次上，管理人员的控制幅度较 宽。（如一个3千员工企业只有4个管理层次） 特点：有利于缩短上下级间的距离，密切上下 级关系，信息上传下达快、失真少；只需较少 的管理人员、开支少。 问题：由于管理幅度较大，上级监督下级力度 不够。总之，这种结构可以及时反应市场的变 化，但容易造成管理的失控。

（3）事业部型结构 指企业中的每个单位或事业部一般都是
自治的，由事业部经理全面负责，拥有 充分的战略和运营决策权力。（将企业 的经营活动，按照产品或地区等划分而 建立生产经营事业部，是一个自负盈亏 的单位——体现了“政策制定与行政管 理分开原则）
优点：把协调工作和必要权力下放到适
当层次，有利于对环境变化作出快速反 应；战略制定与实施更切合事业部特定 环境；使总部最高负责人可集中精力考 虑范围更广的战略决策；各事业部经济 责任明确；事业部是培训战略管理人才 的良好场所。 缺点：各事业部在企业资源分配上形成 不良竞争；总部授权不易解决；各事业 部政策可能不协调；不易找到使各事业 部经理感到满意的分配企业间接费用的 方法。

信息管理与战略

战略与信息：
信息与战略能力 信息处理能力通过以下几种途径提高组
织的战略能力： 1、减少组织与其客户、供应商或分销商 进行交易的直接成本（如网上银行）； 2、提高服务质量（如记账系统的速度、 通讯运营商）； 3、改善业务流程以间接降低成本（如零 售业安装电子销售系统）。

战略实施的相关因素
结构 Structure
战略 Strategy 共同价值观 Shared Value
制度 System
技能 Skills 人员 Staff
作风 Style
战略实施的模式 1、指挥型 这种实施模式中，战略是由企业高层管
理人员指挥制定的，即企业高层管理人 员或者亲自参与制定，或者指示战略管 理人员去制定企事业所要采取的战略。 适用范围：相对稳定的小型企业、或者 原有战略、常规战略变化不大的情况下 适用； 缺点：不利于调动职工的积极性和创造 性，甚至易遭下属抵抗执行
第四章
第一节
战略实施
战略实施模式及组织
（一）教学目的和要求：通过学习本使学生 了解战略实施的模式及成功组织的结构、 组织的流程及两者中如何组合才最佳等内 容。 （二）教学重点、难点：组织结构、流程 （三）教学方法、手段：讲授、案例讨论分 析 （四）教学内容、过程：
一、战略实施的模式
（一）战略实施的影响因素 （二）战略实施的模式 1、指挥型 2、变革型 3、合作型 4、文化型 5、增长型

横向分工结构
（1）简单直线型结构 是指低复杂性、低正规化和职权集中在
一人手中的一种“扁平”组织。特点是 所有战略决策和业务决策高度集中在一 人手中——多是小型企业结构。
优点：管理者便于控制全部业务活动；
对产品和市场变化反应灵敏、决策迅速、 责任明确；激励、奖励、控制简便灵活。
缺点：对业主兼经营者要求很高（熟悉
（4）战略经营单位结构
以企业经营单位所服务的独立的产品或
市场为基础，将若干个事业部或其某些 部分组合成一个单位，就可以形成战略 经营单位结构。 优点：在战略经营单位内部，各事业部 具有同样的战略利害关系和产品——市 场环境，易沟通协调；可以加强大型多 种经营企业的战略管理和控制；不同经 营单位的经济责任较为明确。
5、增长型 增长型战略实施模式中的高层管理人员，
要鼓励中下层管理人员制定与实施自己 的战略，从而获得企业更快的增长。— —自下而上的模式 优点：中下层管理者可以有直接面对战 略的机会，及时地把握机会，自主调整 并顺利执行战略。 这种模式适用于变化较大的行业中的大 型企业。
战略实施与组织结构 组织结构与战略的关系
3、合作型 在合作型战略实施模式中，企业高层管
理人员主要是引导其他战略管理人员充 分发挥他们的智慧，考虑战略制定与实 施问题，提出不同的战略实施，高层管 理人员对其中的重要问题进行协调。
优缺点：由于扩大的参与者，一方面可
以获得准确的、符合企业实际的信息； 另一方面可以调动员工的创造性和积极 性；但方案由于是对不同意见进行综合 协调的结果，缺乏由个人提出方案的创 造性，且可能会错过执行战略的最佳时 机。
缺点：双重负责容易导致政策的混
乱和矛盾，增加组织的模糊性，并 隐藏着权力争斗的倾向；必须进行 大量的横向与纵向的协调工作。

企业发展阶段与组织结构
发展阶段
1
企业特征 简单的小型企业；只生产一种产品、或 生产一个产品系列；面对一个独特的小 型市场
结构类型 从简单结构到 职能结构
2
在较大的或多样化的市场上提供单一的 或密切相关的产品与服务系列
市场变化、有战略眼光、主持日常运营 事务、及时决策）；决策权长期集中在 一人手中，不利于培养未来管理人员； 忙于日常事务而无暇集中注意力于未来 战略。
（2）职能型结构 指将相似或相关职业的专家们结合在一起的组 织结构（又称法约尔式结构）。 优点：职能专业化、提高企业效率；有利于培 养职能专家；可以对日常业务决策进行区分和 授权；保持对战略决策的集中控制。 缺点：容易导致专业分工过细以及职能部门之 间发生竞争或冲突；职能难以协调；直线职能 与参谋职能之间易产生矛盾；企业内部难以培 养出全面型管理人才。
缺点：企业总部与事业部之间又增加了
一个管理层次；可能导致总部资源分配 上的不良竞争增加；集团副总裁与事业 部经理的自主程度、职责范围很难确定。
（5）矩阵型组织结构 这种组织结构是指在原有直线指挥系统
与职能部门组成纵向垂直领导系统的基 础上，又建立一个横向的以产品（项目） 为中心的领导系统，两者合成的矩阵型 结构。 这种结构在权力、效益、责任、评价和 控制上都有两个渠道，旨在兼取职能专 业化和产品（项目）专业化之所长