称职的管理者的几个层次

发送者
信息源 编 码
信 息
接收者
通道
解 码 接受者
信
信
信
息
息
息
反馈
沟通的几种心态
父母型----我行，你不行
主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是 被动的
成人型-----我行，你也行
客观的、理性的、平等的，双向的，主动性
儿童型-----我不行，你行
弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表
怎样与领导、下级、同事沟通
DO IT LATER 稍後做 重
不
第三優先
第四優先
重
授權
要 的 事
DELEGATE 輕
不做 DO NOT DO IT
緩
处理事务范例
緊急的事 不緊急的事
重 設備故障,生產停止 計劃之研讨
要 重傷害急救
技能之提升
的 員工產生肢體衝突 公關之促進
事 顧客抱怨 不 停電
問題之調查
Ⅰ 健康檢查
Ⅱ
重 有些電話
吴炬辉
许兆雄、 陈飞
吴炬辉、 许兆雄、
陈飞
吴炬辉、 陈飞
罗湘添 ISO科
罗湘添
冯振献、揭 慧茵、康鉴 辉、陈荣江 、曾玮、陈 三才
罗湘添
罗湘添
罗湘添
罗湘添
袁飞、冯振献、陈 志冈、康鉴辉、邸 红岩
罗湘添
罗湘添
罗湘添
本科生
老师出题
老师有答案
自 公司组级 上级給任务 上级知道如何完成
动
研究生
老师出题
老师无答案
上级沟通行为 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突
有效沟通的五种态度
Forcing
果
强迫
敢
辞退
从业员符合一定条件时，作辞退处理，辞退者必要时可
立即停止其工作并归还公司物品。以及从业员在正常退职条件下退职
应享受的待遇。
勤务
有关劳动时间，休息，休息日，加班，进出厂，会客，
外出，早退，迟到，缺勤，休假的规定。
工资
另行规定
差旅费
另行规定
安全及卫生 安全卫生管理规程另行规定。
灾害补偿 从业员负伤、疾病、残废或死亡的补偿，参照国家有关政策 规定，另行规定。
管 理 干 部 执 行 能 力 的 构 成
领导者是综合团队所有的资源带领他人一起去实现大 家共同的目标的人。
应该具有鼓舞团队士气，开发团队潜能，整合组织资源， 指引大家展望未来的能力。
----使人们具有信心 、 激情的能力
是一个项目、一个小组、一个组织的负责人，是任务成 功和失败有绝对权利和责任的人。
领导风格
支
持
性
行
S3
S2
为
支持式
教练式
S4 授权式
S1 命令式
指挥性行为
领导的时间观念决定了单位和部门人员 工作的积极性和服从性，一个好的领导在 处理一切事物都能按约定的去落实。如果 一个好领导习惯了对一批散漫的下属进行 准时的计划内考核的检查，长久下来，下 属会被改变的优秀；反之，有一批优秀的 下属，而你布置任务，下属开始时做的很 积极，后来发现领导并没有监督和检查的 习惯，误认为不受重视，几次下来……
是论事不对人，就是谈论行为而不谈论个性 ❖ 第五个合作态度的表象：双方最后达成一个双赢
的协议，一定是一个考虑到双方利益的协议。
态度决定一切
沟通的效果
1965年美国心理学家佐治·米拉经过 研究后发现沟通的效果来自文字的不过 占7%，来自声调占38%，而来自身体语 言占55%。
有效利用肢体语言
第一印象；决定性的七秒钟
管理者的自觉行动
企业管理的层级 • 管理一段： 经验管理； • 管理二段： 效率管理； • 管理三段： 成本管理； • 管理四段： 质量管理； • 管理五段： 人性管理； • 管理六段： 知识管理； • 管理七段： 创新管理； • 管理八段： 文化管理； • 管理九段： 战略管理
上司
輔佐上司
报告－联络－商量
管理规定
任免纪律
就 业
另行规定
规 则
.录用
希望进入公司的人员在提交资料，接受选拔考试和体检
合格后试用，并在符合一定条件时给予辞退，劳动合同的自动终止，
是否解 除及相应赔偿。
服务纪律 从业员要遵守公司的各项规则，服从上级的指示，遵守 职位规则以维持秩序，并接受监督，从业员间互相协助，履行职责。
自 公司科级 上级交任务 上级不一定知道如何做
发
博士生
老师不出题 老师无答案
部级以上 大部分得自己找 解决办法自己找
企业目标
QC委员会
委员长
向原
佐藤
黄苏靖
向原
向原
向原
向原
佐藤
副委员长
黄苏靖、 佐藤、 吴炬辉
罗湘添
黄苏靖、 罗湘添
黄苏靖、 佐藤
黄苏靖
黄苏靖
川松
奖惩 委员会
卫生管理 委员会
医疗鉴定 小组
健康教育 工作领导
小组
黄苏靖 黄苏靖 黄苏靖 向原
向原
向原
向原
黄苏靖
役员室
蒋白燕、 川松
王璐
蒋白燕
蒋白燕
佐藤、 蒋白燕
蒋白燕
怎样与上级沟通： 上级需要
支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息
部属沟通行为 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 及时反馈，工作汇报，沟通信息
怎样与下属沟通：
部属需要 关心 支持
指导 理解 重视 得到指示
及时的反馈 给予协调
按时或提前上班，激发下属考勤意识 精炼和准时早会、例会（喜欢开会） 按约定的准时与下属沟通 按约定的准时检查下属的工作 不要因为个人原因改变部门计划 不要失约于下属 对不守时和不能按时完成工作的要予
以指正和相应批评
處理事務的4D原則
緊急的事
不緊急的事
重
第一優先
要
DO IT NOW
的
立即做
事
急
第二優先
蒋白燕 蒋白燕 蒋白燕 蒋白燕
管理部 购买部
制造部 工会 事务局
袁飞 李宝铿
陈家文、
陈静、陈志冈、 范雅俊、彭宋芬
袁飞、 聂勇强、
冯振献、
揭慧茵
刘学宇、李赣湘 、黄小梅、李莉 、张艳馥、吴丽 丹、王玉英
袁飞、 聂勇强
聂勇强、 袁飞
陈家文、 袁飞、 聂勇强
袁飞、 聂勇强
邸红岩、何新龙
聂勇强、 袁飞、 陈志冈
❖ 一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。
作为下属的中层
常见误区 误区一：民意代表 误区二：同情者 误区三：只代表个人意见
对上司发表个人意见是没有问题的。 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职 务意见”
作为同事的中层
中层在与自己平级的或平行的中层面前是什么角色 呢？最常见的说法：同事。而最常见的是：
有些交際應酬
要 有些不速之客到訪 有些文件之處理
的 有些會議之出列席 處理屬下之工作
事 有些無謂的請託
自我干擾
有些臨時的邀約 Ⅲ 個人嗜好的时间 Ⅳ
一般人的时间安排比重
重 緊急的事 要
的
事
25% - 30%
不 重 要 的 事 50% - 60%
不緊急的事
15%
2% - 3%
管理
1 计划 组织 指挥 协调 2 管理者的意图变为被
• 一点小事情扯来扯去 • 一件很重要的事踢来踢去 • 本位主义 • 别人为自己做什么都是应当的。
作为上司的中层经理
常见误区— 角色错位1：业务员
1.以业务为主 2.不懂管理 3.对下属的业务或技术要求过严 角色错位2：领主 1.忽略自己角色的多维性 2.将自己看成下属的保护人 3.过分看重自己对下属的作用 角色错位3：官僚思想 1.过分看重自己的级别 2.用级别看待遇 3.官僚作风
“ 沟通双70％理论 ”
·管理工作中沟通占70％ —成也沟通
·管理失败中沟通失误占70％ —败也沟通
沟通Baidu Nhomakorabea
沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人 或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取 理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议， 而是准确理解信息意义。
噪声
克服沟通障碍
•系统思考、充分准备 •沟通需要因人制宜 •充分运用反馈 •积极倾听 •调整心态 •注意非言语信息
称职的管理者几个层次
2016年1月
如何成为称职的管理者
关 键 领导 管理 、管理者 词
角色
沟通
广州昭和 特点
变化快
2年翻两番（销售、规模、人员） 1年3次大规模机构调整
问题点
1、新人多 2、换岗、增岗多 3、系统管理知识缺乏
问题点1：新人多
①古、灵、精、怪 ②新、旧手的区别
新提拔的管理者多
1/3 形成 动荡 稳定 高产
原则1 谈论行为不谈论个性 原则2 要明确沟通 原则3 积极聆听
做事与做人 先认可人，再认可事
做人的四个层次 诚实 ·理解 ·欣赏 ·感恩
年龄 职务
做人能力
做事能力
Ⅰ管理体制
Ⅰ.a织织图 Ⅰ.b组织运营体系 Ⅰ.c各部门职责分工
企
Ⅱ.a TQM
业
管
Ⅱ管理思维、方法
Ⅱ.b FOG
理
Ⅱ.c PIA
Ⅲ 管理保障
膳食委员会 提高员工满意度委员会 奖惩委员会 为生管理委员会
品质标准化委员会 QC委员会 改善提案委员会
新工厂筹建委员会 托儿所筹建委员会
广州昭和汽车零部件有限公司委员会一览表
承认
承认
安全生产 委员会名称 、交通防
火委员会
品质标准化 委员会
提高员工 膳食委员会 满意度
委员会
教育 委员会
保密
信访
领导小组 工作小组
权利奖惩
教育及福利 公司尽可能采取措施为员工提供教育机会，从业员应主动参 加不能无故拒绝，从业员并同时享受医疗保险，补助等福利。
表彰惩戒
从业员符合一定表彰条件时可进行不同级别的表彰，同时公
司对符合惩戒条件的从业员可给予惩戒。
委员会机构 专向工作
管理 经营生产 其它
安全生产、交通防火委员会 教育委员会 保密领导小组 信访小组 医疗鉴定小组
说话语气及音色的运用
自检
音色
高兴的
你的体会是 练习语句：
沮丧的 愤怒的 平和的
你工作做完 了吗？
亲切的
聆听的五个层次
听而不闻 假装聆听 选择性的聆听 专注的聆听 设身处地的聆听
沟通视窗及运用技巧
寻求反馈
问
自已了解
自已不了解
他
给 予 反 馈
人 了 解
公开区
他
人
不
隐藏区
了
说
解
盲区 未知区
高效沟通的三原则
同 事
協調同僚 管理者 協調同僚
顧 客
領導部屬
部屬
角 色 下属 同事 上司
❖ 一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代 表 高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理
❖ 一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应 商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自 己的“内部客户”。
❖ 一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教 练。
Collaborating 合作
强
制
Compromising
的
折衷
Avoiding 回避
Accommodating 迁就
合作 商量的
合作的态度
❖ 第一个合作态度的表象：双方都能够说明各自所 担心的问题。
❖ 第二个合作态度的表象：双方都积极地去解决这 个问题，而不是去推卸责任。
❖ 第三个合作态度的表象：双方共同研究解决方案。 ❖ 第四个合作态度的表象：大家在沟通的过程中，
问题点2：换岗、增岗多
业务不熟练
①传统的八大业务－－销售、生产、人事、技术、质量、
设备、供应
②我司中日文化的融合
方式：PIA、5S、QC PDCA 三早、安全宣言、事业计 划报告、 SWOT、同期流、三现主义
问题点3：系统管理知识缺乏
新团队的发展过程
团队有以下各种角色
各级管理者工作侧重
• 企业高层： A、发展规划；B、控制执行； • 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； • 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： • 正本清源、克服管理错位！
Ⅲ.a 例会 Ⅲ.b 推进小组 Ⅲ.c 各种管理表格
基本方针 决策机构 日常经营管理 执行业务原则
基本手段
Ⅰ.b 组织运营体系
对被分工的业务，通过自己的构想和努力，自主的推进，并且对其结果 负责。
董事会
周度 役员会
月度 事业计划报告会 业绩报告会 品质会议
1 必须根据制定系统执行 2 对其权限范围内的业务负责，有报告结果义务 3 责任者亲自执行权限 4 按既定基准执行 5 因故不能行使权限时由直属上司代行
陈家文、 聂勇强、 袁飞、 揭慧茵
陈家文、 聂勇强、 袁飞、 揭慧茵
袁飞、 揭慧茵
李宝铿 李宝铿
张艳馥
李宝铿
周宝玉、林坤瑜
、沈培、杨媛媛
许兆雄、 陈飞
、肖尧城、陈三 才、李旭明、汪 志平、钟美送、
邓有群、胡明、
郭嘉毅
陈荣江、 陈三才
吴炬辉
吴炬辉、 许兆雄
吴炬辉
彭福佑、钟美送、 吴刚、林宝成、沈 荣志、曹志刚、郑 举、李小丹、郑保 永、汪志平