“一带一路”背景下国际EPC工程项目管理的案例分析
海外EPC项目联合体经营财务管理实践
海外EPC项目联合体经营财务管理实践海外EPC项目联合体经营财务管理实践“一带一路”倡议实施过程中，国际工程企业越来越多地采用联合体执行项目。
本文分析了国际上常见联合体的各类模式，包括松散型、紧密型、外紧内松型等，从工作界面管理、合同管理、进度及里程碑管理、请款及资金管理、税务管理等不同经营角度对比，分析了不同联合体经营管理的思路与实践，强调了联合体财务管理的几大重点方面；从风险防范的角度出发，分析了联合体模式存在的主要风险，并提出了相应的风险防范措施，以确保高质量地执行国际工程联合体项目。
面对纷繁复杂的国际环境，国际工程EPC项目联合体将成为未来合作趋势。
联合体是指为了实现特定目标，两家或多家企业为了中标而联合在一起，组成综合体。
强强联合包括技术+资金、市场+技术或技术互补联合。
承揽国际工程业务，越来越多地要求联合投标，这个转变体现了国际工程发展的复杂性，建设施工周期长、项目分散、范围广、资金需求量大，容易导致企业出现资金链断裂、资金周转困难等问题。
选择与其他承包商组成联合体打入国际市场，可较好地规避风险。
一方面，满足项目所在国法律要求、业主对于承包商资质、业绩及其他要求。
另一方面，多个专业优势不同的承包商携手合作实现技术、资金、资源优势互补；有效分散风险；与当地企业组成联合体，还可利用相关政策性倾斜优惠，大大提高投标竞争力；还可利用其在当地的影响力及社会关系优势，较快地深入当地市场，有助于开拓国际新市场。
不同联合体经营管理的特点与差异（一）不同类型联合体的特点及其优缺点松散型联合体。
松散型联合体在项目运行过程中有明确的工作界面和范围，内部成员有明确的合同额，各成员企业有独立税号，独立与各自的分包商、供应商签订合同履行义务，但是业主计量工程进度时计算项目整体进度，联合体内部再按合同比例分配金额，分别提交发票给业主，分别支付款项。
紧密型联合体。
紧密型联合体为了一定的项目，共同运营、共同承担风险、共同分享收益或亏损，无明确的工作界面和范围，统一计算收入、成本、统一提交发票、统一收款，注册独立的税号，对外是独立纳税主体，按约定比例承担最终盈亏。
国际工程总承包项目案例分析--某大型EPC项目合同案例分析
国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。
在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。
工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。
一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。
但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。
此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。
合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。
双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。
2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。
2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。
截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。
国际工程项目合同管理案例分析
项目特殊合同条件的基本结构和内容：
项目特殊合同条件的基本结构和内容： 1 Definitions 2 Intent of the Contract 3 Nature of the Work 4 Sufficiency of Tender and Contract Price 5 Duties and Responsibilities of the Superintendent 6 Progress and Sequence of Work-Scheduling 7 General Provisions - Engineering 8 General Provisions - Procurement and Supply 9 General Provisions - Spare Parts Procurement 10 Transportation and Carriage Priorities 11 General Provision - Construction 12 Changes 13 Inspection and Testing at Site 14 Final Stages of Construction and Turnover 15 Training of Company Personnel
分包合同条件与主合同条件的关系是什么？
您了解一个分包合同从形成到结束的全过程吗？
什么是指定分包商, 指定分包商与一般分包商有什么区别？
在EPC项目中如何做好分包合同管理工作？
合同管理案例分析
合同管理案例分析
分包合同案例分析： SUBCONTRACT INQUIRY DOCUMENTS COVERING LETTER INSTRUCTIONS TO BIDDERS FORM OF PROPOSAL LETTER OF INTENT FORM OF AGREEMENT SUBCONTRACT TERMS ATTACHMENT 1. TIME AND MATERIAL WORK AGREEMENT ATTACHMENT 2. SUBCONTRACT BACKCHARGE PROCEDURE ATTACHMENT 3. AFFIDAVIT FOR SUBCONTRACTOR ATTACHMENT 4. LETTER OF GUARANTEE FOR PERFORMANCE SUBCONTRACT GENERAL TERMS AND CONDIT
国际EPC工程的项目管理案例全文
*国际EPC工程项目管理（案例）2010年3月7日大庆主讲人李森*绪言1 工程建设的内涵EPC工程项目管理――高起点策划――高水平建设――高效能管理*EPC工程项目管理绪言2 EPC工程简述何为EPC工程？EPC设计采购施工TURN KEY交钥匙工程*3 为什么进行EPC工程？业主承包商EPC工程项目管理*――降低项目风险业主：――节约项目投资――减少项目管理成本――缩短项目工期――提高经济效益EPC工程项目管理*――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对业主需求进行持续改进，在改进的过程有完整的记录。
承包商：（ISO9000:2008精髓）EPC工程项目管理*――在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工整个过程的管理。
――减少管理成本，提高效率。
――容易实现“满足和引导业主需求”的管理理念。
EPC工程项目管理*EPC工程项目管理一范围、适用领域、十大控制及其相关程序二活动和文件EPC工程项目管理三结束语*一范围、适用领域、十大控制及其相关程序1 范围EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC工程项目管理*一范围、适用领域、十大控制及其相关程序2 适用领域适用于EPC工程。
在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。
EPCEPCMEPEPCPCEPC工程项目管理*一范围、适用领域、十大控制及其相关程序3 十大控制合同管理质量控制进度控制费用控制分包控制文件控制材料控制风险控制人力资源控制合同控制HSE控制EPC工程项目管理*4 相关程序人力资源管理程序HSE手册质量体系手册计划进度控制程序费用控制程序材料控制程序项目文件控制程序分包商控制程序风险控制程序合同评审及管理程序EPC工程项目管理*4 相关程序项目组织机构和操作程序分包商组织机构和操作程序现场组织机构和操作程序项目协调程序项目编码系统EPC工程项目管理*二活动和文件1 总述业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
国际epc工程总承包项目合同管理分析
科技与应用经济与社会发展研究国际EPC工程总承包项目合同管理分析中交路桥建设有限公司海外分公司 吴乔摘要：“一带一路”背景下，工程承包企业的承包范围已经不再局限于国内工程，而是跟随“一带一路”的步伐步入国际，使我国工程施工技术走出国门，并且与海外国家的工程建设领域的交流日益密切。
我国工程承包企业在与国际工程交流时，积累了大量的宝贵经验，再应用于国内工程建设中，进一步推动我国建设行业的快速发展。
由于国际工程与国内工程具有较大的差异性，在承包国际工程时，需要注重国际EPC工程总承包项目合同的管理工作，因为此合同关系着项目利益与整体质量，企业应注重合同管理的方式，保障合同管理质量。
关键词：国际EPC工程；总承包项目合同管理；管理措施我国工程承包企业在承接国际工程时，需要与对方签署项目合同协议，合同内容包括工程的整体价格、工期、款项结算方式、质量要求等。
由于国际工程环境、要求、其他因素的影响，国际工程与国内工程的合同签订具有较大的差异化，并且国内工程在建设中未全部依照合同规定施工作业，而是根据综合情况依据建设者的建设思路设计施工方案，而国际项目却正好相反，需要在建设之前对每个施工环节制定具体性的施工规定并写入合同中，建设中要严格依照施工规定建设[1]。
如果产生突发问题，需要实施协商工作。
一、国际EPC工程总承包项目合同（一）EPC工程总承包项目合同概述国内的EPC总承包项目实施的合同拟定过程依靠的是建设项目工程总承包合同示范文本为合同模板，而国际EPC总承包项目合同应用的是FIDIC合同模板。
另外，工程承包合同内容中包括双方责任划分、争议解决途径、合同风险分配、工程价款支付等内容。
分析国际EPC总承包项目合同内容可知，上述内容与国内的EPC合同存在着差异性。
（二）拟定项目合同的重要性创建合同的目的是约束双方的行为、明确双方责任与义务、双方分摊风险，双方根据签订的合同内容完成自己具备的责任与义务，从而完成合同规定要求，双方获取各自的利益。
案例分析国际工程EPC水电项目如何进行设计管理
案例分析国际工程EPC水电项目如何进行设计管理项目经理职业发展热线：400-666-0609公众微信号：mypm_net随着我国“一带一路”战略的实施，越来越多的中国企业参与到国际工程承包当中。
2015年度美国《工程新闻记录》(ENR)国际承包商250强榜单有65家中国企业，实现海外市场收入896.8亿美元，较上一年度增长了13.5%。
随着我国企业在国际工程承包市场中占有率不断提高，集设计、采购、施工于一体的EPC(Engineering Procurement Construction)总承包模式，在国际工程领域得到越来越广泛的应用。
设计是EPC项目管理的龙头，研究国际工程EPC水电项目设计管理案例，对于提高我国水电企业在国际工程EPC水电项目中的设计管理水平具有重要意义。
案例分析采用文献研究、工程师访谈和相关资料收集的方法进行国际工程EPC水电项目设计管理案例研究，选取的案例包括位于亚洲、非洲和大洋洲三个地区的四个水电站项目。
通过分析这四个典型的大型国际工程EPC水电项目设计管理实施案例，研究其设计管理中的重点问题和相应的解决策略，进而提出提升国际工程EPC水电项目设计管理能力的途径。
国际工程EPC水电项目设计管理案例1. 巴基斯坦水电站项目A 1.1 设计管理重点问题1)业主提供的地质勘探资料不完善。
业主没有进行详细的地质勘探，导致实际施工方案与投标的设计方案相比变更较大。
2)勘察与设计、施工程序衔接问题。
项目开工后，施工环节需要等待补充勘察与设计，对工期造成巨大压力。
3)与咨询工程师沟通不畅。
咨询工程师不能常驻施工现场，影响项目部对咨询工程师设计图批复意见的理解。
4)设计人员对国外设计标准不熟悉。
国内外设计标准存在差异，设计人员常常难以按照咨询工程师要求及时提供结构分析计算报告，严重影响设计图批复率。
1.2 设计管理策略1)加强初步设计阶段的资料搜集和现场勘察工作。
以规避现场数据不确定性带来的风险，保障设计工作和现场施工顺利开展;2)加强与咨询工程师的沟通。
浅析国际输变电EPC工程项目管理-以马来西亚500kv输电线路工程为例
浅析国际输变电EPC工程项目管理-以马来西亚500kv输电线路工程为例摘要：随着全球经济一体化进程日益加快，“一带一路”战略的提出，越来越多的中国企业走出去承接海外输变电工程EPC项目，本文以马来西亚500kv输电线路工程为例，浅层分析国际输变电EPC工程项目特点，并针对项目特点对项目管理提出具体举措，以便工程顺利履约并达到盈利的目的。
关键词：国际输变电工程 EPC 项目管理1.国际输变电EPC工程特点马来西亚沙捞越州500kv输电线路项目是该州首条500千伏交流输电工程，在设计及施工和施工方面没有成熟的规范及标准，所以设计难度较大。
业主为沙捞越能源公司（SEB），从SIMILAJAU到TONDONG线路全长511公里，分为三个标段（A\B\C标段），设计为同塔双回路四分裂导线架空线路，全线共计铁塔332基。
该州属于热带雨林气候，全年炎热多雨，蚊虫肆虐，雨季持续时间长（4-5个月）。
线路走廊大部分位于热带雨林、山地丘陵或沼泽地带，材料运输极其困难，个别路段甚至不得不通过架设索道的方式运输材料。
其中C标段合同工期26个月，但至今因业主征地未得到解决，项目仍未竣工，工期达10年之久。
跨越施工多，如跨道路、跨河、跨230kv输电线路等，有些地段需带电操作。
通过上述不难看出国际输变电EPC工程与国内存在较大差异，一是语言环境、当地风俗习惯、法律法规等与国内有很大不同；二是设计标准与技术规范同国内存在一定差异，国际项目大多采用欧美标准；三是大多数海外国家土地是私有制，而输变电是线性工程，一旦全线有部分道路甚至只有1基基础的征地没有解决，该工程就难以竣工验收达到通电运行的条件，各种因素影响造成施工难度大、施工周期长；四是国际输变电工程业主大多为国家能源公司或电网，属于政府部门，需与其进行良好的沟通，确保项目可以顺利地完工[1]。
由于在海外开展输变电EPC工程特点突出，在项目管理过程中所面临的风险较大，且具有很多不确定性因素，如国家政治、经济、宗教信仰等，故 EPC总承包商承担巨大的商业风险。
国际工程EPC项目设计优化典型案例分析——巴基斯坦SK水电站项目为例
2021年8期科技创新与应用Technology Innovation and Application设计创新国际工程EPC项目设计优化典型案例分析———巴基斯坦SK水电站项目为例张宏山（中国葛洲坝集团国际工程有限公司，北京100020）1工程概况1.1工程简介SK水电站项目位于巴基斯坦北部开伯尔-普赫图赫瓦省（KPK）的曼瑟拉地区，距离伊斯兰堡约256km，距离N-J水电站项目107km。
SK水电站项目为长隧洞引水式发电站，引水隧洞长为22.62km，最大静水头922.72m，共安装4台单机容量为221MW的冲击式水轮发电机组，总装机容量约为884MW。
工程主要建筑物包括：沥青混凝土心墙堆石坝、溢洪道、取水口、引水隧洞、调压井、压力竖井、地下厂房、主变室、尾水洞、厂房交通洞、开关站、电缆洞、N15改线道路、场内公路和业主永久营地。
项目开工时间为2016年12月31日，完工时间为2022年12月31日。
SK水电站项目是中巴经济走廊第一批清单项目，处于“一带一路”和中巴经济走廊的关键链条上，备受中巴两国政府以及社会各界的高度关注。
1.2项目相关方项目股东单位为中国葛洲坝集团公司（98%）、HK （Haseeb Khan）私营有限公司（2%）。
业主单位为巴基斯坦SK水电（私人）有限公司。
业主工程师为莫特麦克唐纳（英国）有限公司与黄河勘察规划设计有限公司组建的联营体。
EPC总承包执行单位为中国葛洲坝集团国际工程有限公司。
2案例分析2.1坝型比选优化原设计方案：2008年莫特麦克唐纳公司在其完成的设计报告中推荐SK水电站大坝为混凝土重力坝。
2012年法国柯恩贝利尔公司对推荐坝型进行了进一步的勘查，发现河床覆盖层厚度超过90m，为此，招标设计阶段摘要：巴基斯坦SK水电站被誉为一带一路上的“明珠”。
该工程地质条件非常复杂，仅仅已揭露的岩性多达15种以上。
同时，作为内资外投的项目，为确保按时并网，获得最大的收益，工期索赔的空间几乎没有。
海外EPC总承包项目工期影响因素分析与对策建议
海外EPC总承包项目工期影响因素分析与对策建议导读：近几年，国家“一带一路”战略的实施，为进一步推动我国建筑企业走向海外和深化对外经贸合作带来更多的机遇。
然而，面对世界经济总体复苏缓慢、国际工程承包市场竞争更加激烈的形势，我国建筑企业尤其是总承包企业如何实现从做大到做强，从量变到质变，是当前亟需解决的问题。
工期是项目进度控制的核心。
系统分析项目执行过程中的工期影响因素并采取应对措施，是项目进度管理的基础和重要内容。
项目背景01项目合同与工程内容越来沿海三期2 x 622MW燃煤电站项目（简称“DH3项目”）的业主为越来EVN（越南国家电力集团），工程内容为新建2台622MW的亚临界燃煤机组。
项目位于越南南部茶荣省沿海市，处于湄公河入海口三角洲区域，紧靠南中国海。
本项目由中国成达工程有限公司EPC交钥匙总承包，合同内容包括工程设计、采购、施工、调试、开车，以及2年期的保运，EPC合同于2012年11月15日正式生效，合同总价约11亿美元。
DH3项目属于典型的大型EPC工业项目。
项目主要工艺系统包括：锅炉、汽机、发电机三大主机，锅炉补给水系统、循环水系统、燃料系统、废水处理系统等公用系统，以及电除尘、脱硫、脱销等环保设施，涉及大小专业十余个。
工程施工包括软基处理、吹砂回填、PHC桩基、土建、安装工程、临设工程等。
工程主要设备、材料从国内采购，少量涉及第三国供货。
02项目工期要求DH3项目1号机组和2号机组的PAC（工程临时接收证书）工期为分别为47个月和51个月，尽管此项目PAC工期较国内类似电站工期长3~4个月，但在越南已建的60万机组电站中，这是一个从未实现过的理想工期。
根据合同，单台机组工期延误罚款标准约33万美元/d，最高限额为合同价的10%，可见项目的工期延误风险是很高的。
03工程技术标准与业主管理DH3项目的技术标准采用了中国、越南、美国等多国标准，部分技术要求高于国内标准，尤其是最终的机组负荷试验和性能考核的主要指远高于国内标准，这为工程的质量标准提出了很高的要求。
“一带一路”下国际工程项目管理探讨
教育知识前沿“一带一路”下国际工程项目管理探讨毕鹏辉“一带一路”是我国当前最重要的对外经济政策，其主要是为更好的强化我国的经济结构，通过带动周边经济发展，形成两个经济带。
在“一带一路”的建设下，我国需要承接更多的国际工程，这些工程是“一带一路”政策推行的基础。
但由于各国的情况不同，在国际工程项目管理中，需要采用全新的方法，这样才能符合国际的整体形势。
基于此，笔者认为，应该从“一带一路”概述入手，全面的展开“一带一路”下国际工程项目管理探讨。
1 引言国际工程项目管理是指基于国际工程而言需要展开的项目管理工作，这个工作在本质上和国内的项目管理工作相同，但是由于各个国家的实际情况不同，需要充分考虑到国际化的内容，不能继续沿用传统的工程项目管理理念。
这也就使国际工程项目管理需要增添更多的内容，尤其是要确保投资目标的明确，要对风险进行合理的计算，否则会导致国际工程项目管理的失败。
这是中国面对复杂的国际环境所能够做出的有效改变，其具体如下：2 “一带一路”概述2.1 “一带一路”之中的“一带”概述在“一带一路”之中“一带”主要是指丝绸之路经济带，这是基于我国古代丝绸之路而提出的概念。
在古代，丝绸之路是我国的主要对外经济贸易渠道之一，这个渠道之中，涵盖了大量的周边国家。
这些国家目前大部分与我国是友好关系，但是由于我国建国以来，一直坚持自身发展，所以贸易往来越来越少。
为了恢复以往丝绸之路的繁荣，所以，“一带一路”之中，将丝绸之路经济带作为主要复兴的内容，以此来维护中国周边的贸易往来，促进中国及周边的共同繁荣。
2.2 “一带一路”之中的“一路”概述在“一带一路”之中“一路”主要指海上丝绸之路，海上丝绸之路是陆地丝绸之路的一个海洋版本，主要是也是通过海运来实现对外经济贸易。
在我国古代，海上丝绸之路的贸易主要以朝贡贸易为主，是中国彰显实力的象征。
而在“一带一路”之中，海上丝绸之路的主要作用，则是进一步的开展对外进出口贸易，确保海运的畅通。
“一带一路”背景下国际EPC工程项目管理的方法分析
“一带一路”背景下国际EPC工程项目管理的方法分析摘要：随着“一带一路”沿线基础设施建设的加快，EPC模式在国际工程轨道交通项目中成为主要承包模式，该模式利于在设计、采购和施工为一体过程中掌控项目关键环节。
相较于DBB模式，总承包商须整合所在国政治、经济、法律以及自然、社会环境等资源，并承担设计、采购、施工及试运营等工作。
与此同时，在国际工程EPC项目中，以中国企业为主组建的联营体管理模式，不仅能够充分利用设计的优势，还能达到资源共享、优势互补、节省投资和降低风险的目标。
通过对巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目（简称橙线项目）、沙特麦加轻轨铁路项目（简称麦加轻轨项目）等管理经验进行分析和总结，对国际工程EPC项目前期和建设过程中的部分重点、难点以及待完善的要点进行总结和反思，并提出相应对策，有助于提升国际工程项目管理水平。
基于此，本篇文章对“一带一路背景下国际EPC工程项目管理的方法分析，以供相关从业人员参考。
关键词：国际EPC工程；项目管理；方法；分析引言国际工程项目不同于海外工程项目。
国际工程项目的高标准、严要求、工期紧、总价不高这些制约因素，对EPC总包商的项目管理水平要求很高。
其中，供应链管理在EPC （Engineering设计、Procurement采购和Construction施工）项目中起到承上启下的作用：向上，紧盯设计；向下，做好供应商管理，将材料、设备、服务及时交付到工程现场供施工使用。
即在采购订单的执行过程中，对供应商进行必要的管理和帮助——通过主文件清单（MDL）追踪设计进度，按时冻结设计。
1EPC工程总承包概念国际范围较广泛采用的EPC合同主要是按照国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》。
EPC项目承包商需要进行设计、采购、施工、安装等全部工作，最终将工程成品整体直接交付业主。
与传统单价合同相比，采用EPC合同进行管理，业主只需对项目提出目标需求，确定功能指标，明确项目总承包合同价格和交付时间要求；而承包商需要承担更多设计、采购工作和风险，责任也更重。
国际工程epc项目采购管理案例研究
国际工程epc项目采购管理案例研究案例研究：国际工程EPC项目采购管理背景：国际工程EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目是一种综合性的工程项目，通常由工程设计、设备采购和施工组成。
在这类项目中，采购管理是至关重要的，因为它涉及到从供应商那里购买所需的设备和材料，以确保项目按计划进行。
案例描述：某公司参与了一项国际工程EPC项目，在项目执行过程中遇到了一些采购管理问题。
该项目涉及一座新建的发电厂，需要采购大量的设备和材料，以完成施工工作和项目交付。
问题一：供应商选择该公司面临一个核心问题，即如何选择合适的供应商来满足项目的需求。
他们需要寻找可靠的供应商，能够提供高质量的产品，并且能够按时交付。
为了解决这个问题，该公司采取了以下措施：1.调研现有市场：公司的采购团队进行了市场调研，了解了相关设备和材料的供应商情况。
2.评估供应商能力：公司进行了供应商评估，考察了供应商的资质、技术实力、生产能力、产品质量等方面的信息。
3.招标和谈判：公司通过招标和谈判的方式与多家供应商进行沟通和协商，最终选择了几家合适的供应商。
问题二：供应链管理在国际工程EPC项目中，供应链管理是一个关键问题。
该公司需要确保所有的设备和材料能够按计划交付，并且能够在施工过程中及时补充。
为了解决这个问题，该公司采取了以下措施：1.合理计划：公司制定了详细的采购计划，并与供应商保持密切的沟通和协调，以确保供应链的有效运作。
2.库存管理：公司建立了合理的库存管理系统，及时跟踪设备和材料的库存情况，以避免物料短缺和延误项目进度。
3.风险管理：公司识别和评估了供应链的潜在风险，并制定了相应的应对措施，以减少风险对项目的影响。
问题三：合同管理在国际工程EPC项目中，合同管理非常重要。
该公司需要确保与供应商之间的合同条款得到履行，并且能够及时解决可能出现的合同纠纷。
为了解决这个问题，该公司采取了以下措施：1.合同审查：公司的法务团队对与供应商签订的合同进行仔细审查，确保合同条款的准确性和合法性。
国际工程EPC项目的管理要点分析
国际工程EPC项目的管理要点分析1 前言在“一带一路”倡议不断深化，国际产业链融合不断加深的大背景下，我国工程建设企业承接国际工程项目的规模不断扩大。
EPC总承包模式作为一种重要的投资建设项目管理模式，是我国资源开采、钢铁冶金等诸多行业承接国际项目的主要模式。
项目管理理论认为，工程项目管理的目标是在一定时间周期内，在一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户的认可。
施工环节作为EPC 总承包项目实施的最后环节，具有生产流动性大、外部制约性强、生产周期长、涉及相关方多、协调关系复杂等特点，对项目管理目标的实现至关重要。
对于国际工程来说，设计和采购主要在总承包单位所在母国进行，但是施工管理必然在项目所在国进行。
根据《风险管理原则与实施指南》( GB / T24353 －2009) 对风险管理的定义，风险管理过程包括明确环境信息、风险评估、风险应对、监督和检查。
国际EPC 工程的施工管理面对的是完全不同的外部市场环境，项目所在国的社会风俗习惯、内外部政治环境、当地经济环境、适用法律、工艺标准和习惯做法，地理气候，思维模式都与国内有所区别。
同时，施工管理实施地远离工程公司总部，沟通相对困难，管理难度大，人力派遣困难，成本高，对项目进展的动态响应慢。
另一方面，因为国际工程施工管理在项目所在地实施，和客户的直接联系更为紧密，项目管理水平能够直接地被客户观察到，更容易影响客户对工程公司的评价。
所以，国际工程的施工管理对整个EPC 项目管理的重要性高，多属性不确定因素多，不能依靠确定型模型进行管理，否则，项目管理目标无法实现。
不确定因素往往来源于不同的施工标准，来源于实施工作的具体人员，也来源于项目的外部环境，特别是项目所在国的特有环境。
重视和研究国际EPC 工程的施工管理，分析不确定性因素并采取措施降低其不确定性，有利于提升工程公司的整体项目管理水平，获得更好的经济效益和市场地位。
本文结合在非洲某国EPC 项目中施工管理的一些实例，介绍笔者对国际EPC 工程总承包项目施工管理的一些认识。
国际工程EPC总承包风险管理及案例分析()
1）保证功能，降低成本
2）降低次要功能，降低成本
3）功能提高，变更要求补偿成本
四 标价计算及报价策略 （一） 标价计算
1. 国内工程以直接费为基准 海外工程以总价为基准
2. 工程量清单报价 人机料市场调查比较 定额按实际情况调整 单价为综合单价
（二）报价策略
策略 投标低报价
实施高利润
（为中标）
（为效益）
7. 承包商对分承包商的控制
（1） 承包商对选择分包商具有决定权 （2） 承包商编制分包合同条件维护利益并制约
对方 （3） 转移总承包合同相关义务与风险给分包商 （4） 要求分包商办理保函、保险 （5） 扣留质保金 （6） 控制分包商的变更与索赔
第二单元 报价与签约阶段转化风险为利润策略 及相关管理
6. 承包经营与传统管理的区别
传统管理
承包经营
项目获取 指 令
市场竞争
资金来源 拨 款
自由借贷
资源来源 定编定价
自由贸易
工程造价 统一定额单价计价 动态定额市场价
项目目标 完成项目
完成项目＋利润
7. 工程项目管理与专业管理的区别
管理理念
专业管理
学科 质量 理念 人才 目标
如何完成得更好
单一学科 技术质量 技术理念 专业人才 完成项目
一 注重市场调查现场考察
二 投标可行性分析与风险分析
三 设计采购施工方案的确定
四 标价计算及报价策略
五 签约前合同谈判策略
一 注重市场调查现场考察
1. 立足于效益
2.
3. 重调查考察
4.
5. 选合作伙伴
6.
着眼于发展 慎选择项目 重经营策略
二 投标可行性分析与风险分析
国际工程EPC项目合同管理分析
国际工程EPC项目合同管理分析摘要：国际工程EPC项目在运行过程中，项目总承包商会面临国际政治环境、经济运行体制、生态环境、法律法规等各种风险，而且整个项目的设计、施工、材料采购等环节都存在一定风险。
与传统国际工程项目运行相比较，EPC 项目在运行过程中合同管理的难度更高。
本文主要对国际工程EPC项目合同管理进行了深入分析。
关键词：国际工程；EPC项目；合同管理；承包商随着我国“一带一路”发展战略的实施不断推进，我国工程类企业在国际工程的建设过程中竞争力在逐步上升，国际工程建设项目的参与度也越来越高，海外营业额上升趋势比较明显。
在国际工程建设过程中EPC承包模式逐渐成为了一种主流。
EPC承包模式给企业带来巨大经济效益的同时，也埋下了一定的风险。
一、国际工程EPC项目合同管理研究的重要性国际工程项目建设通常情况下都是多维度的、复杂的建设过程，在整个过程中会涉及到非常复杂的经济关系以及很多利益相关者。
由于不同国际工程项目所面临的政治环境、经济环境、文化环境、法律环境等都存在较大的差异，因此国际工程EPC项目承包商在进行合同管理的过程中会面临巨大的挑战。
通常情况下，国际工程项目总承包商都是通过与业主签订EPC总价合同，在整个项目的运行过程中，承包商要想针对合同进行变更或者进行合同索赔，具体实施的难度都非常大，而且在这个过程中会面临巨大的风险。
当前，我国在针对国际工程EPC项目合同管理进行研究的过程中主要将研究的重点放在了合同条款、变更、索赔等几个方面，而且多数的研究都是从理论角度来进行，并不能有效解决国际工程项目合同管理中出现的一些问题。
鉴于此，本文主要针对我国国际工程EPC 项目承包商的实际合同管理过程进行了深入研究，针对线下国际工程EPC项目合同管理现状提出了相应的管理意见[1]。
二、国际工程EPC项目合同管理现状分析1.合同条款了解不全面，法律知识欠缺。
我国很多企业在针对国际工程EPC项目进行合同管理的过程中普遍存在对具体合同条款不能全面了解，相关的法律知识也比较欠缺。
通过项目资金预算筹划管理防范境外EPC项目风险——以境外水电站EPC项目为例
ACCOUNTING LEARNING225通过项目资金预算筹划管理防范境外EPC 项目风险——以境外水电站EPC 项目为例李东奇 中国水利水电第十工程局有限公司机电安装分局摘要：国家大力推动的“一带一路”发展战略，给国内建筑业带来了难得的历史性国际发展机遇。
如何更好的筹划、执行、管控项目资金，更好的使项目资金有效，高效的运转，进而防范项目风险，降本增效。
本文结合水电站EPC 工程项目实际管理经验，探讨如何做好境外水电站EPC 项目资金筹划预算管理。
关键词：EPC 项目；资金筹划；预算管理；境外一、资金管理的目标与主要特点境外EPC 工程项目一般都具有项目资金流量大，资金流向复杂、流金回流周期长、资金占用周期较短、资金币种较多等主要特点。
面对复杂的EPC 项目资金管理，全面的执行筹划预算管理，对项目资金管理风险的规避和资金成本控制起着至关重要作用，全面执行项目筹划预算管理，是一个系统性的工程，需要项目执行层各流程部门的相互通力配合和有力执行。
二、目前水电站EPC 项目资金管理存在的问题与现状分析(一)资金管理筹划管理较为粗放，过程控制责任不清目前大部分的境外水电站EPC 工程项目对资金管的筹划使用较为粗矿，筹划执行及筹划预算的方法有待进一步提升。
资金预算筹划没有形成完整的核算体系和部门责任划分，项目资金的回流和支出不平衡，大部分项目存在大量的前期垫资。
尤其是实际利润较低的项目由于现金流缺少，需要进行融资，进而承担更多的资金占用费，从而陷入恶性循环。
反之，利润较好的项目则出大量资金停滞，没有考虑项目资金的流动性，造成项目资金资源浪费，低效运转，不利于企业对项目资金的再利用。
(二)主合同资金收支对等条件转嫁不足根据合同条款和施工进度计划，结合项目合同付款约定，可以较为准确的预测项目的资金回流量以及时点，利用有限的资金回流量和时间节点。
在供给过剩的市场中，没有将主合同对风险进行对等转移，造成资金使用成本增加。
“一带一路”视角下国际工程项目的风险管理问题
“一带一路”视角下国际工程项目的风险管理问题摘要：我国在2013年提出“一带一路”合作倡议。
该倡议为促进我国企业展开国际交流、实现国际合作提供了新契机，同时为树立国家形象、传播中国智慧创造了新舞台。
但是面对机会的同时，也存在同等系数的风险挑战，本文以塞尔维亚泽蒙-博尔察大桥工程项目为例，简单介绍工程建设的背景和特点，分析项目建设过程中遇到的风险管理问题，同时提出针对性的防范措施。
期望本文可以为后续研究国际工程项目风险管理问题提供参考价值。
关键词：一带一路；国际工程；风险管理问题；应对举措前言：在“一带一路”倡议下，多国开展合作交流，共同建设国际工程项目，为沿路国家经济发展作出卓越贡献。
国际工程指的是综合性质的国际合作，包括技术合作、经济合作、劳务合作。
主要特点有合同主体多国参与、支付方式多种货币流通、政治经济影响要素权重大、工程标准较大差异性。
这些特点必然为国际工程项目的建设带来风险与挑战，因此，以泽蒙-博尔察大桥为例，了解工程项目施工特点、分析风险管理问题、总结防范措施显得尤为重要。
一、“一带一路”视角下泽蒙-博尔察大桥工程简介泽蒙-博尔察大桥是中国基建企业在塞尔维亚的标志性建筑，奠定了中国与塞尔维亚的友谊。
大桥投资总额在1.7亿欧元左右，桥长1500米，跨度172米，在世界同类桥梁中排名第九。
工程施工特点主要有以下几方面：第一，项目建设过程中，业主要求采用欧洲标准，但是塞尔维亚施工规范系统不完善，混合使用多种标准，导致中国路桥设计和施工落实方面存在压力；第二，项目位于多瑙河保护区，所以施工环保标准需要提高规格；第三，业主包括3个政府部门，沟通协调难度大；第四，项目受到塞尔维亚以及一带一路其他国家的关注，多家媒体对项目进程“品头论足”。
在此背景下，泽蒙-博尔察大桥于2014年顺利竣工，为国际工程项目建设积累宝贵的实践经验[1]。
二、“一带一路”视角下泽蒙-博尔察大桥建设过程中的风险管理问题（一）技术风险泽蒙-博尔察大桥工程项目在技术实施方面，受到多方阻碍。
国际EPC项目设计合同管理(含案例)
国际EPC项目设计合同管理
一、赤几污水接户项目设计案例
（二）设计团队的人员配置、管理及前后方沟通情况
项目设计分包商根据项目的实际情况配置了前后方两个团 队，前方驻现场团队根据专业配置3至4人左右，主要负责 现场勘测、图纸移交、现场技术服务、信息反馈等事项。 后方团队主要由专业科室负责设计选型、图纸设计、技术 答疑、设计变更等事项。前后方工作统一由设计团队的项 目经理负责沟通协调，设计项目经理定期到现场与总承包 商项目部沟通设计进展，处理相关的问题。这是目前典型 的国际工程设计人员配置和管理模式。
国际EPC项目设计 合同管理
2015年8月
国际EPC项目设计合同管理
前言
近几年，中资企业在境外承担的工程项目中，EPC项目占比逐年 增加,2014签约的1917亿美元合同中，EPC项目占比达到45%。据统计， 当前集团股份公司国际在建项目82个，合同额度超过1000亿元人民币， 其中EPC项目26个，占比32%；合同额度占比超过50%。设计管理是 EPC项目管理的重点，通过EPC项目的实施，公司在设计合同管理方面 积累了一些经验，今天在此与大家一起交流学习。
• 设计咨询公司的选择主要包括：在当地具有影响力，与政府、 业主具有良好的关系；具备一定的设计咨询能力，优先选择与 中资企业有 合作经历的设计咨询公司。
国际EPC项目设计合同管理
二、项目实施阶段设计管理
（七）设计属地化管理
• 通过与当地的设计事务所的合作，设计文件及图纸审批及平常 的日常工作配合都可以通过当地设计事务所来完成，这样可以 减少由于语言、习惯等造成的不变，减少中方人员的投入，缺 点就是成本稍高
国际EPC项目设计合同管理
目录
第一部分 国际EPC项目设计合同管理
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0 引言沙特阿美MGS二期EPC项目(以下简称MGS二期)是中国电建集团山东电力建设有限公司(以下简称山东电建)与沙特阿美石油公司(以下简称阿美)合作的典型设计-采购-施工(Engineering Procurement Construction，EPC)工程项目，是“一带一路背景下国际合作的代表项目。
山东电建经过几年的转型升级，成功地从电力建设行业转向石油天然气行业，在燃气增压站项目的执行和管理方面积累了丰富的经验。
MGS 二期在项目的执行过程中，打破传统的全权委托分包模式，采用山东电建完全自主的分包模式，在项目管理、商务经营等各方面实行一系列精细化管理，对于其他同类项目的实施具有重要参考意义。
1 沙特阿美MGS二期EPC项目概况MGS二期BGCS#1号站占地约89万m2，建成后，将使天然气输送能力由每日2.72亿m3提高到3.55亿m3。
项目主要工程量包括主设备由六台GE产燃气压缩机(五用一备)、一套火炬系统及黑粉设备组成；电气、仪表、通信电缆共计约220万m；地下管道2.7万m，地上管道5.3万m，共计8万m管道，其中地上管道焊接量为1.1万m 径；钢结构10880t；混凝土57000m3；总建设工期为35个月。
2国际EPC工程项目管理内容EPC总承包，是相对于施工总承包而言的，承包内容除施工之外，还包括设计、采购、预调试等，即传统意义上的交钥匙工程。
在这个过程中，总承包方要对工程的质量、安全、费用和进度进行控制。
MGS系统，即Master Gas System，是由阿美运营的当今世界上规模最大的天然气采集和处理系统之一，MGS二期是该系统的第二次扩建，是沙特王子提出的“2030愿景”的重要部分，该项目的顺利执行，能够有效提升沙特石油及天然气的输送及出口能力，对沙特国家特别是沙特西部经济发展有重大意义，因此，该项目受到了阿美乃至沙特国王的重点关注。
合同分为OOK(Out of Kingdom)及IK(In Kingdom)两份，OOK合同主要涉及该项目的E和P部分，即项目的设计和采购，IK合同只涉及项目的C部分，除此之外，还包括项目的预调试部分及调试配合工作。
就MGS二期而言，项目执行过程中既要做好项目的设计、采购、施工和预调试等方面的管理工作，还要做好项目的团建设、商务经营、进度、安全及质量控制、资金风险控制、文件信息控制等其他方面的管理(图1)。
图1 MGS二期项目管理内容2.1 EPC过程管理2.1.1设计管理在EPC模式中，E不仅包括前期设计院的主体设计工作，还包括设备材料供货商的厂家文件审阅批复，以及施工及预调试过程中出现的设计相关问题的解决，是EPC项目总承包的龙头；设计团队的人员配置和水平、设计内容的优化和变更等，都会影响和制约后续采购、施工及预调试工作。
设计工作贯穿整个项目执行的全过程。
(1)设计团队的选择和人员构成。
标准严苛是阿美项目的重要特点之一。
阿美有自己独立的规范和标准。
自前期工程设计(FEED)验证开始，所有参与设计管理的人员就应该详细审读合同文件和设计方文件，深入了解项目所在国的法律、法规及相关政策，并且对设计团队的整体水平有较高要求。
转置合同是阿美项目的一个重要特点，在EPC项目总承包合同签署之前，业主方阿美已经就大型核心设备与其批准的供应商签订了采购及服务合同，EPC合同签署之后，业主会将此合同转置到承包方，由承包方进行采购过程的执行和控制。
MGS二期EPC项目的转置合同是与GE签订的燃气压缩机合同，GE设计文件的审查，尤其对于来往澄清文件、规范适用性和供货界面等方面，都对项目的设计管理团队提出了较大的挑战和要求。
MGS二期选用了英国的ATKINS设计院，ATKINS设计院参与了沙特阿美MGS一期EPC项目的设计工作，对阿美的行业标准比较了解，具有丰富的阿美项目设计经验，在项目实际的设计管理过程中发挥了重要的关键性作用。
同时引入中石油管道局设计院，以增加设计资源，与国外设计院形成竞争，防止项目后期ATKINS撤离及现场工代、设计变更发生问题及新增设计委托出现要价高的现象，旨在控制成本。
(2)设计优化和变更。
前期FEED文件中，部分设计方案套用标准较高，或与实际地理勘测不符等，结果造成现场施工难度较大而且成本较高。
设计团队在研究相关阿美规范和标准后，在符合阿美规范要求的情况下，进行设计方案的优化，降低施工难度，节省成本，加快项目进度。
MGS二期对设计进行全过程管控，提出设计优化项目共计22项，累计节省项目费用1258万美元。
同时在设计管理中，还本着互惠互利、友好合作的原则，在仔细研读合同及相关规范的基础上，结合现场实际情况，积极提出负向变更，既为业主节省了成本，也使自身获得了效益。
2.1.2采购管理采购管理是EPC项目的关键环节，影响着项目设备材料的交付，该项工作贯穿于整个项目实施的始终，是项目顺利执行、完美履约的重要保障。
广义的工程采购包括材料、设备、劳务、服务等各个方面。
保障采购进度及质量，控制好采购整体费用，不仅能促进和保证项目整体进度，而且会降低时间和人力成本，对项目成本控制产生重要作用。
为保障采购工作和设备催缴工作的顺利开展，项目从以下几个方面进行了管理和监管。
(1)严控采购流程，掌握并控制好每一个环节。
阿美项目的采购流程极其复杂，每一个采购包都必须经过MR编制及业主批准、收发标、技术标评标业主批准、推荐信及业主不反对信函、合同签订等环节。
其中收发标厂家必须是业主认证的供应商，部分设备材料的认证厂家会出现只有一家或者几十家的极端情况，给采购谈判带来极大困难。
为此，要实行采购审批流程化，规范采购程序，提高工作效率。
(2)催缴方式多样化，助力设备材料及时到场。
首先，定义关键周期设备、明确采购催交重点等措施，确保设备、材料及时到货；其次，借助各方力量，给供应商施加压力，加快设备生产过程、缩短运输周期。
在MGS二期中项目领导亲自带领采购部催交人员与厂家召开高层会谈，协调解决合同执行过程中的技术、商务、进度等各类难题，邀请业主方项目经理、公司领导等前往厂家催缴，逐条落实存在的问题与制约进度的因素，并逐个解决，这对难度较大的设备(如UPS、PSA、RO、P&M)的到场产生了立竿见影的效果。
2.1.3施工及预调试管理(1)根据项目特点，优化施工工序。
MGS二期管道焊接量多达1.1万m径，在管道施工中采取了管道工厂化预制的策略，大口径管道在当地专业工厂预制，小口径管道在现场设立预制车间，大大提高了管道安装速度和效率。
同时还采取了基础提前预制、优化电缆分支桥架基础施工、优化排水沟施工工序等，为施工赢得了时间。
项目部根据站点多且比较分散的特点，实行领导班子贴身管理制，项目班子成员分管不同站点或专业，每周向项目经理汇报工作进展情况，每月汇总形成月报汇报给公司总部分管领导。
除此之外，为加快施工进度，项目部先后制定实施了分包单位月度绩效考核，成立联合电仪团队，促进电仪施工，成立突击队，重点突击剩余工作等，较好地推动了现场施工工作。
(2)预调试自主执行，培养预调试团队。
MGS二期在借鉴其他项目预调试经验的基础上，采取预调试自主执行模式，引进有经验的社会预调试人才，借鉴外籍预调试管理经验，注重人员的培养和锻炼，形成了一支既有经验又有活力的预调试团队。
2.2项目经营管理2.2.1团队管理国际EPC工程项目，特别是“一带一路”背景下的国际EPC工程项目，除了具备国内EPC项目的特点之外，更具有国别和地缘政治特点，因此“一带一路”背景下的国际EPC工程项目，其项目管理团队必须要体现国际化和属地化特性。
MGS二期管理团队中，外籍员工的比例在70%以上，遍布设计、催交、质量、施工、预调试、商务、控制等关键岗位，设计经理、质量经理、预调试经理均为外籍员工。
同时，结合业主阿美的沙化要求、当地劳工市场及项目接口多的特点，充分利用GRO、沙化HR、沙特籍工作票开票员和接收员等，做好与当地政府及阿美现役场站的沟通管理，均取得了很好的效果。
2.2.2商务管理保住经营成果，赚取利润是企业经营和管理的目标之一。
国际EPC工程项目往往受到合同范围内工程量前期预计不足、工程执行过程中管理不善、项目所在国劳务政策及税收政策变化、分包单位经验不足、材料设备供应不及时等外部因素的影响，这些直接影响企业的经营利润，所以作为项目执行的主体，项目部层面的经营管理尤为重要。
MGS二期通过制定与实施一系列经营管理措施，包括分包单位月度考核、项目部月度绩效考核、项目部成本考核激励办法、成立分包结算管理小组等，将其贯穿于整个项目执行的始终，最大限度地保证了项目经营成果，为公司争取了最大利益。
2.2.3进度管理项目进度控制包括进度计划的编制、实施、跟踪监测、分析，并在出现偏差时做出调整。
在EPC项目总承包模式下，进度控制贯穿于从投标、设计、采购、现场施工到项目最后阶段的预调试及试运行整个项目周期。
项目进度能否得到有效控制会影响项目最终能否成功履约，更会影响项目的经济效益，还会影响公司市场机遇，甚至会影响公司的形象，对于国际EPC工程项目更是如此。
所以项目进度的有效控制不仅能给项目本身带来最大的经济效益，而且会提升一个公司在国际上的形象。
项目进度管理从流程上分为计划的编制、跟踪及控制三个阶段，三个阶段紧密相连，相互促进，相互制约。
2.2.4安全质量管理按照主合同关于质量控制的要求，质量管理涉及采购质量控制、施工质量控制和质量保证三个方面，并进行相应的人员设置，确立了“精细化”质量管理思路，举行各种质量培训，对质量验收程序、各专业验收注意事项、内部报验单制度、内部不符合项等进行专项培训。
沙特阿美对分包单位质量人员、质量标准要求苛刻，检查严苛，且阿美质量部不受阿美项目管理，是阿美项目质量管理的一大特点和难点。
MGS二期EPC项目质量PQI指数一直保持在94%以上，最高达到98.3%，远超阿美其他项目水平。
注重质量管理的同时，项目人员牢记安全底线，制定了安全生产责任制，形成了自上而下，全员参与的安全生产管理，完善了各种安全管理制度，通过各种安全培训交底，确保了项目安全平稳。
2.2.5资金风险管理稳定的现金流是项目顺利开展的重要保障。
MGS二期EPC项目根据预测情况提前制订项目未来融资计划和付款计划，为项目提供稳定的现金流。
每月召开两次项目内部资金会，根据会议确认的付款计划，协调安排各分包商和供应商的资金支付。
每月上报总部有关项目整体三个月的滚动资金计划，为总部资金使用效率最大化提供依据。
2.2.6文件信息管理文件信息管理是国际EPC工程项目管理至关重要的组成部分，涉及EPC项目的各个环节和专业，可为其他部门日常工作提供最基本的信息和辅助，但在实际项目执行中往往得不到足够重视。