采购环节内部控制研究

浅析生产企业采购环节内部控制

摘要：挖掘生产企业内部控制建设的薄弱环节和关键点——采购内部控制体系中存在的问题，包括采购环节上的公开性、透明度不高，内部人控制的现象突出，对采购风险的控制不足，信息的不完全畅通和监督环节不到位；根据此现实状况，提出生产企业采购内部控制体系的建设:包括内控环境的改变，营造良好的内控文化，对其采购内控体系进行设计，重塑采购流程，并建立监督评价机制。

关键词：内部控制成本管理采购

一、生产企业内控体系中采购环节存在的问题

1、缺乏采购决策的透明性

①资金没有预算，

每月根据生产部门提供的生产计划，物供部按照库房的存量大致平衡后，就决定采购的量。向谁采购，一个月的采购资金为多少，财务部的资金支付多少，由物供部报直接分管的副总经理或总经理批准后就可执行。财务部门的支付压力大，资金准备不一定很充分，采购付款的时间安排上不是很到位，付款的及时性受到制约，采购的透明度不高。

②采购价格随意性大

只有大宗物资的价格有显著变化，才报总经理批准。生产企业的材料由于品种繁多，规格复杂，往往是物资入库后，财务上还不知该物资的价格。等采购发票到公司后，才发现与先前的采购价格相差甚远，而且由于同样名称的物资，规格型号不一致，采购价格也不一样，财务上虽说设置了对所有业务（包括物资）的稽核功能，但是监督带有明显的滞后性。生产一线的维修工经常投诉，消耗性

物资的耐用性降低、消耗性费用增大。

③采购中“内部人”控制现象随有发生

国有企业的产权不明晰，缺乏来自委托方加强内控制度建设的强烈要求，采购中“内部人”控制现象存在。比如：有些原材料、配件的采购不是正常的与生产供应商签定合同、实施采购，而是通过贸易公司采购进来，满足了公司少数人的利益，而增加公司的采购成本支出。

2、对采购风险控制不足

①多头采购，没有全局观和协调观

生产企业负责采购的部门比较多：比如办公用的采购在办公室；生产性与生产性消耗物资的采购在采购部门；设备和设备外加工劳务的采购、联系又在设备管理部门，形成多头，没有全局观和协调观。

②库存量不经济合理，没有设各种物资的最低库存量

采购员对物资、生产不熟悉，公司的产品多，包装规格各式各样，一次性采购的物资过多，但该品种随着市场的变化已经不再生产或不经常生产，造成物资积压。采购计划不合理，库存存量没有盘活。

③财务对供应商的款项不能正常结算

采购过程虎头蛇尾。物资采购回来了，供应商的款项大部分预付出去了，物资采购员前面环节的工作曾积极状态，可后面呢？发票长期不到位，财务不能正常结算。随着时间的推长，造成悬帐。长此以往，生产企业实际是损失了17%的税收部分。

二、采购环节内控的改进措施

内部控制只有扎根于企业的文化环境和鲜活实践，才能具有强大的生命力、

发挥应有的积极作用。其采购内控体系的完善建设，是由各部门、各层级通力合作、合力推进的。

（一）营造良好的内控制度环境

①构建良好的内部控制文化

西方企业界流传的“财富不能创造文化，文化却能创造财富”的名言，概括地揭示了文化的特性。企业内部控制要强调以人为本的思想，强调沟通和感情的交流，消除管理者与被管理者之间的隔膜。这才更有利于企业形成强有力的群体，调动每一个人的积极性。

生产企业的中层以上领导干部是内部控制制度的执行者与执行情况的反馈者，他们对内部控制制度作用的发挥是不言而喻的。同时，还应注意协调激励与监督机制，保持中层以上领导干部的稳定性与公司政策的连续性，保证内部控制制度的顺利实施。当所有员工都认为内部控制是公司日常业务不可分割的一部分、而非日常工作的额外负担时，内部控制才最为有效。

②强化风险意识，进行风险识别

加强公司危机风险意识的宣传，为了企业的发展，树立企业变革的必要性和紧迫性。建立较为严格的采购规章制度并执行，形成员工的统一控制意识，协调一致。

（二）采购控制活动的设计

1、基础性准备工作

①将库房管理职能从物资供应部中分离，并设立物资质量检验部门

依不相容职务和内部牵制原则，生产企业物资供应部不能管理仓储职能，分离另设。设立物资检验部门，不仅负责对物资数量的检验，还负责对质量的检验。

②运用库存控制方法——ABC分析法，将材料分为A、B、C三大类

对采购物资进行分类，A类物资是工作重点，应该严格控制其库存储备量、订货量、订货时间、，在保证生产的前提下，尽可能地减少库存，节约流动资金；B类物资可以适当控制，在力所能及范围内，适度的减少库存。C类物资可以放宽控制，增加订货量，加大两次订货间的时间间隔，在不影响库存控制整体效果的同时，减少库存管理工作的工作量。

③确定库存物资的经济批量库存,减少资金占用

相关部门对相关物资做一个测算，确定大宗物资的经济批量和所有物资的经济库存量，减少资金占用。

④改变财务审核的流程

财务稽核环节拟改为：公司的生产经营等发生的—切经济业务必须由公司使用部门或相应职能部门申请，部门负责人、分管领导审核签字，财务部稽核人员审核，报总经理批准后方可实施。

2、设置采购环节内部控制关健点

采购环节关键控制点包括请购、签定采购合同、下采购订单、验货和入库、付款。

①请购

建立采购申请制度，依据不同物资和劳务的类型，确定归口管理部门，并明确相关部门或人员的职责和权限及相应的请购程序。

②采购的实施

物供部加强对供应商资料的完整收集，加强市场调查、分析、预测，建立和完善供应商选择机制。作好供应商的评选工作，相关联部门都应加入对供应商的

评选范围。

③采购价格的确定和审核

生产企业材料价格可通过以下几个方面来实现：一是多方面询价，多方打听市场行情；二是比价采购，通过分析各个供应商提供资料的性能、规格、品质要求、用量等才能建立比价标准，对大宗材料必要时进行招投标；三是议价，根据底价的资料、市场的行情、供应商用料的不同、采购量的大小、付款期的长短等与供应商议定一个双方能合理接受的价格。

④材料验收入库

采购材料到公司后，检验部门负责对材料进行数量和质量的检验，查看是否与请购单的规格型号、数量一致。对质量检验不合格或者数量差数的传采购人员与供应商联系，协商处理办法。不合格材料则出具不合格材料通知书和价格扣款情况或退货通知。对差数的材料查阅合同，若是属于合同范围内的合理损耗，则按实际数入库，财务处理时作为合理损耗处理。年底财务统计若某一供应商长期处于差数范围，则在供应商的评级中大打折扣。

⑤采购发票的结算和付款。

物资验收入库后，物供部取得对方的采购发票，并附请购单、材料入库单、材料质量检验合格单（或质检部门不合格材料处理单），手续完善后交财务部审核和复核。财务部应当对提交的各项单据审核无误后进行结算，并按合同约定付款。

⑥财务部对供应商的定期对帐工作

加强对每笔预付款的监控，并分析预付帐款的合理性、占用的资金期限，降低预付帐款资金风险和形成损失的可能性。