高层培训-如何能成为一个成功的领导者PPT
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点亮自己照亮别人中高层管理团队理念培训PPT182页
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习惯四：双赢思维
是一种强调互惠互利的习惯。背后的思维或原则是世上取之不尽的丰富资源。无需因忌才而感到受威胁，大可栽培身边胜过自己的人才，这对你不构成威胁，你可以和别人交流知识、分享荣誉、得益和利润。富足的反面便是匮乏，认为事物有限，就像一个馅饼。如果你获得别人的称许，我便没有。如果与你平分利益，便会削减你我的所得。双赢思维是基于富足而非贫乏的原则。意味着馅饼会不断增大。
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领导者的自我激励和情商管理
什么才算是健康的人生？ “个人在生理的、心理的、社会与文化的，以及心灵的完善而安适的状态”。 -世界卫生组织
人与人之间只有很小的差异，但是着微小的差异可以造成巨大的差异。很小的差异即积极的心态或消极的心态，巨大的差异就是成功或失败。 -拿破仑-希尔
◆ 团队凝聚力不佳 ◆ 对公司承诺性不够 ◆ 自我价值低落 ◆ 个人防卫性及自我意识过高 ◆ 对上、平行、对下沟通不良
`
② 组织环境气氛沉闷
◆ 快乐度不佳 ◆ 缺乏活力与创造力 ◆ 以借口来退缩 ◆ 缺乏承担责任的态度 ◆ 缺乏生命的价值与使命感 ◆ 没有目标概念与达成目标的承诺 ◆ 个人情绪不稳定 ◆ 情绪冲突、抗衡太过频繁 ◆ 人际关系处理不当，让情绪干扰工作
接受并能尊重、体谅、理解别人的心理情绪反应 改变人人都会这么认为的观念 增加别人对你的信赖感 站在对方的角度来看事情 主动制造或发现对方长处 对别人在意的事情主动关心并提出帮助 注意观察掌握对方情绪敏感度 常用鼓励的言语来和对方接触 培养自己的耐性与尊重，并善用对方之特点 养成对不同对象的适当的表达方式
鲁郭士纳（IBM）说： 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的 领导能力。
罗伯森沃尔顿（沃尔玛）说： 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估 量的作用。
习惯四：双赢思维
是一种强调互惠互利的习惯。背后的思维或原则是世上取之不尽的丰富资源。无需因忌才而感到受威胁，大可栽培身边胜过自己的人才，这对你不构成威胁，你可以和别人交流知识、分享荣誉、得益和利润。富足的反面便是匮乏，认为事物有限，就像一个馅饼。如果你获得别人的称许，我便没有。如果与你平分利益，便会削减你我的所得。双赢思维是基于富足而非贫乏的原则。意味着馅饼会不断增大。
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领导者的自我激励和情商管理
什么才算是健康的人生？ “个人在生理的、心理的、社会与文化的，以及心灵的完善而安适的状态”。 -世界卫生组织
人与人之间只有很小的差异，但是着微小的差异可以造成巨大的差异。很小的差异即积极的心态或消极的心态，巨大的差异就是成功或失败。 -拿破仑-希尔
◆ 团队凝聚力不佳 ◆ 对公司承诺性不够 ◆ 自我价值低落 ◆ 个人防卫性及自我意识过高 ◆ 对上、平行、对下沟通不良
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② 组织环境气氛沉闷
◆ 快乐度不佳 ◆ 缺乏活力与创造力 ◆ 以借口来退缩 ◆ 缺乏承担责任的态度 ◆ 缺乏生命的价值与使命感 ◆ 没有目标概念与达成目标的承诺 ◆ 个人情绪不稳定 ◆ 情绪冲突、抗衡太过频繁 ◆ 人际关系处理不当，让情绪干扰工作
接受并能尊重、体谅、理解别人的心理情绪反应 改变人人都会这么认为的观念 增加别人对你的信赖感 站在对方的角度来看事情 主动制造或发现对方长处 对别人在意的事情主动关心并提出帮助 注意观察掌握对方情绪敏感度 常用鼓励的言语来和对方接触 培养自己的耐性与尊重，并善用对方之特点 养成对不同对象的适当的表达方式
鲁郭士纳（IBM）说： 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的 领导能力。
罗伯森沃尔顿（沃尔玛）说： 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估 量的作用。
中高层管理干部领导力培训教材(PPT 40张)
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
者综合素质的途径： （1）学习化生存：
3、广义制度化的基本内容
——内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书）
——内涵二：工作流程（制定流程示意图）
——内涵三：工作规范（行为准则、考核标准）
4、领导的目标与管理的目标
——领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化
——管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行
管理语录（四）
在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能
一、领导的角色定位
1、领导的产生
——一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐
队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥，
这样，领导便产生了。 2、领导的概念 ——领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。
一、领导的角色定位
2、领导的概念 （1）领导是一个社会组织系统
五、领导与制度化建设
利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果
员 工 与 利 润 的 关 系
顾客满意受员工服务价值的影响
员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度
五、领导与制度化建设
1、传统意义的制度化
——建立规章制度
2、现代意义的制度化
——制度+人性化
五、领导与制度化建设
人事能力 判断能力 备
4 1 1
3 2 2
2 2 3
1 3 4
注 代表含义：1很重要；2较重要；3次重要；4不重要
六、优秀领导者的综合素质
2、领导者的综合素质
如何能成为一个成功的领导者.ppt
感官大挪移
•大腦具有可塑性和適應性， 它會隨著每一次感覺和行動 的變化而有所改變
書寫成狂
•過度書寫通常與大腦顳葉癲癇有關， 顳葉癲癇可能會導致宗教狂熱，並讓 人感覺到最平淡無奇的事件裡也充滿 了深刻的意義和宇宙人生的大道理， 顳葉在過度書寫現象中所扮演的角色 或許讓我們得以探究文學創作及一般 創造性活動的神經基礎
執行長症狀
尤其是指揮型或 前導型的領導人
領導人的職務越高，自我評估就越不精確
雖然大多數人或多或少高估自己的能力， 但能力最差的人最會誇張自己的能力
後天勝過先天
3到6個月後，立即的
• EQ不僅可以改學進習幾乎，完而全消且失可以長期保留 蜜月效應 透過動機、持續的練習及回饋， 最能延續邊緣葉的學習活動
結論
前言
前言
• 如何能成為一個成功的領導者？ 特質理論→行為理論→情境理論 →情緒與共鳴
• 情緒與共鳴：仰賴領導者的EQ
綱要：
1. 情緒與共鳴 2. EQ─領導的首要工具 3. 四種領導風格 4. 要如何成為引發共鳴的領導人 5. 建立高EQ的組織 6. 結論
情緒與共鳴
情緒與共鳴
為什麼將情緒與領導連結在一起？
尋找心和腦之間的歷程
前言
科麗娜的腦 整個她‥‥都在這裡
•大腦左額葉:對口語的產生至關重要 •布羅卡區 :思想雖然沒有單一的存在處所，但特定
的認知與其功能的確是由人腦的特定區域所掌管 的 •第二個語言中心 :後方的左顳葉 ，該區域如果受 損則仍可以張嘴說話，但由於他們不能理解語言， 所以他們說的話也就毫無意義 •神經達爾文主義 :神經元群體間開始互相競爭，招 募其他神經元加入自已的群體，構成具有特殊功 能的神經迴路，未能連成群體的神經元就會死亡
企业中高层管理领导力培训PPT模板(30页)
是失败的
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
领导力培训课件ppt
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过激励、指导 和评估等方式促进团队成员的发展。同时，领导者还需要关 注团队的整体绩效，协调团队内部的关系，解决冲突，营造 良好的团队氛围。
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是领导者的必备技能之一，它要求领导者在面对问题和挑战时能够迅速找到解决方案 。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是领导者的必备技能，它有助于领导者与团队成员建立良好的关 系，并实现有效的信息传递。
详细描述
领导者需要具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰、准确地传达自己的思想 和意图。同时，领导者还需要学会倾听，理解他人的需求和意见，以实现有效的 沟通。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要能力之一，它要求领导者能够 激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
领导力的基本素质
愿景和使命
领导者需要有明确、有 吸引力的愿景和使命， 能够激发团队成员的热
情和动力。
决策能力
领导者需要具备快速、 明智的决策能力，能够 在复杂情境中做出正确
的选择。
沟通协调能力
领导者需要善于沟通、 协调各方资源，能够化
解冲突、促进合作。
自我管理能力
领导者需要有良好的自 我管理能力，能够保持 情绪稳定、持续学习成
效。
变革与创新管理
总结词
推动组织变革和创新，适应市场变化和实现可持续发 展。
详细描述
领导者需要具备变革和创新管理的意识，能够敏锐地 洞察市场变化和趋势，引导组织进行变革和创新，以 适应外部环境的变化和实现可持续发展。
06
CATALOGUE
领导力案例研究
企业家领导力案例
要点一
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过激励、指导 和评估等方式促进团队成员的发展。同时，领导者还需要关 注团队的整体绩效，协调团队内部的关系，解决冲突，营造 良好的团队氛围。
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是领导者的必备技能之一，它要求领导者在面对问题和挑战时能够迅速找到解决方案 。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是领导者的必备技能，它有助于领导者与团队成员建立良好的关 系，并实现有效的信息传递。
详细描述
领导者需要具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰、准确地传达自己的思想 和意图。同时，领导者还需要学会倾听，理解他人的需求和意见，以实现有效的 沟通。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要能力之一，它要求领导者能够 激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
领导力的基本素质
愿景和使命
领导者需要有明确、有 吸引力的愿景和使命， 能够激发团队成员的热
情和动力。
决策能力
领导者需要具备快速、 明智的决策能力，能够 在复杂情境中做出正确
的选择。
沟通协调能力
领导者需要善于沟通、 协调各方资源，能够化
解冲突、促进合作。
自我管理能力
领导者需要有良好的自 我管理能力，能够保持 情绪稳定、持续学习成
效。
变革与创新管理
总结词
推动组织变革和创新，适应市场变化和实现可持续发 展。
详细描述
领导者需要具备变革和创新管理的意识，能够敏锐地 洞察市场变化和趋势，引导组织进行变革和创新，以 适应外部环境的变化和实现可持续发展。
06
CATALOGUE
领导力案例研究
企业家领导力案例
要点一
领导力21法则培训课件(PPT 47张)
安娜.薛白女士1995年去世，享年101岁，常年住在纽约曼 哈顿的狭小简陋房租400元的单身公寓。墙壁油漆斑驳脱 落，陈年的旧架更积满了灰尘。她靠社会福利金和少量退 休金过日子，1943年从国税局查账工作退下来后就过着简 朴的生活。她的工作优异但没有获得升迁。关于这点，同 事们都觉得大家非常不公平。她甚至舍不得订一份报纸， 通常只是每周一次到图书馆翻阅华尔街日报。 你能想象纽约市约示瓦大学诺曼.拉姆先生在接受到一个从 未上过这件大学的小妇人将她的全部遗产，相当于总值 2200万美元的财富捐献时有多惊讶？ 退休时的5000美元退休金买了股票，然后股利积蓄投资
领袖违反授权法则的原因
1. 渴望工作上的安全感 2. 抗拒改变 3. 缺乏自我肯定
领导分析家林勒﹒麦克法兰、 拉里﹒塞恩和约翰﹒切尔德 勒斯都深信：“授权式的领 导模式不依赖于职位权威， 而是使所有人都有机会负起 领导的角色，如此一来，他 们就能轮番贡献自己的长处”
当你不计较功劳 时就能成就大事
பைடு நூலகம்只有一项东西可以跟着追悼者回家而 不被埋葬，那就是逝者生前的品格
法则7
敬佩法则
人们只想跟随比自己强的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快地 观察出别人身上的领导能力强弱 有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的 尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大 变革时，就能考验出他所受到的尊敬程度
领袖一定要知道他所知道的， 并且能够向他所认识的人清楚 表达这一点
只有领袖才能带出领袖
能栽培其他领袖的人 所具备的素质：
1. 顾全大局 2. 吸引潜在的领袖 3. 创造适合于领袖成 长的环境
他们如何成为领袖？ 自然的天赋 10% 危机所产生的结果 5% 其他领袖的影响 85%
如何做好提升领导力培训PPT课件
鼓励学员分享经验和观点，促进交流学习
经验分享
邀请一些具有丰富领导经验的嘉宾或学员，分享他们的领导经验 和心得体会，为其他学员提供借鉴和启示。
观点碰撞
鼓励学员发表不同观点，通过观点碰撞来激发思考和创新，促进对 领导力的深入理解和掌握。
团队合作
组织一些需要团队合作才能完成的任务或项目，让学员在实践中体 验领导力的作用和价值，同时培养团队合作精神。
将案例和素材融入课件中，通过 故事、对比等方式呈现，增强说
服力。
多样化呈现方式，提高互动性
利用多媒体元素
运用图表、动画、视频等多媒体元素丰富课件内 容。
设计互动环节
设置问题讨论、小组活动、角色扮演等互动环节 ，激发受众参与热情。
鼓励受众参与
通过提问、分享经验等方式鼓励受众积极参与， 提高培训效果。
领导力不等同于管理，管理关注于维持现状，而领导力关注于创新和变革。
优秀领导者特质
诚实正直
领导者应具备高度的道 德标准和诚信，以身作 则，赢得他人的信任和
尊重。
远见卓识
领导者应有敏锐的洞察 力和判断力，能够预见 未来趋势，制长远的
发展规划。
鼓舞人心
领导者应善于激励和鼓 舞团队成员，激发他们 的潜能和创造力，共同
团队建设与协作能力培养
1 2
团队目标与愿景设定
明确团队目标，激发团队成员的共同愿景和使命 感。
团队角色与责任分配
根据团队成员的特点和优势，合理分配角色和责 任。
3
团队协作与信任建立
通过团队建设活动、定期沟通等方式，增强团队 协作精神和信任感。
创新思维与决策能力训练
创新思维培养
学习创新思维方法，如头 脑风暴、六顶思考帽等， 激发创新灵感。
领导力培训教材PPT课件
任务明确，快速应变
➢你的任务，就算晚上进来清理垃圾桶的人都要了解。 ➢有效率的领袖，能将抽象复杂的东西变得易懂，而且直截了当。 ➢如果你没办法解释的让你老妈也能了解，可能表示你还不够了解。
忠诚的品格
➢忠诚可以让我们知道最真实的想法。 ➢忠诚就是执行决策，不论这是不是你的决定。 ➢有品格的人不只在接受工作时做出正确的决定，离职时也光明磊落。
9
一位杰出领导应具备的条件2021
撞击与火花-核心原则：亲和力
领导的成功是靠诚实的对话，此对话是建立在彼
此的信赖感上的。
➢ 他们要不是不再相信你能帮助他们，就是觉得你根本不在乎。 而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。 ➢领导有责任让部署觉得可亲，要让他们有机会表达意见，而不 用害怕官僚制度和个人报复。 ➢如果有一天，你的部署不再告诉你他们的问题，从那一天起， 你就不再是他们的领导人了。 ➢鼓励百家争鸣，要有足够的宽容心。 ➢形成平等的组织文化。 ➢维持一条单纯，未经过滤得通道。
一是
定你
要的
让船
他
成功领导者要：
变
成 凡事皆乐观以对。
这样会引出一个必然
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的结果：
最
机会永不停息。
好
的
！
2021
如何让自己成为一位杰出的2领021 导
你是否一直都把部署当成听命的 棋子，一位一切事情都在自己的掌握 中，喜欢下达[命令]与[控制]部署的
但进主题之前有个观念一定先要厘清：要成为成功的管理者，必
8号叧顼看长进目标丌能兼顼细节2号叧懂支援策划却丌会自行多走一步欠缺真正勤奋办亊癿人迫使船长再考虑加派他人去协35九型人格故亊忠心队员6号打开地图船长发现6号是团队型癿人团结忠心安全最适吅作士兵二是派遣他仧前去
➢你的任务，就算晚上进来清理垃圾桶的人都要了解。 ➢有效率的领袖，能将抽象复杂的东西变得易懂，而且直截了当。 ➢如果你没办法解释的让你老妈也能了解，可能表示你还不够了解。
忠诚的品格
➢忠诚可以让我们知道最真实的想法。 ➢忠诚就是执行决策，不论这是不是你的决定。 ➢有品格的人不只在接受工作时做出正确的决定，离职时也光明磊落。
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一位杰出领导应具备的条件2021
撞击与火花-核心原则：亲和力
领导的成功是靠诚实的对话，此对话是建立在彼
此的信赖感上的。
➢ 他们要不是不再相信你能帮助他们，就是觉得你根本不在乎。 而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。 ➢领导有责任让部署觉得可亲，要让他们有机会表达意见，而不 用害怕官僚制度和个人报复。 ➢如果有一天，你的部署不再告诉你他们的问题，从那一天起， 你就不再是他们的领导人了。 ➢鼓励百家争鸣，要有足够的宽容心。 ➢形成平等的组织文化。 ➢维持一条单纯，未经过滤得通道。
一是
定你
要的
让船
他
成功领导者要：
变
成 凡事皆乐观以对。
这样会引出一个必然
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的结果：
最
机会永不停息。
好
的
！
2021
如何让自己成为一位杰出的2领021 导
你是否一直都把部署当成听命的 棋子，一位一切事情都在自己的掌握 中，喜欢下达[命令]与[控制]部署的
但进主题之前有个观念一定先要厘清：要成为成功的管理者，必
8号叧顼看长进目标丌能兼顼细节2号叧懂支援策划却丌会自行多走一步欠缺真正勤奋办亊癿人迫使船长再考虑加派他人去协35九型人格故亊忠心队员6号打开地图船长发现6号是团队型癿人团结忠心安全最适吅作士兵二是派遣他仧前去
领导力培训心得体会ppt
对领导力认识的变化与深化理解
领导力内涵丰富
通过培训，认识到领导力不仅包括领导技能和知识，还涵盖了人 格魅力、沟通能力、决策能力等多个方面。
领导力与个人成长紧密相连
领导力的发展对于个人成长至关重要，它能够激发个人潜力，提升 个人价值，促进个人发展。
领导力需要不断修炼与实践
领导力不是一蹴而就的，需要不断修炼和实践，通过不断反思和总 结，逐步提高自己的领导水平。
领导力在决策制定中的应用，包括如 何收集信息、分析问题、制定方案以 及评估风险等。
成功案例分享与启示
成功案例一
某公司CEO通过领导力变革，成功带领公司走出困境，实现业绩增长。其成功 经验在于注重员工激励、优化组织结构以及推动创新发展等方面。
成功案例二
某团队在面临重大项目时，通过团队协作、有效沟通和共同目标设定，成功完 成任务。其成功经验在于建立信任、明确分工以及持续跟进等方面。
04
个人成长与感悟分享
Chapter
培训过程中个人成长经历回顾
01
02
03
自我认知提升
通过培训过程中的自我反 思和评估，更加清晰地认 识自己的优点和不足，为 个人成长提供了方向。
技能与知识积累
通过培训学习，掌握了领 导力相关的理论知识和实 践技能，为未来的工作提 供了有力支持。
团队协作与沟通
在培训过程中，与来自不 同领域的学员共同学习、 交流，提高了团队协作和 沟通能力。
技能和知识。
培训需求增长
越来越多的企业和组织意识到领导 力培训的重要性，希望通过培训提 高管理者的领导力和团队绩效。
培训市场发展
领导力培训市场不断扩大，各种培 训机构和课程层出不穷，但质量参 差不齐，需要选择合适的培训机构 和课程。
如何成为一名合格的中层管理者(PPT 35张)
方法：
a、直接下属多听少讲 b、间接下属，只听不讲
c、多给思路少给方法
三种领导的解决问题的方法：
三流领导，给予方法； 二流领导，给予思路；
一流领导，给予信念
企业运行中易出现的问题
管理层最大的误区就是解决基层的问题，剥夺了中层
的责任心和积极性
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用
4、过硬的专业技能及管理技能
一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成 为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用 专业的眼光来看待和解决问题；当然作为一个管理人 员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因 为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个 人目标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着 企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业 共同成长。
合格的中层管理人员应该具 备的能力
1、承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的
能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能。能否很好的
解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的 目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员， 在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作 的完成是是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包 括与上级、下级及横向部门的沟通。
命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威， 总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反(容易造成下 属的反感)。
3）与横向部门的沟通
需将自己放在服务、支持的角色，与相关部门建立互
动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。 （目前公司普遍存在部门间缺少沟通，各部门只顾做 好自己部门的事情，出现问题老是相互推责任，踢皮 球。不去深挖自己部门的问题，这是一种很不好的风 气。）作为管理者，应该敢于面对自己的问题，勇于 承担自己的责任。 让沟通成为一种习惯
高效领导能力培养塑造成功的管理者培训课件
THANKS
领导力是指通过影响和激励他人，实现组织目标 的能力。它是管理者成功的关键因素之一，对于 提高团队绩效和推动组织变革具有重要意义。
激励与授权
激励员工是领导者的重要职责之一。通过了解员 工需求、设定明确目标和提供适当奖励，可以激 发员工的积极性和创造力。同时，授权也是提高 员工参与度和培养责任感的有效手段。
高效沟通技巧
高效沟通是领导力的核心要素之一。它包括倾听 、表达、反馈等技巧，有助于建立信任、促进合 作和解决冲突。
团队建设与协作
团队建设是提升组织绩效的关键环节。领导者需 要了解团队发展阶段、处理团队冲突和促进团队 成员之间的协作，以打造高效和谐的团队。
学员心得体会分享交流环节
领导力提升的自我认知
气和凝聚力。
04
目标设定、执行及监控能 力培养
SMART目标制定法则介绍
01
02
03
04
05
Specific（明确… Measurable（… Achievable（… Relevant（相关 Time-bound（
…
…
目标必须清晰明确，不含 糊其辞，能够准确传达给 团队成员。
目标应该具备可量化的标 准，以便于评估进度和成 果。
02
自我认知与情绪管理
提升自我觉察能力
自我意识
寻求反馈
了解自身优点、不足、价值观及行为 模式。
主动寻求他人意见，以便更全面地了 解自己。
反思能力
定期审视自身行为，评估其影响，并 从中学习。
识别并管理自身情绪
01
02
03
情绪识别
准确识别自身情绪，理解 其来源和影响。
情绪调节
掌握情绪调节技巧，如深 呼吸、冥想等，以缓解压 力和负面情绪。
领导力是指通过影响和激励他人，实现组织目标 的能力。它是管理者成功的关键因素之一，对于 提高团队绩效和推动组织变革具有重要意义。
激励与授权
激励员工是领导者的重要职责之一。通过了解员 工需求、设定明确目标和提供适当奖励，可以激 发员工的积极性和创造力。同时，授权也是提高 员工参与度和培养责任感的有效手段。
高效沟通技巧
高效沟通是领导力的核心要素之一。它包括倾听 、表达、反馈等技巧，有助于建立信任、促进合 作和解决冲突。
团队建设与协作
团队建设是提升组织绩效的关键环节。领导者需 要了解团队发展阶段、处理团队冲突和促进团队 成员之间的协作，以打造高效和谐的团队。
学员心得体会分享交流环节
领导力提升的自我认知
气和凝聚力。
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目标设定、执行及监控能 力培养
SMART目标制定法则介绍
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Specific（明确… Measurable（… Achievable（… Relevant（相关 Time-bound（
…
…
目标必须清晰明确，不含 糊其辞，能够准确传达给 团队成员。
目标应该具备可量化的标 准，以便于评估进度和成 果。
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自我认知与情绪管理
提升自我觉察能力
自我意识
寻求反馈
了解自身优点、不足、价值观及行为 模式。
主动寻求他人意见，以便更全面地了 解自己。
反思能力
定期审视自身行为，评估其影响，并 从中学习。
识别并管理自身情绪
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情绪识别
准确识别自身情绪，理解 其来源和影响。
情绪调节
掌握情绪调节技巧，如深 呼吸、冥想等，以缓解压 力和负面情绪。
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情绪与共鸣
如何能产生正面的情绪与共鸣？ 幽默感
EXAMPLE： 在高阶管理会议中，营销副总做出了糟糕的决定，而 动用了大笔广告支出，大家详细观看资料后，在沉默 的的气氛中形成了明显的共识：营销副总犯了大错。 经历一段颇长的紧张时刻后，另一名主管终于以幽默 的口吻打破沉默，他开玩笑地说：也许你当时忘了戴 眼镜了。
后天胜过先天
3到6个月后，立即的改
• EQ不仅可以学进习几乎，完而全消且失可以长期保留 蜜月效应 透过动机、持续的练习及反馈， 最能延续掌管边感缘情、叶冲的动及学动习机 活动
• 自发学习最能产生持续的效力
练习新行为， 透过熟练建立新
的神经通路
4.尝试新行为 、想法与感觉
波雅齐思的自发学习理论
1.我的理想自我： 我想成为怎样的人？
情绪与共鸣
EXAMPLE BBC的新闻部门面临关闭的危机，而该部门的 两百名左右的记者和编辑觉得自已已经贡献了全力。
A主管去宣布关闭的消息： 事不关己的态度、没有同理心 →愤怒、不满与怨恨的情绪使气氛剑拔弩张。 B主管去宣布关闭的消息： 诉诸情感、乐观、启发 →引发员工的奉献之心与热情，听众欢呼叫好。
研究与经验发现，有一些基本原则有助于 建立共鸣、高EQ及有效能的文化
一、发掘情绪真相 二、描绘出理想 三、维系EQ
建立高EQ的组织 一、发掘团队的情绪真相
发掘情情绪真相的策略: (1)从成员的立场看事情
(2)观察某些重要的指标
(3)透过「动态询问」的过程
建立高EQ的组织
一、发掘情绪真相 应注意下列事项 (1)尊重团队的价值与组织的完整
(2)欲速则不达
(3)从上层采取由下而上的策略
建立高EQ的组织 二、描绘出理想
(1)向内检视 (2)不要调整，要调适 (3)人优先于策略
建立高EQ的组织 三、维系EQ
(1)将愿景转为行为 (2)创造维系EQ的体系
总结
本书总结可分为三部分 说明EQ的力量
情绪对领导能力十分重要
打造新领导人
创造组织共鸣是领导人的首要任务
感官大挪移
• 大脑具有可塑性和适应性， 它会随着每一次感觉和行动 的变化而有所改变
书写成狂
• 过度书写通常与大脑颞叶癫痫有关， 颞叶癫痫可能会导致宗教狂热，并让 人感觉到最平淡无奇的事件里也充满 了深刻的意义和宇宙人生的大道理， 颞叶在过度书写现象中所扮演的角色 或许让我们得以探究文学创作及一般 创造性活动的神经基础
书写成狂
• 创作天分必须具备的判断力和思考上 的弹性来说，额叶或许扮演了重要的 角色，但是颞叶和较低阶而情绪性的 边缘系统中的构造则提供了驱力和动 机在创作之中更为重要
修行的境界
• 右前额叶皮质 : 容易受「负面」情绪影响的人在右 前额叶皮质显示出一种持续的脑活动 模式
• 左前额叶皮质 : 比较「乐观」的人这种活动则出现
EQ─领导的首要工具 • 自我察觉：
自我察觉就是深度了解我们的情绪，以及 优点、限制、价值与动机。
• 自我管理： 从自我察觉会衍生出自我管理，当我们对 自己有越清楚的了解，就越能管理我们的 情绪，使我们的心智清明、注意力集中， 防止我们因情绪混乱而脱序。
EQ─领导的首要工具
• 社交察觉： 社交察觉换句话说就是同理心，它是高 领导的必要成分。
2.我的真实自我： 我是谁？
５.发展令人信任的 人际关系，以协助 、支持及鼓励过程
中的每一步骤
我的优点： 理想自我与现实 自我的重叠处
3.我的学习计划： 培养优势减少落差
我的落差： 理想自我与现实 自我的差异处
建立高EQ的组织
建立高EQ的组织
在任何有共鸣的团队中，人们会觉得彼此 的关系与互动很有意义
领导风格
愿景型
• 如何建立共鸣:以共同的梦想推动人们 • 对气氛的影响:最强烈而正面 • 何时最恰当:
1.变化时需要新的愿景， 2.需要清楚的方向
教练型
• 如何建立共鸣:结合员工需求与组织的目标 • 对气氛的影响:非常正面 • 何时最恰当:
1.协助员工建立长期能力 2.借以改善员工绩效
人际型
• 如何建立共鸣:强调团员彼此的关系，创造和谐 • 对气氛的影响:正面 • 何时最恰当:
前言
前言 • 如何能成为一个成功的领导者？
特质理论→行为理论→情境理论 →情绪与共鸣
• 情绪与共鸣：仰赖领导者的EQ
纲要：
1. 情绪与共鸣 2. EQ─领导的首要工具 3. 四种领导风格 4. 要如何成为引发共鸣的领导人 5. 建立高EQ的组织 6. 结论
情绪与共鸣
情绪与共鸣
为什么将情绪与领导连结在一起？
结论
高质量的成果
指挥型
如何建立共鸣:在紧急时刻指引清楚的方向， 减轻恐惧
对气氛的影响:由于常被误用,因此经常很负面
何时最恰当:发生危机时，开浆彻底的改变或 处理有问题的员工
自我评估前就导越型的不领精导确人
虽然大多数人或多或少高估自己的能力， 但能力最差的人最会夸张自己的能力
建立高EQ的组织
EQ则是能引发共鸣领导的基础能力
寻找心和脑之间的历程
前言
科丽娜的脑 整个她‥‥都在这里
• 大脑左额叶:对口语的产生至关重要 • 布罗卡区 :思想虽然没有单一的存在处所，但特定
的认知与其功能的确是由人脑的特定区域所掌管 的
• 第二个语言中心 :后方的左颞叶 ，该区域如果受 损则仍可以张嘴说话，但由于他们不能理解语言， 所以他们说的话也就毫无意义
• 神经达尔文主义 :神经元群体间开始互相竞争，招 募其他神经元加入自已的群体，构成具有特殊功
全在你脸上
• 不反应期 : 情绪发作到我们意 识到自已有此情绪 之间的这段时间
• 缩短的方法 :了解被什么所引发
你在害怕什么
• 先天vs.后天 • 杏仁核:接收到物体的粗略印象，
该知觉会诱发初步的反应 1.皮质区将大量详细而精密的讯息传到杏
仁核，杏仁核优先处理引发恐惧等情绪 的刺激，而忽略较不紧急的讯息 2.完全绕开皮质，把自感官传来的未加工
自闭的天才
• 自闭症与大脑的关联 • 区域一在眼睛上方，
二在耳朵附近， 第三则位于大脑两侧的上部
完美音感
• 是否与母语有关?
婴儿在想什么
• 传统行为研究 : 婴儿缺乏「物体恒 存」的观念
• 儿童情感实验室研究 : 右颞叶的电流活动出现高峰;这说明了 尽管视觉上火车已不见，婴儿仍试图 在心里保留火车的模样
EQ─领导的 首要工具
EQ─领导的首要工具
• EQ四大领域及相关能力
EQ的四大领域
相关能力
自我察觉 自我管理
自我意识到情绪的变化、精确的自我评估、 自信。
情绪上的控制、透明、适应力、成就、冲劲。
社交察觉
同理心、团体意识、服务。
人际关系管理
启发他人的领导能力、影响力、发 展其他人的能力、触动改变、冲突管 理、建立联系、团体力量及合作。
1.修补团队的裂痕 2.在压力时刻激励员工，强化联络
民主型
• 如何建立共鸣:重视员工的意见，透过参与 提高责任感
• 对气氛的影响:正面 • 何时最恰当:
1.建立信任或同意 2.从员工处获得珍贵的意见
前导型
• 如何建立共鸣:达成挑战及刺激的目标 • 对气氛的影响:由于太常被错误运用,因此经
常很负面 • 何时最恰当:从责任心强又能干的团队获得
• 人际关系管理： 自我察觉、自我管理、社交察觉的相加， 最后就导致EQ的最终阶段─人际关系管 理，它必须以真诚做出发点。
EQ─领导的首要工具 EQ四领域的重要观念：
四领域层阶层关系，自我察觉是最基 础，而人际关系管理为最上层。
四领域的能力是可以学习的，并非与 生 具来。
领导风格
• 愿景型 • 教练型 • 人际型 • 民主型 • 前导型 • 指挥型
人类大脑边缘叶系统(开放的环节)，使团体 里的成员情绪会相互影响。情绪在团体中散 布，每个人都会受到彼此情绪的感染。进而 影响组织的表现。 领导人的情绪往往对团体的影响最大，因为 人人都会以领导者马首是瞻，这是企业内永
情绪与共鸣
为什么情绪是重要的？ 策略、愿景与理念等力量的根本来源其 实是透过情绪来运作的。 正面的情绪与气氛能提高人员的绩效并 促进组织的和谐。根据Lyle Spencer的 研究资料显示，服务气氛每改善1%，营 收就增加2%。 这种负面的压力不仅削弱人的心智，更伤害组