项目前期策划-实施策划

公司根据不同地区消费者对香味和甜度的偏好，调整其产品配 方，因此，按照“创造当地价值”的要求把地区业务经理的控 制幅度设在“宽”端，以便能够掌握产品定制和响应顾客需求 所需的全部资源。其责任涵盖销售、产品开发、分销和制造领 域。
总部管理人员则1只7 包括物流、供应链、全球合约、会计及财务
工作岗位的4种幅度
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组织结构设计
为完成组织目标而设计； 组织好组织成员分工协作关系； 体现组织成员在职、责、权、利等方面的结构体系； 涉及项目组织核心的管理幅度和管理层次的确定、 机构设置、管理职能划分、管理职责和权限的认定、 组织成员之间相互关系。
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流程设计
流程是指为完成企业/项目目标而进行的一系列逻辑 相关的业务活动，包括专业性工作任务和项目管理 工作； 核心流程，与生产产品直接相关的价值增值的活动， 如产品生产流程、原料采购流程、服务执行流程， 包括专业性工作流程和项目管理工作流程； 支持流程，没有直接创造价值的活动，如资金筹措 流程、人事考评流程、合同评审流程； 流程再造理论，以流程导向替代传统的职能导向的 组织形式。
资源
设施等资源
使用不需要做出很多抉择的指 标(可以是财务指标,例如单项 预算开支,也可以是非财务指 标,例如人员配备数据),使工作
标准化. 要求人们只注意自己的工作; 不跨部门分摊成本;使用单线
报告制度;奖励个人绩效.
采用高度个人化的重奖,明确 分出胜利者和失败者.
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使用需要做出许多抉择的是非 财务指标(例如客户满意度)或者 涉及面较广的财务指标(例如利
―管理界面设计：a.不同功能子系统之间的衔接面。
（动态界面）b.各子系统内部不同活动过程相互联系。（静态 界面）
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项目管理策划内容
1、PM系统组成： O－PM．S－PM．D－PM．C－PM
2、PM组成： Project planning & project control.
3、PM定义： ① 从项目开始至项目完成。 ② 通过project planning & project control。 ③ 实现费用目标．质量目标．进度目标。
优点：防止多源指令、目标明确便于控制。
缺点：全能式项目负责人、资源不能充分利用、组织的专业化 标准化通用化程度低、组织稳定性差。
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总经理
矩阵型 组织结构图
产品部经理 产品经理A
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
产品经理B
产品经理C
产品经理D 11
弱矩阵型：项目化特征较弱、项目协调者、职能组织结构特征。 平衡矩阵型：一定权力的项目经理。 强矩阵型：项目型组织结构特征、全权负责的项目经理。
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职权设计
职权是赋予某个正式职位的合法权力； 按作用划分，职权分为直线职权(指挥权)、参谋 职权(提供建议和服务)和职能职权； 按层次划分，职权分为经营决策权、专业管理 权和作业管理权。
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工作岗位的4种幅度
幅度
控制幅度 责任幅度
影响幅度
支持幅度
窄幅度特征
宽幅度特征
减少分配给特定岗位或部门的 配给更多的人员、资源自文库和基础
Wal-mart nestle
为确保标准化，把门店经理的控制幅度设在“窄”端，在营业 时间、商品陈列和定价等方面的决策权非常有限。
公司总部负责商品筹划和其他核心业务活动的经理的控制幅度 设在“宽”端，不仅负责实施最佳实践，还对相应的业务活动 进行合并以取得规模经济。他们掌控采购、商品筹划和配送等 核心职能。
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职能型 组织结构图
组织结构
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务 经理
生产 经理
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营销 经理
采购 经理
研发 经理
特点：职能相似性划分工作部门、工作由职能部门各自承 担、上下级为直线型权责关系、协调在职能部门经理层进 行、人员不脱离原职能部门、没有明确项目经理。
优点：专业化、集权管理。
缺点：项目协调困难、直线人员和职能参谋人员摩擦。
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项目型 组织结构图
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应 经理
生产 营销
经理 经理
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财务 经理
供应 经理
生产 营销 财务 经理 经理 经理
特点：专门的管理者、管理者对组织拥有完全的权力，上下级 为直线型权责关系、管理权力集中，与其他部门没有优先权的 问题。
润).
利用结构、系统和目标等手段 (如跨部门团队/间接汇报关系/ 矩阵结构/有挑战性目标/跨部门 成本分摊等),注入创造性张力.
利用共同目标和使命、团队认 同感、信任和股权激励计划等 手段，形成责任共担的风气。
工作岗位的4种幅度
控制幅度 控制幅度界定了管理者在多大范围内对资源（人员、
Span of control 各种资产、基础设施）拥有决策权。
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组织？
①组织必须有明确的目标，这是组织存 在的基础与条件。 ②组织必须有分工与协作。 ③组织要有不同的权力与责任制度。
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关于组织的进一步理解
①比德·F·德鲁克：战略决定组织，组织决定 人事。
②组织过程：工作划分阶段、工作归类阶段、 组织设计阶段、组织运行阶段。
③组织设计成果：组织图、职位说明书、组 织手册。
责任幅度
Span of accountability
基本观点
责任幅度指的是管理者可在多大范围内作出影响绩效 衡量指标的抉择。
如果想要确保管理人员循规蹈矩，就设立涉及面较窄的绩效指 标。 如果想要鼓励管理人员的创造性思维，就要让他们对涉及面较 宽的绩效指标负责，例如，顾客满意度、市场份额以及投入资 本回报率等，从而有更大的自由度。 一般地，高层的责任幅度比较宽，低层的责任幅度较窄。
工程项目前期策划-实施策划 项目管理策划
对项目实施的任务分解和任务组织工作的策 划，包括设计、施工、采购任务的招投标，合 同结构，项目管理机构设置、工作程序、制度 及运行机制、项目管理组织协调、管理信息收 集、加工处理和应用等等的策划。
―行动方案设计：做什么（What），为何要做(Why)，
何时做(When)，何地做(Where)，谁去做(Who)，如何做 (How)。
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4、策划提纲 ⑴ 项目管理组织结构图 ⑵ 项目管理任务分工表 ⑶ 管理职能分工表 ⑷ 风险管理方案 ⑸ 合同结构图和合同管理方案 ⑹ 投资／成本规划 ⑺ 进度规划 ⑻ 质量标准定义
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⑼ 安全管理制度 ⑽ 信息管理制度／流程．编码．报告 ⑾ 投资／成本控制工作流程图 ⑿ 进度控制工作流程图 ⒀ 质量控制工作流程图 ⒁ 项目管理文档系统 ⒂ 计算机项目管理系统－PMIS