成本估算+成本预算+挣值分析

香港大學專業進修學院

HKU School of Professional and Continuing Education

模块PM101项目环境管理

答辩学生姓名：郑超鹏

Due Date：30/07/2011

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※课堂作业1(成本估算+成本预算+挣值分析)

1.东尼是娱乐和健身内联网项目的项目经理，这是一个使用当前内联网来帮助员工改善他们健康的网上应用程式。其他项目团队成

员包括2名程序员/分析师，1名网络专家，1名业务分析师和2名设计师/分析师。为了加快发展，它们都将从项目的第一天全职工作。假设这些是唯一可以被分配工作的人。您的日程和成本目标是要在六个月内以Rmb200,000完成项目。该网站将具有以下功能：

•允许员工登记公司赞助的娱乐项目，如足球，垒球，保龄球，慢跑，散步等运动。

•允许员工登记公司赞助的课程，以帮助他们管理自己的体重，减少压力，停止吸烟，以及管理其他与健康有关的问题。

•跟踪员工在这些娱乐和健康管理计划的参与。

提供员工奖励，以鼓励他们参加计划和做好（例如，实现体重目标，赢取运动团队比赛等奖励）。

a.在如下试算表填写项目的成本模型。在你准备成本模型时，一定要记录所有假设。假设该项目经理的工资费率为 Rmb100 /小时，

而其它项目团队成员为Rmb60/小时，使用每周工作40小时的标准。假设没有任何工作是外包的，用户成本不用列入，而且该项目无须购买任何额外的硬件或软件。项目管理由项目经理执行，而其余工作由项目团队成员执行。

项目管理：东尼将在本项目全职工作6个月，他在这个项目的总工作时数为960小时。

需求定义： 6名团队成员将在第1个月进行需求定义。

网站设计：6名团队成员将在第2个月进行4个子任务。

网站开发： 4名团队成员将在第3和第4个月进行4个子任务。

测试：2名团队成员将在第3，第4和第5个月进行测试。

培训，推出和支持： 4名团队成员将在第5个月进行训练，所有6名团队成员将在第6个月进行培训，推出和支持。

WBS 项目单位数或小时成本/单位或小时小计WBS第2级总计总计％

1. 项目管理960Rmb100Rmb96,000Rmb96,00047.84%

2. 需求定义240Rmb60Rmb14,400Rmb14,4007.18%

3. 网站设计Rmb14,4007.18% 3.1 登记康乐活动60Rmb60Rmb3,600

3.2 登记课程60Rmb60Rmb3,600

3.3 跟踪系统60Rmb60Rmb3,600

3.4 奖励制度60Rmb60Rmb3,600

4. 网站开发Rmb19,2009.57% 4.1 登记康乐活动80Rmb60Rmb4,800

4.2 登记课程80Rmb60Rmb4,800

4.3 跟踪系统80Rmb60Rmb4,800

4.4 奖励制度80Rmb60Rmb4,800

5. 测试Rmb14,4007.18%

6. 培训，推出和支持400Rmb60Rmb24,000Rmb24,00012.00%

7. 储备（以上的10％）Rmb18,2409.00%

总项目成本估算Rmb200,640

b.采用你在上面创建的成本模型，通过将每个WBS项目按月摊开，制成成本基线。

c.假设项目已经进行了3个月。这6个月的项目完工预算（BAC）为Rmb200,000。同时假设以下内容：

Planned Value (PV, 即计划值) = Rmb100,320

Earned Value (EV, 即挣值) = Rmb90,000

Actual Cost (AC, 即实际成本) = Rmb110,000

Budget at Completion (BAC, 即完工预算) = Rmb200,000

Estimate at Completion (EAC, 即完工估计) = BAC / CPI

i.什么是项目的成本偏差 (Cost Variance)，进度偏差 (Schedule Variance)，成本绩效指数 (Cost Performance Index)，以及进

度绩效指数 (Schedule Performance Index)？

答：成本偏差是指项目预算成本与项目实际成本之间的差额；

进度偏差是指项目已完工实际时间和项目计划时间之间的差异；

成本绩效指数是指衡量项目已完工比计划成本节约或比计划成本超支的系数；

进度绩效指数是衡量项目工期提前完成计划或未完成计划的系数（货币单位）。

在挣值中的计算式为：成本偏差=挣值-实际成本，CV=EV-AC

进度偏差=挣值-预算成本，SV=EV-PV（货币单位）

成本绩效指数=挣值/实际成本，CPI=EV/AC

进度绩效指数=挣值/预算成本，SPI=EV/PV

ii.该项目执行情况怎样？是否比时间表提前或落后？是否在预算以内或超出预算呢？

答：根据案例提示c的假设数据提示，计算和对比结果如下：

货币单位：Rmb/元

成本偏差=挣值-实际成本 CV=EV-AC=90,000- 110,000=-20,000

进度偏差=挣值-预算成本 SV=EV-PV=90,000- 100,320=-10,320

进度偏差﹤成本偏差 SV﹤CV

成本绩效指数=挣值/实际成本 CPI=EV/AC=90,000/110,000=0.82

进度绩效指数=挣值/预算成本 SPI=EV/PV=90,000/100,320=0.9

成本绩效指数（CPI=0.82）﹤进度绩效指数（SPI=0.9）

临界指数=成本绩效指数*进度绩效指数 CI=CPI*SPI=0.82*0.9=0.74

参照以上数据显示，该项目进行3个月执行情况分析如下：

成本偏差为负值，结论为：成本超支且超出计划成本的10%；

进度偏差为负值，结论为：工期滞后且实际进度相对于计划进度拖期5%；

进度偏差小于成本偏差且为负值，结论为：工期比计划拖延，资金使用效率没有降低，但成本节约了，属于良性超期；

成本绩效指数为0.82小于1，结论为：比计划成本超支，资金效益率低于进度计划，资金有浪费迹象；

进度绩效指数为0.9小于1，结论为：未完成计划，劳动生产率低于计划预算，工期滞后；

成本绩效指数（CPI=0.82）小于进度绩效指数（SPI=0.9），结论为：资金使用效率低度于劳动生产率，今后主要矛盾是节约成本；

综上所述，通过考察期的偏差分析和绩效分析，可以判定该项目前3个月执行情况为：工期进度比时间表落后；成本执行超出预算范围；按照惯例项目一般风险准备金是预算的5%～10%，该项目由于资金使用效率低导致使用了风险准备金，资金效益率低于进度计划与资金使用效率低度于劳动生产率，说明今后主要矛盾是节约成本，防范资金的浪费。

iii.使用进度绩效指数 (Schedule Performance Index) 估计将需要多长时间完成这个项目。

答：根据案例提示a和b的图表数据和c的假设数据提示，计算和对比结果如下：

▲使用进度绩效指数估计将需要1944小时完成这个项目

计算式：项目未来完工可能工期=预算工期*进度绩效指数 EAP=T*SPI=2,160*0.9=1,944

※基于计划预算（BAC）仍旧有效情况下，使用完工尚需绩效指数估计需要2635.2小时完成这个项目

计算式：完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=（200,000-90,000）/（200,000-110,000）=1.22 项目未来完工可能工期=预算工期*完工尚需绩效指数 EAP=T*TCPI=2,160*1.22=2,635.2

※基于重新估算的完工总成本（EAC），使用完工尚需绩效指数估计需要1598.4小时完成这个项目

计算式：变更后的完工总估算=（总预算-挣值）/临界指数+实际成本 EAC=（BAC-EV）/（CPI*SPI）+AC=（200,000-90,000）/（0.82*0.9）+110,000=259,051.49

完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金 TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）=（200,000-90,000）/（259,051.49-110,000）=0.74 项目未来完工可能工期=预算工期*完工尚需绩效指数 EAP=T*TCPI=2,160*0.74=1,598.4