成本估算+成本预算+挣值分析
挣值分析原理
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI orEAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
挣值分析法
3挣值分析方法
二、挣值分析方法中的变量
成本 成本 实际成本曲线 预算（基线） 挣值曲线
P P V V
预算价格 下计划工 作量的 成本
E V V
预算价格 下实际已 完成工作 量的成本
A C
实际价格 下实际已 完成工作 量的成本
日历工期 日历工期 年 4年
实际工期 实际工期 年 2 2年
项目挣值曲线示意图
A C
日历工期 日历工期 年 4 4年
项目成本挣值分析示意图
3挣值分析方法
三、运用挣值分析进行项目成本预测
预测项目未来完工成本（EAC Estimate At Completion) 有 三种方法： 1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 其中，BAC（Budget At Completion）为项目总预算，AC 为项目实际已发生成本，CPI（成本绩效指数P0 Q1 / P1 Q1 ） 为项目累计CPI。 2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BAC－EV 3．全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC (ETC-Estimate To Completion) 其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。
3挣值分析方法
一、挣值的定义
挣值是一个表示“已完成作业量的计划价值”的变量， 是一个使用“计划价格”或“预算成本”表示在给定时间 内已完成实际作业量的一个变量。这一变量的计算公式如 下： 挣值（EV）＝实际完成的作业量（WP或Q1）×已完成作 业的预算成本(BC或P0)
3挣值分析方法
二、挣值分析方法中的变量
3挣值分析方法
四、案例分析
一个外地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估 计为30天。预算评价每人日成本：住宿＋餐饮＋交通+ 薪水… ＝ 500。预算每日成本5000，总预算为150000。到第10天，做一次项 目状态评估：实际上只完成了应该在第8天完成的工作，总共花费 了45000。 分析： PV（项目计划价值）=BCWS = 50000 EV（项目的挣值）=BCWP = 40000 AC（项目实际成本）=ACWP = 45000 SV（项目进度绝对差异）= EV-PV= BCWP-BCWS=4000050000=-10000 CV （项目成本绝对差异）= EV-AC =BCWP- ACWP = 4000045000 =- 5000 结论： 该项目延期，并且超支了。
挣值分析方法
参考：戚安邦等主编 科学出版社出版
6 挣值分析方法
• 挣值的定义
挣值是一个表示“已完成作业量的计划价值”的变量，是一个使用“计划 价格”或“预算成本”表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。这 一变量的计算公式如下： • EV＝实际完成的作业量×已完成作业的预算成本（计划价格）
6 挣值分析方法
• 挣值分析方法中的变量
1. 三个关键变量 ⑴ 项目计划作业的预算成本 PV(BCWS)--按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本 ⑵项目已完成作业的实际成本 AC(ACWP)--表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。 ⑶挣值 EV(BCWP)--表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）
案例2
/ 1 2 3 4 5 6 7 8 1-8 100% 80% 20% 10% 10% 10% 0 0 9-18 19 20 21-24 25-36 37 38 39 40 41 42 43-48
9
10
0
0 项目在第20周时的进度示意图
案例2
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 成本预算/ 万元 25 45 30 80 75 170 40 80 25 30 600 ACWP/万元 22 40 6 7 0 0 0 0 0 0 75 BCWP/万 元 BCWS/万元 任务完成时的预测成 本EAC/万元
1
75 成本预算额
200
2 3
50
100 50 0 0.5 1 2 3
25
工期（年） 4 挣值 实际成本
挣值分析示意图
案例1
• 图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整个项目的计划工期是4 年，项目总预算是400万元。在项目的实施过程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成 本与进度的记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年）， 而实际项目成本发生额是100万元。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成 本发生额应该是200万元，而实际项目成本发生额只是100万元，比预算成本少100万元。看 起来，似乎项目取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里“减少”的100 万元成本究竟是不是减少？是什么原因造成的呢？从图中给出的信息可知：
挣值分析法1
挣值分析法11.简介挣值分析法（Earned Valued，简称“EV”）是一种在项目跟踪过程中常用的、衡量项目进度和成本情况的方法。
挣值分析法的应用是基于对任务的科学拆分以及合理的日程安排基础之上的，它通过对项目成果的统计，度量项目的进度和成本，是一种有效的项目监控方法。
挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位。
此外，我们以二分法原则设定对工作完成度的衡量，即对拆分出的任务，只有“完成”和“未完成”两种，没有百分比的设定。
2.应用2.1进度和成本数据的统计分析以所收集的项目数据为基础，采用以下度量方法对进度和成本状况进行统计计算：计划任务预算成本BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）：也称为计划成本（PV），到当前报告周期结束时为止，按计划应完成的全部任务的预算成本的总和。
已完成任务预算成本BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）：也称为挣值（EV），到当前报告周期结束时为止，已完成的全部任务的预算成本的总和。
已完成任务实际成本ACWP（Actual Cost of Work Performed）：也称为实际成本（AC），到当前报告周期结束时为止，已完成的全部任务的实际成本的总和。
项目预算总成本BAC（Budget At Completion）（可选）项目完成时的预算成本，包括项目执行过程中经批准的管理预留，因此它是动态更新的。
将统计计算的结果以挣值图（EV图，用来反映所挣得的值的图）形式表达出来，2.2偏差分析偏差分析的主要步骤如下：a.通过偏差分析，识别重大偏差以项目进展状况的统计结果为依据，进行以下偏差分析：(1)进度性能指数（SPI）执行预算/计划预算（BCWP/BCWS）如果SPI > 1.0，则表明到目前时间点，完成的工作比计划的多（即，项目的进度提前了）；如果SPI < 1.0，则表明到目前时间点，完成的工作比计划的少（即，项目的进度滞后了）。
(精编课件)挣值分析方法.ppt
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6 挣值分析方法
成本
实际成本曲线 挣值曲线
预算（ 基线）
EA PV C V
实际工期 2年
项目挣值曲线示意图
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日历工期 4年
6 挣值分析方法
2．两个绝对差异分析变量 ⑴ 项目进度差异（Schedule Variance，SV）
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案例1
1）项目进行到两年时： 计划作业量的预算成本（BCWS）是200万元，实际完成作业量的实际 成本（ACWP）是100万元，挣值（实际完成作业量的预算成本BCWP）仅仅是50万元。
2）项目成本差异（CV=BCWP-ACWP）为 -50万元（在图中由“2”号线段来表示），意味着项 目实际成本比“挣值”多出-50万元的绝对差异（多发生了50万元）。这是在项目实施过程 中由于实际消耗和占用资源的价格变动造成的，这是一种与项目成本控制有关的成本差异。
案例1
• 图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整个项目的计划工期是4 年，项目总预算是400万元。在项目的实施过程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成 本与进度的记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年）， 而实际项目成本发生额是100万元。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成 本发生额应该是200万元，而实际项目成本发生额只是100万元，比预算成本少100万元。看 起来，似乎项目取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里“减少”的100 万元成本究竟是不是减少？是什么原因造成的呢？从图中给出的信息可知：
挣值分析计算总结
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：1、计划值(PV，Plan Value)，又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。
系统集成项目管理工程师学习讲座第七章项目成本管理
2、成本控制
内容：
对造成成本基准变更的因素施加影响。 确保变更请求获得批准。 当变更发生时，管理这些实际的变更。 监督成本执行，找出与成本基准的偏差。 准确记录所有的与成本基准的偏差。 防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或 资源使用报告中。 就审定的变更，通知项目干系人。 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
2、成本预算
相关概念：
成本总计 管理储备 参数模型 指出的合理化原则 直接成本与间接成本 零基准预算
2、成本预算
原则：
项目成本预算要以项目需求为基础。 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时 考虑到项目质量目标和进度目标。 项目成本预算要切实可行。 项目成本预算应当留有一定的弹性。
【2010.05】项目进行到某阶段时，项目经理进行了绩效分 析，计算出CPI值为0.91。这表示（45） 。 （45）A．项目的每91元人民币投资中可创造相当于100元的价 值 B．当项目完成时将会花费投资额的91％ C．项目仅进展到计划进度的91％ D．项目的每100元人民币投资中只创造相当于91元的价 值 参考答案： D
【2010.10】 【问题1】（6分） 请计算该项目在第5天末的PV, EV值，并写出计算过程。 【问题2】（5分） 请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说 明依据。 【问题3】（2分） 为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？ 【问题4】（2分） 如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么 任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少 倍？
三、历年考题
【2010.10】试题二（15分） 阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的 对应栏内。 【说明】 某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并 对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任 务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核， 如下表所示：
挣值分析法
根据挣值分析法 的三个基本参数 的相互关系，得 出6种可能的情 况
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行 监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出两个差异指 标和两个绩效指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效 和状况。
挣值分析法中差异指标和绩效指标用表6-12中的变量 来衡量。
挣值的各参数变量之间的关系一般可以通过 S曲线的形式进行较为直观的分析。项目的 计知 值(AV)、挣值(EV)和实际成本(AC)在成 本、时间坐标轴上可以构成S形曲线,如图629所示。
在分析整个项目的实际成本绩效和时间进度的基础上，可以用政治分析法从 上述差异指标和绩效指标估算出预测指标，并以此来预测完成整个项目尚需多少 时间，尚需多少成本。
(1)完工成本估算——是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。其中 又分三种情况。
1)当出现的偏差被视为非典型特例,而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时,可用公式 EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV(其中BAC是项目预算总成本)来对完工成本估算进行预测。例如,假设项 目P当前出现的偏差被项目团对认为是一个特例,并且将来不会出现类似情 况。那么EAC=25+1620=21万元。
2)进度绩效指标——是挣值与计划成本的比值,SPl=EV Pv,用于估算完工工作的预计时间。如果 SP1,则意味着项目进度与计划进度一致:如果SP 1,表示实际进度落后于计划进度,项目超时:如果SP>1, 表示实际进度先于计划进度 项目可先于计划提前完成。例如,项目P的进度绩效指标SPH-202508,即项 目P已经落后于 计划进度。
2)当项目未完成部分将按照目前的效率进行下去时,CP相对稳定,可以用公式EAC划成本与成本绩效指标的比值。例如,假设当前项目P未 完成部分将按照目前 的效率进行下去,EAC-25125-20万元,即按当前执行情况,项目P只需 20万元即可完工 。
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香港大學專業進修學院HKU School of Professional and Continuing Education模块PM101项目环境管理答辩学生姓名：郑超鹏Due Date：30/07/2011※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※课堂作业1(成本估算+成本预算+挣值分析)1.东尼是娱乐和健身内联网项目的项目经理，这是一个使用当前内联网来帮助员工改善他们健康的网上应用程式。
其他项目团队成员包括2名程序员/分析师，1名网络专家，1名业务分析师和2名设计师/分析师。
为了加快发展，它们都将从项目的第一天全职工作。
假设这些是唯一可以被分配工作的人。
您的日程和成本目标是要在六个月内以Rmb200,000完成项目。
该网站将具有以下功能：•允许员工登记公司赞助的娱乐项目，如足球，垒球，保龄球，慢跑，散步等运动。
•允许员工登记公司赞助的课程，以帮助他们管理自己的体重，减少压力，停止吸烟，以及管理其他与健康有关的问题。
•跟踪员工在这些娱乐和健康管理计划的参与。
提供员工奖励，以鼓励他们参加计划和做好（例如，实现体重目标，赢取运动团队比赛等奖励）。
a.在如下试算表填写项目的成本模型。
在你准备成本模型时，一定要记录所有假设。
假设该项目经理的工资费率为 Rmb100 /小时，而其它项目团队成员为Rmb60/小时，使用每周工作40小时的标准。
假设没有任何工作是外包的，用户成本不用列入，而且该项目无须购买任何额外的硬件或软件。
项目管理由项目经理执行，而其余工作由项目团队成员执行。
项目管理：东尼将在本项目全职工作6个月，他在这个项目的总工作时数为960小时。
需求定义： 6名团队成员将在第1个月进行需求定义。
网站设计：6名团队成员将在第2个月进行4个子任务。
网站开发： 4名团队成员将在第3和第4个月进行4个子任务。
测试：2名团队成员将在第3，第4和第5个月进行测试。
培训，推出和支持： 4名团队成员将在第5个月进行训练，所有6名团队成员将在第6个月进行培训，推出和支持。
WBS 项目单位数或小时成本/单位或小时小计WBS第2级总计总计％1. 项目管理960Rmb100Rmb96,000Rmb96,00047.84%2. 需求定义240Rmb60Rmb14,400Rmb14,4007.18%3. 网站设计Rmb14,4007.18% 3.1 登记康乐活动60Rmb60Rmb3,6003.2 登记课程60Rmb60Rmb3,6003.3 跟踪系统60Rmb60Rmb3,6003.4 奖励制度60Rmb60Rmb3,6004. 网站开发Rmb19,2009.57% 4.1 登记康乐活动80Rmb60Rmb4,8004.2 登记课程80Rmb60Rmb4,8004.3 跟踪系统80Rmb60Rmb4,8004.4 奖励制度80Rmb60Rmb4,8005. 测试Rmb14,4007.18%6. 培训，推出和支持400Rmb60Rmb24,000Rmb24,00012.00%7. 储备（以上的10％）Rmb18,2409.00%总项目成本估算Rmb200,640b.采用你在上面创建的成本模型，通过将每个WBS项目按月摊开，制成成本基线。
c.假设项目已经进行了3个月。
这6个月的项目完工预算（BAC）为Rmb200,000。
同时假设以下内容：Planned Value (PV, 即计划值) = Rmb100,320Earned Value (EV, 即挣值) = Rmb90,000Actual Cost (AC, 即实际成本) = Rmb110,000Budget at Completion (BAC, 即完工预算) = Rmb200,000Estimate at Completion (EAC, 即完工估计) = BAC / CPIi.什么是项目的成本偏差 (Cost Variance)，进度偏差 (Schedule Variance)，成本绩效指数 (Cost Performance Index)，以及进度绩效指数 (Schedule Performance Index)？答：成本偏差是指项目预算成本与项目实际成本之间的差额；进度偏差是指项目已完工实际时间和项目计划时间之间的差异；成本绩效指数是指衡量项目已完工比计划成本节约或比计划成本超支的系数；进度绩效指数是衡量项目工期提前完成计划或未完成计划的系数（货币单位）。
在挣值中的计算式为：成本偏差=挣值-实际成本，CV=EV-AC进度偏差=挣值-预算成本，SV=EV-PV（货币单位）成本绩效指数=挣值/实际成本，CPI=EV/AC进度绩效指数=挣值/预算成本，SPI=EV/PVii.该项目执行情况怎样？是否比时间表提前或落后？是否在预算以内或超出预算呢？答：根据案例提示c的假设数据提示，计算和对比结果如下：货币单位：Rmb/元成本偏差=挣值-实际成本 CV=EV-AC=90,000- 110,000=-20,000进度偏差=挣值-预算成本 SV=EV-PV=90,000- 100,320=-10,320进度偏差﹤成本偏差 SV﹤CV成本绩效指数=挣值/实际成本 CPI=EV/AC=90,000/110,000=0.82进度绩效指数=挣值/预算成本 SPI=EV/PV=90,000/100,320=0.9成本绩效指数（CPI=0.82）﹤进度绩效指数（SPI=0.9）临界指数=成本绩效指数*进度绩效指数 CI=CPI*SPI=0.82*0.9=0.74参照以上数据显示，该项目进行3个月执行情况分析如下：成本偏差为负值，结论为：成本超支且超出计划成本的10%；进度偏差为负值，结论为：工期滞后且实际进度相对于计划进度拖期5%；进度偏差小于成本偏差且为负值，结论为：工期比计划拖延，资金使用效率没有降低，但成本节约了，属于良性超期；成本绩效指数为0.82小于1，结论为：比计划成本超支，资金效益率低于进度计划，资金有浪费迹象；进度绩效指数为0.9小于1，结论为：未完成计划，劳动生产率低于计划预算，工期滞后；成本绩效指数（CPI=0.82）小于进度绩效指数（SPI=0.9），结论为：资金使用效率低度于劳动生产率，今后主要矛盾是节约成本；综上所述，通过考察期的偏差分析和绩效分析，可以判定该项目前3个月执行情况为：工期进度比时间表落后；成本执行超出预算范围；按照惯例项目一般风险准备金是预算的5%～10%，该项目由于资金使用效率低导致使用了风险准备金，资金效益率低于进度计划与资金使用效率低度于劳动生产率，说明今后主要矛盾是节约成本，防范资金的浪费。
iii.使用进度绩效指数 (Schedule Performance Index) 估计将需要多长时间完成这个项目。
答：根据案例提示a和b的图表数据和c的假设数据提示，计算和对比结果如下：▲使用进度绩效指数估计将需要1944小时完成这个项目计算式：项目未来完工可能工期=预算工期*进度绩效指数 EAP=T*SPI=2,160*0.9=1,944※基于计划预算（BAC）仍旧有效情况下，使用完工尚需绩效指数估计需要2635.2小时完成这个项目计算式：完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=（200,000-90,000）/（200,000-110,000）=1.22 项目未来完工可能工期=预算工期*完工尚需绩效指数 EAP=T*TCPI=2,160*1.22=2,635.2※基于重新估算的完工总成本（EAC），使用完工尚需绩效指数估计需要1598.4小时完成这个项目计算式：变更后的完工总估算=（总预算-挣值）/临界指数+实际成本 EAC=（BAC-EV）/（CPI*SPI）+AC=（200,000-90,000）/（0.82*0.9）+110,000=259,051.49完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金 TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）=（200,000-90,000）/（259,051.49-110,000）=0.74 项目未来完工可能工期=预算工期*完工尚需绩效指数 EAP=T*TCPI=2,160*0.74=1,598.4iv.使用成本绩效指数 (Cost Performance Index) 计算出完工估计 (Estimate at Completion)。
该项目比原计划表现更好或更坏？答：根据案例提示a和b的图表数据和c的假设数据提示，计算和对比结果如下：货币单位：Rmb/元=BAC*CPI=200,000*0.82=243,902.44A 变更后的完工总估算=原计划完工总预算*成本绩效指数 EACa=（BAC-EV）/（CPI*SPI）+AC=（200,000-90,000）/（0.82*0.9）B 变更后的完工总估算=（总预算-挣值）/临界指数+实际成本 EACb+110,000=259,051.49=BAC-EV+AC=200,000-90,000+110,000=220,000C 变更后的完工总估算=原计划完工总预算-挣值+实际成本 EACc根据A、B、C的计算结果,变更后的完工总估算A公式为Rmb243,902.44 元、B公式为Rmb259,051.49元、C公式为Rmb220,000 元，较原计划完工总预算追加分别为Rmb43,902.44 元、Rmb59,051.49、元Rmb20,000 元；鉴于该项目考察期前3个月的执行数据分析，项目偏离计划预算出于成本偏差和工期偏差的双重作用力，原因不在执行层面而是由于计划预算不合理。
因此，未完工部分须按照目前实际成本绩效和进度绩效联动的综合绩效（临界指数）来测算完工所需成本。
综上所述，采用B公式的计算完工估计结果为妥，即使用成本绩效指数变更后的完工总估算（EAC）为Rmb259,051.49元。
基于重新估算的完工总成本（EAC），使用完工尚需绩效指数，该项目未来完工可能工期估计需要1598.4小时，资金较原计划追加Rmb59,051.49元，可以判定该项目变更后比原计划合理。
v.以下是这个项目的挣值图表（包括PV, 即计划值; EV, 即挣值; AC, 即实际成本; BAC, 即完工预算; EAC, 即完工估计在图表中的位置）。
这些曲线和数值表示些什么？答：这些曲线和数值表示该项目运行3个月的执行情况：成本偏差和进度偏差出现负值，成本超支且超出计划，工期滞后且实际进度相对于计划进度；进度偏差小于成本偏差且为负值，工期比计划拖延，资金使用效率没有降低，但成本节约了，属于良性超期；成本绩效指数小于1，比计划成本超支，资金效益率低于进度计划，资金有浪费迹象；进度绩效指数小于1，未完成计划，劳动生产率低于计划预算，工期滞后；成本绩效指数小于进度绩效指数，资金使用效率低度于劳动生产率，今后主要矛盾是节约成本；EAC点高于和位于BAC点右边意味着项目将比计划耗资更多，需要更长的时间完工。