人力资源调研与分析(思维导图)
人力资源管理思维导图
7个要点
what-who
8个
工作要素到职位簇
3点
目标战略企业文化等
目的 职责 任务 5点
程序 权限
微 职位说明书
职位描述6点 任职资格6点
宏 职位分析报告
3点 结构流程权责
时机5类
职位分析组织与实施 过程
工作外部
职位分析所需信息
与工作相关
信息来源4点
任职者相关 标杆 文献 人员 外部
企业内部 企业外部 工作内容 工作特征 任职资格要求 人际要求
内外部
人力资源与人力资源管理
2.2企业核心能力
三个要点 四个表现形式
独特 难模仿 自己有 知识 技能 技术 管理
2企业核心能力与人力资 源管理
四大特征
价值性 独特性 难模仿性 组织化
人和系统
2.3企业核心能力来源载 体
两个方向三大类别四个要 点
人力社会组织资本
知识关系流程技术
2.4企业核心能力的根本源泉
4.4范围 4.5方法
4.6标准
4.7结果
4.6步骤
5人力资源战略规划的 程序
5.1基于战略的规划系 统
5.2逻辑思路
6方法
5.3流程
潜力人才 组织盘点 开门盘点 关门盘点 二者区别 三和模型 九宫格模型 结果的应用三种
顺序
1.2
1概念 2相关概念 3地位与作用
4成果形式 5时机与步骤
第四章职位分析 6信息与来源 7方法
传统的
基于胜任力的人力资 源管理
1职位标识
核心内容
2职位概要
8职位说明书撰写
职位描述 例子
9任职资格的内容与 界定
员定量化实证 数据
企业人力资源管理师(四级)思维导图
选择学校的考虑因素
企业到校园招聘
校园招聘的方式
学生提前到企业实习
工作轮换
重新聘用
企业人员内、外部招聘的主要来源
公开招聘 各级各类人力资源市场和职业介绍机构
各类普通高等学校 ，各级职业技术大学、 学院，以及各类职业培训机构
企业人员外部招聘来源的主要途径
竞争对手与其他企业 下岗失业者
退伍军人
退休人员
竞聘上岗的程序和步骤
信息发渠道与方式
必须说明被调查者的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职 称，以示资料的可信性
必须对企业人力资源规划信息进行分类
企业人力资源规划信息的传输
企业人力资源规划信息的应用
企业人力资源规划信息的存储
企业人力资源规划信息的检索
第一章 人力资源规划
企业员工与工时统计
企业员工统计 工时利用统计
知识要求 技能要求 知识要求
简单算术平均法 加权算术平均法
现场观察和分析计算 平均先进值的计算 先进平均值的计算 平均先进日产量的计算 先进平均日产量的计算
劳动定额管理制度的起草 工时消耗的概念
作业时间
基本时间 辅助时间
知识要求
定额时间
作业宽放时间
组织性的 技术性的
个人需要与休息宽放时间
工时消耗分类、代号和定额构成
工时消耗的分类与代号
招聘广告的设计
应聘者的准备工作 应聘的联系方式
真实
招聘广告设计和撰写的注意事项
合法
简洁
选择报纸发布招聘信息的基本程序
办理刊登广告的手续
选择报纸刊登招聘广告的程序和方法
跟踪广告刊登结果并存档
刊登广告的费用
刊登报纸广告时的招聘周期
人力资源管理主要内容思维导图
在员工离职时，按照法定程序解除劳动合同，并办理相关 手续。
员工关怀与沟通
01
员工关怀
关注员工的工作和生活，提供必要的帮助和支持，增强员工的归属感和
忠诚度。
02
员工沟通
建立有效的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，促进员工与管理层
之间的互动与合作。
03
员工建议与反馈
鼓励员工提出建议和意见，及时反馈并处理员工的合理诉求，提高员工
绩效改进
根据绩效反馈和辅导结果，制定具体的改进计划，帮助员工提高工 作表现。
CHAPTER 05
薪酬福利管理
薪酬体系设计
1 2
岗位评估
对不同岗位进行评估，确定其相对价值，为薪酬 设计提供基础。
市场调查
了解同行业、同地区相似岗位的薪酬水平，为设 计薪酬体系提供参考。
3
薪酬结构设计
确定基本工资、绩效工资、奖金等组成部分，以 及各部分的比例。
人员分析
评估员工现有技能和知识水平，找出培训需求和 改进点。
培训计划制定
培训目标设定
明确培训目的和期望结 果，如提高员工技能、
改善绩效等。
培训内容设计
根据培训需求分析结果 ，确定培训课程、教材
和教学方法。
培训时间安排
确定培训开始时间和持 续时间，确保培训与工
作安排不冲突。
培训预算编制
根据培训计划，估算所 需费用并制定预算。
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绩效管理
绩效计划制定
明确组织目标
根据企业战略和业务需求，明确组织的目标和期望。
设定个人目标
根据组织目标，为员工设定具体、可衡量的个人目标。
制定行动计划
为实现个人目标，制定具体的行动计划和时间表。
十五章学校人力资源管理思维导图脑图
学校人力资源管理从人事管理到人力资源管理新中国以来学校人事管理变迁学校人力资源管理的概念与意义所谓人力资源管理，即在兼顾提高效率以人为本的前提下，通过对组织成员的人力资源进行科学合理的开发、配置与使用，从而实现组织目标与组织成员发展最大化的过程教职工的甄选与配置2学校人力资源的规划1.明确学校的发展目标2.工作与岗位分析3.确定工作目标与重点4.提出实施方案和保障措施从派任到聘任1.招聘准备2.发布招聘信息3.考核选拔4.确定录用人选5.正式录用教职工的组合与配置各类教职工的总量比例应当合理一是在确保学校各项工作顺利完成的前提下，对各类人员的工作量核定要科学合理，工作职责要界定明确二是各类教职工的比例要合适各类人员内部也要形成合理的结构人才队伍的颞部结构包括性别结构、年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构等多方面的内容。
构建合理的人才队伍结构，核心就是将人力资源的各要素进行合理的搭配组合，使之在总量不变的情况下，通过结构优化来发挥更大的效能合理配置使用教师合理安排教师工作，首先要根据教师成长的规律，深入了解不同教师的特点，做到扬长避短，人尽其才教师工作绩效评价3教师工作的特殊性教师工作具有更高的道德追求教师工作的对象是处于发展变化之中的青少年教师工作是个人经验与情感高度介入的过程教师工作绩效的呈现具有长期性和复杂性教师绩效评价的内容与方法所谓教师绩效评价，就是根据一定的目标，通过相应的评价手段，对教师在工作中的表现进行评定。
教师考核内容主要包括德、能、勤、绩“德”主要考察教师的思想品德和职业道德“能”主要考察教师完成本职工作所具备的业务能力与职业素养“勤”主要考察教师的工作态度及对劳动纪律的遵守情况“绩”主要考察教师的工作效率及工作成绩一个完整的教师评价方案的内容应当包括4W+1H绩效评价的原因和目的（Why）绩效评价信息的内容（What）绩效评价信息的收集方法（How）绩效评价实施的时间（When）绩效信息的来源与反馈（From Whom and to Whom）量化考核量化考核并不等于科学量化考核并不能解决教师考核过程中的所有问题谨慎使用量化考核的结果几点原则民主平等绩效评价工作涉及所有教职工，因此只有将其建立在民主平等的基础上，才能得到教职工的拥护与支持科学简练要求必须在广泛调研和周密论证的基础上制定方案，确定评价的重点和各个指标的权重。
人力资源管理师2级思维导图
人力资源管理师二级思维导图：第一章第一节组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
设计多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），新型模式2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。
组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。
部门结构模式的选择（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；组织结构（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。
设计与变革（钱德勒）组织结构服从战略。
对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
组织结构诊断：1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；2、组织结构分析；变革的程序3、组织决策分析；变革4、组织关系分析。
征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）推除阻力：1、让员工参与变革的调查、诊断与计划；2、组织与变革相适应的人员培训；3、起用年富力强和具有开拓创新精神的人力。
【课件】人力资源规划思维导图
第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构图的绘制一、人力资源规划1、概念广义：企业各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术规划的统一狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程2、内容战略规划是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划组织规划是对企业整体框架的设计制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划费用规划二、企业组织结构设置的原则1、任务目标原则2、分工写作原则3、统计领导、权力制衡原则4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则6、稳定性与适应性相结合原则三、现代企业组织结构的类型1、直线制优点结构简单，指挥系统清晰、统一责权关系明确横向联系少，内部容易协调信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点组织结构缺乏弹性组织内部缺乏横向交流缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高不利于集中研究管理的重大问题适用范围规模较小或业务活动简单、稳定的企业2、职能制优点提高了企业管理的专业化程度和专业化水平可充分发挥专家的作用减轻了直线领导的工作负担有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施缺点不利于集中领导和统一指挥直线人员和职能部门责权不清机构复杂，增加管理费用决策慢，不够灵活适用范围只适用于计划经济体制下的企业3、直线职能制优点集权与分权相结合，既保证统一指挥又发挥职能管理部门的参谋指导，协助领导人员决策适用范围广泛缺点各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难总经理无法将精力集中于企业管理的重大问题4、事业部制优点权力下放提高了企业的适应能力各事业部实现高度专业化各事业部经营责任和权限明确缺点容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益适用范围适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业四、组织结构设计后的实施要则1、管理系统一元化原则2、明确责任和权限原则3、先定岗再定员原则4、合理分配职责原则五、组织结构图的绘制1、基本图示组织机构图组织职务图组织职能图组织功能图2、前期准备应明确企业各级机构的职能将所管辖的业务内容一一列出将相似的工作综合归类将已分类的工作逐项分配给下一层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构3、基本方法框图一般要画四层，从中心层计算，往上画一层，其下画两层，用框图表示功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并在同一水平线表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。
第一章 人力资源规划(思维导图)
④什么样的员工可以放到较低水平的岗位上工作；⑤在什么样的情况下岗位的操作全面机械化/自动化；
⑥过去的工作中是否采用更有意义的方法？⑦在紧急或主管不在场的情况下，员工可支配自己的时间，他们在做什么？
⑧是否将客户、用户、广告媒体进行有意义的分类，以便明确各岗位员工的服务对象和类型？
⑨是否可以将某些审核或检查内容取消？○10 岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？
程序 预测阶段：1.根据岗位分析结果，确定岗位序列和人员配置标准；2.人力资源盘点，对现有人员进行统计分析；3.将统计结果与部门进行讨论，修正得
出结果，即现实需求量；4.根据历史数据，对预测期内退休、离职、流失状况进行统计分析；5.根据战略规划，以及工作任务量增长情况，确定需
要增加的岗位和人员数量，得出未来需求量。6.对现实存量、未来人员流失状况和未来需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内需求总量。
职能设计 步骤：职能分析（核心）、职能调整（充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的核心）、职能分解
方法：在职能分析的基础上进行，包括：基本职能设计、关键职能设计。
部门纵向结构设计 管理幅度设计→方法：经验统计法、变量测评法。影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化、授权程度、管理信息系统的先进性。
部门组合方式（常见）（以工作和任务为中心）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；
（以成果为中心）：事业部制、超事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；
（以关系为中心）：多维立体、流程型、网络型。
组织结构
职能和部门设计时应解决四个方面问题：1、行政命令和生产经营指挥的集中统一；2、责权利对应一致；3、执行和监督机构分设；4、机构和人员应当精简。