如何有效地改进国有企业的绩效管理
国有企业薪酬绩效管理问题
国有企业薪酬绩效管理问题一、引言在国有企业改革中，薪酬绩效管理作为一项重要的激励机制，对于提高员工工作积极性、激发企业活力具有重要意义。
然而，当前许多国有企业薪酬绩效管理过程中仍存在一些问题，影响了企业的健康发展。
本文旨在对国有企业薪酬绩效管理中存在的问题进行探讨，并提出相应的改进措施。
二、国有企业薪酬绩效管理存在的问题1.薪酬体系不够合理在许多国有企业中，薪酬体系仍然存在一定程度的平均主义，未能充分体现员工的工作能力、技能和贡献。
此外，薪酬与岗位、职级挂钩过于紧密，导致薪酬差距过大，不利于激发员工的积极性。
2.绩效考核机制不完善许多国有企业的绩效考核指标体系不够科学，考核过程缺乏客观性和公正性。
考核结果与薪酬挂钩不紧密，难以发挥激励作用。
同时，绩效考核过于关注短期目标，忽视了企业长远发展。
3.激励机制不够到位在国有企业中，激励机制的实施存在一定程度的不足。
一方面，奖励措施过于单一，难以满足员工多样化的需求；另一方面，激励机制在实施过程中，有时会受到官僚主义和形式主义的影响，导致激励效果不佳。
4.薪酬与效益挂钩不紧密许多国有企业的薪酬管理未能充分体现企业效益与员工薪酬的关联性，导致薪酬与效益脱节。
这不仅影响了企业的成本控制，还降低了员工的工作积极性。
三、国有企业薪酬绩效管理改进措施1.优化薪酬体系国有企业应根据不同岗位的特点，建立科学合理的薪酬体系。
薪酬应充分体现员工的工作能力、技能和贡献，合理拉开薪酬差距，激发员工的工作积极性。
同时，注重薪酬与岗位、职级的适当分离，避免过度依赖职级晋升来提高薪酬。
2.完善绩效考核机制国有企业应建立全面、科学的绩效考核指标体系，确保考核过程的客观性和公正性。
考核结果应与薪酬挂钩，发挥激励作用。
此外，加大长期激励力度，关注企业长远发展。
3.强化激励机制国有企业应丰富激励手段，满足员工多样化需求。
在实施激励措施时，避免官僚主义和形式主义，确保激励效果。
同时，加强精神激励，提升员工的成就感。
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略国有企业绩效管理中存在的主要问题包括：目标制定不合理、绩效评估体系不完善、激励机制不明确、绩效考核方式过于简单、信息不对称等。
国有企业绩效管理中的目标制定存在不合理的问题。
在一些国有企业中，目标制定过于模糊，缺乏明确的方向和指标，导致绩效评估的标准不明确，无法衡量企业的发展状况和员工的工作效果。
为了解决这个问题，国有企业应该制定明确的目标，并将其与企业的战略、发展方向相匹配，确保目标的可量化和可评估性。
绩效评估体系不完善也是国有企业绩效管理中的一个问题。
一些国有企业的绩效评估体系只注重指标的完成情况，忽视了质量和效益的考虑，导致评估结果不准确。
为了解决这个问题，国有企业应该建立科学合理的绩效评估体系，并考虑到各种因素的综合影响，如质量、效益、创新等，确保评估结果的准确性和全面性。
激励机制不明确也是国有企业绩效管理中的一个问题。
由于国有企业存在着权力过于集中、激励措施不完善等问题，导致员工的积极性和创造力受到限制。
为了解决这个问题，国有企业应该建立灵活多样的激励机制，包括薪酬激励、职称晋升、福利待遇等，增添员工的工作动力和激情。
第四，国有企业绩效考核方式过于简单也是一个问题。
一些国有企业的绩效考核方式主要以工作量和任务完成情况为标准，忽视了员工的综合素质和能力的考核。
为了解决这个问题，国有企业应该采用多元化的绩效考核方式，包括360度评估、绩效表现评价等，对员工的工作能力、合作精神等进行综合评价，提高考核的准确性和公正性。
国有企业绩效管理中还存在信息不对称的问题。
由于信息不对称，员工无法准确了解企业的目标和要求，从而影响了绩效的提升。
为了解决这个问题，国有企业应该加强内部沟通和信息共享，确保员工能够及时获得准确的信息，提高员工的工作效率和工作满意度。
国有企业绩效管理存在的主要问题包括目标制定不合理、绩效评估体系不完善、激励机制不明确、绩效考核方式过于简单、信息不对称等。
国有企业绩效考核体系存在的问题及完善策略
国有企业绩效考核体系存在的问题及完善策略国有企业管理工作纷繁复杂，在各项管理活动中，绩效考核体系不可或缺。
国有企业定期开展绩效考核工作，确保考核过程公平公正、考核结果客观准确，可以在一定程度上激发员工的潜力，让员工个人目标得以实现的同时，也为促进企业长远发展奠定基础。
如今，绩效考核已经受到了国有企业的普遍关注和重视，着手优化和完善绩效考核体系的企业数量持续增加，但是，由于受各方面因素影响和制约，大部分国有企业绩效考核体系建设仍未达到预期效果，难以发挥应有的作用，企业的发展也因此受阻。
一、国有企业建立绩效考核体系的重要性（一）有利于激发员工内在潜力在建立健全绩效考核体系的过程中，企业通常会优化相关机制，比如责任机制、奖惩机制等，针对不同岗位制定不同的评价方法，使各个部门的评价目标更明确、评价方式更合理。
充分发挥奖惩机制的作用，培养员工认真负责的工作态度，激发其工作积极性和主动性，促使员工自觉发挥主观能动性，积极为企业的业务活动开展贡献自己的力量，使得员工在企业中实现个人价值和目标，同时，也为企业的发展助力。
根据公司的发展战略规划和目标，以责任机制为前提设置合理的绩效考核目标，针对特定岗位设置相应的工作任务。
同时，通过落实奖惩机制督促员工尽职尽责，如期完成工作任务的，企业有相应的奖励举措。
将责任机制、奖惩机制和考核体系相融合，通过引导员工的思想观念及行为，激励员工主动思考、深入挖掘自身潜力、积极为企业做贡献，实现企业目标，一步一步向企业发展战略目标前进。
（二）为制定薪酬待遇提供依据随着社会主义市场经济快速发展，国有企业在实施管理工作时必须坚持收入分配市场化原则，考核分配与贡献情况挂钩，合理拉开薪酬分配差距。
这不仅可以激发员工的积极性和创造力，还能提高其认同感以及归属感，并提高全员凝聚力，促使各部门形成合力，共同为企业发展做贡献。
国有企业在评估员工绩效时，通常需要实行绩效考核，通过建立完善的绩效考核体系，并定期或不定期地开展绩效考核工作，企业能准确客观地评估不同部门、岗位人员的实际工作成效，为制定薪酬标准以及完善福利保障制度提供科学依据，确保薪资标准公平且合理、福利制度健全且完善，防止出现“大锅饭”“一言堂”等现象，使得企业内部形成良性竞争氛围，员工都具有积极向上的心态[1]。
国有企业绩效评价存在的问题及对策
国有企业绩效评价存在的问题及对策国有企业绩效评价存在的问题及对策一、引言国有企业作为国家经济发展的重要组成部分，其绩效评价直接影响着国家整体经济的发展水平。
然而，长期以来，国有企业绩效评价存在一系列问题，制约了其进一步发展和提高。
本文旨在分析国有企业绩效评价存在的问题，并提出相应对策，以期促进国有企业绩效评价的科学性和客观性。
二、问题分析2.1 单一指标评价体系国有企业绩效评价往往过于侧重单一指标，如营业收入、利润等。
这种单一指标评价体系无法全面反映企业的真实状况，容易造成评价结果的片面性。
2.2 数据真实性问题在绩效评价过程中，国有企业往往存在数据造假的情况，为了获取更好的绩效评价结果，一些企业不惜采取不正当手段，使企业绩效评价失去科学性和可信性。
2.3 缺乏激励机制目前，国有企业绩效评价中缺乏相应的激励机制，导致企业员工缺乏积极性和主动性，从而影响企业整体的绩效水平。
2.4 不透明度和缺乏公正性国有企业的绩效评价往往缺乏透明度和公正性，评价标准和流程并不完善，容易造成评价结果的主观性和不公正性。
三、对策建议3.1 建立多维度绩效评价体系建立多维度的绩效评价体系，可以更全面地评估企业的绩效表现。
除了营业收入和利润等经济指标外，还可以考虑企业的社会责任履行、环保情况、创新能力等因素，以便更全面地评价国有企业的绩效水平。
3.2 加强数据真实性监管加强对国有企业绩效评价数据真实性的监管，建立健全的数据查核机制。
严惩数据造假行为，确保评价结果的科学性和可信性。
3.3 设立激励机制为国有企业员工设立明确的激励机制，通过绩效考核、薪酬激励、晋升机会等方式，激发员工的积极性和主动性，提高企业整体的绩效水平。
3.4 提高评价透明度和公正性建立完善的评价标准和流程，提高评价的透明度和公正性。
可以通过公开评价指标和流程，让企业和员工参与评价过程，增加评价结果的客观性和公正性。
四、结论国有企业绩效评价存在的问题涉及单一指标评价体系、数据真实性问题、激励机制不足以及评价不公正等方面。
国有企业绩效考核存在的问题及建议
国有企业绩效考核存在的问题及建议国有企业是国家资产的管理者，对国家和人民的利益具有重要意义。
国有企业的绩效考核是对企业经营运作的评价和监控，对于保障国有资产安全、提升企业效益、促进经济增长具有重要意义。
当前国有企业绩效考核存在着一些问题，限制了其发展和提升效益。
本文将从国有企业绩效考核存在的问题出发，提出相应的建议，以期对国有企业绩效考核工作的改进有所帮助。
1. 考核指标不科学国有企业绩效考核的指标体系通常存在问题，大多数企业以单一指标为评价标准，如利润总额、销售收入等，忽视了企业的长期发展和社会责任，无法全面反映企业的经营状况和绩效水平。
2. 考核结果不公平由于绩效考核指标单一，企业经营情况的复杂性和多样性没有得到充分考虑，导致绩效考核结果不公平，相同的绩效标准对不同性质企业的适用性存在争议，使得部分企业难以获得合理的考核结果。
3. 考核方式不灵活国有企业绩效考核通常采用一刀切的方式，忽视了企业的特殊情况和实际需求，没有灵活性地进行考核调整，导致企业管理者对绩效考核产生不信任感，并且难以激励企业管理者和员工的积极性。
4. 考核结果利益导向一些国有企业为了追求短期经济利益，将绩效考核作为获取政策扶持和财政补贴的手段，过分注重表面指标，忽视企业的长期发展和社会责任，导致企业的短视行为和投机取巧现象屡见不鲜。
5. 考核监管不到位国有企业绩效考核监管机制不够健全，缺乏有效的监督和管理措施，使得企业难以按照规定进行绩效考核，而监管部门也难以及时发现和纠正问题，导致企业绩效考核的有效性和公信力受到质疑。
1. 科学设计考核指标国有企业应该根据自身经营情况和发展目标，科学设计绩效考核指标，包括财务指标、市场开发、科技创新、社会责任等多方面的指标，使得绩效考核更具全面性和可操作性，真实反映企业的经营状况和绩效水平。
2. 建立合理的考核体系国有企业应该建立合理的绩效考核体系，区分不同性质的企业，采取差异化的考核方式和标准，使得考核更具针对性和灵活性，不同性质的企业具有不同的核心指标和鼓励机制，避免一刀切的考核方式对企业的不利影响。
国有企业绩效考核存在的问题及建议
国有企业绩效考核存在的问题及建议国有企业作为国家经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着至关重要的作用。
由于一些历史原因和体制机制性问题，国有企业的绩效考核存在一些问题，导致其在市场竞争中难以取得优势地位。
本文将从国有企业绩效考核存在的问题以及提出相关建议进行探讨。
国有企业绩效考核存在的问题主要表现在以下几个方面：一、权力与责任不对等：在一些国有企业中，领导者的权力过大，而责任却不明确。
这导致了决策不够科学、程序不够规范、责任不够明确，容易出现“大包大揽”的现象，影响了企业的绩效考核标准。
二、目标设置不明确：国有企业的绩效考核目标通常是由上级政府或相关部门下达，往往没有充分考虑到市场化的需求和企业的实际情况，目标设置的不确定性导致了绩效考核的失真性。
三、绩效考核体系不完善：一些国有企业的绩效考核体系相对滞后，没有与时俱进，无法实时反映企业的真实运营情况，导致了绩效考核的失真和不准确。
基于以上问题，我们有必要提出一些相关建议来改进国有企业的绩效考核体系，以提高国有企业的整体竞争力和经济效益。
一、建立科学的权责分明制度国有企业应当建立科学的权责分明制度，明确每个管理者和员工的职责范围，加强内部管理机制，防止领导者过度集权，营造公平、公正、公开的企业管理环境。
这样可以有效解决决策不够科学、程序不够规范、责任不够明确的问题，提高企业绩效的质量和效益。
二、建立市场化的绩效考核机制国有企业应当在绩效考核体系中引入市场化的机制，充分考虑市场需求，明确企业的绩效考核目标，从而更加贴合企业的实际情况，提高绩效考核的透明度和公正性。
企业可以通过市场化的绩效考核机制，激发员工的积极性，提高企业的经营效益。
三、健全绩效考核体系，完善考核对象和指标体系国有企业应当健全绩效考核体系，完善考核对象和指标体系，包括企业整体绩效考核和个人员工绩效考核。
在考核对象方面，应当充分考虑企业的经济效益、社会责任、环境保护等方面，全面评估企业的绩效情况。
国有企业绩效管理四大困局,如何破解
国有企业绩效管理四大困局，如何破解国有企业绩效管理困局在新时代的发展背景下，国有企业作为国家经济的重要支柱，其改革和发展至关重要。
绩效管理改革作为推动国有企业高效运营和实现高质量发展的关键环节，已经成为国有企业深化改革的核心内容，然而大多国有企业仍面临着绩效管理成效不理想的难题有待破解。
困局一：绩效目标不明确，管理认知存在偏差绩效目标设定模糊：在许多国有企业中，绩效目标的设定往往缺乏明确性，未能紧密联系企业的战略方向和经营计划，导致员工对工作目标的理解存在偏差，影响整体业绩的提升。
管理认知的根本误解：部分国有企业管理者将绩效管理简化为单一的考核活动，忽视了其对企业发展的全面影响，这种认知上的偏差限制了绩效管理发挥其应有的作用，降低了管理效率和效果。
绩效考核与绩效管理混淆：一些国有企业错误地将绩效考核等同于绩效管理，忽略了绩效管理的系统性和全面性，未能构建起完整的绩效管理体系，从而无法充分发挥绩效管理在提升企业竞争力中的作用。
困局二：绩效考评不科学，考核指标设计不当考核指标与国企经营目标不符：当绩效考核指标与企业的长远战略目标不一致时，会导致员工的工作重点与企业的发展目标脱节。
这种情况下，员工可能专注于达成短期的、局部的指标，而忽视了企业整体的、长期的发展战略。
绩效考评体系设计缺陷：一个科学的绩效考评体系应当能够全面、客观地反映员工的工作表现和贡献。
然而，如果考评体系设计存在缺陷，比如过分强调量化指标而忽视质性评价，就可能导致考评结果失真，无法准确激励和指导员工。
绩效与公司发展衔接不足：绩效考核的最终目的是推动企业的持续发展和员工的个人成长。
如果绩效考评指标设计与企业战略脱节，就无法有效地将员工的个人努力与企业的整体发展目标对接起来，导致资源浪费和战略执行力度不足。
困局三：绩效沟通不充分，绩效管理效果欠佳实施过程中的问题：在执行绩效管理时，一些企业未能及时反馈考核结果给员工，导致管理过于泛化和简化，缺乏必要的合理性与细致度，影响了绩效管理的有效性。
国有企业绩效管理优化方案
国有企业绩效管理优化方案绩效管理是国有企业在市场经济环境中进行自我管理和提高绩效的重要手段。
然而，由于企业规模较大，组织结构复杂，并且存在许多特有的管理问题，国有企业在绩效管理方面常常面临挑战。
为此，本文提出了一套国有企业绩效管理的优化方案，以提高企业的绩效水平和竞争力。
一、建立绩效管理体系国有企业应建立完善的绩效管理体系，以确保管理过程的科学性和透明度。
该体系应包含目标设定、绩效评估、绩效反馈和激励机制等组成部分。
1. 目标设定：国有企业应明确设定企业整体目标和各个层级的目标，确保目标具体、可衡量和可操作。
同时，要将企业目标与员工个人目标相结合，形成统一的目标体系。
2. 绩效评估：国有企业应建立科学的绩效评估方法，如采用绩效指标体系进行评估。
这些指标可包括财务指标、市场占有率、产品质量和员工满意度等。
同时，要确保评估结果公正公平，并及时向员工进行反馈。
3. 绩效反馈：国有企业应定期向员工反馈绩效评估结果，并进行绩效分析。
通过与员工进行双向沟通，帮助他们了解自己的绩效水平，并提供改进意见和建议。
4. 激励机制：国有企业应建立合理的激励机制，以激发员工的工作积极性和创造力。
激励方式可以包括薪酬激励、晋升机会和培训发展等。
同时，在激励机制中应注重公平性和激励与绩效的关联性。
二、加强内部控制内部控制是国有企业绩效管理的重要保障，通过加强内部控制，可以提高企业的运营效率和风险管理能力。
1. 完善制度和流程：国有企业应建立健全的制度和流程，规范企业各项业务的运作。
这包括财务管理、采购管理、生产管理等各个环节。
制度和流程的建立应注重简化和标准化，以提高工作效率。
2. 加强风险管理：国有企业应建立风险管理机制，及时识别和评估企业所面临的各种风险，并采取相应的措施进行防范和控制。
风险管理包括市场风险、财务风险和安全风险等方面。
3. 提升员工素质：国有企业应加强员工的培训和素质提升，提高员工的专业技能和业务水平。
国企绩效考核管理工作中的问题改进步骤与方法(参考)
国企绩效考核管理工作中的问题改进步骤与方法(参考）目前国有企业绩效考核管理工作存在的主要问题绩效考核标准模糊，指标设置不合理量”。
二是考核标准设计不够合理，细化不足和过于细化问题并存，并且在制定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。
三是各业务线条的考评指标没有统一的设计标准和管理办法，要么“拍脑袋”定指标，要么指标的设立简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。
绩效考核缺乏过程管理与沟通管理情，即没有驱动员工参与，也没有帮助员工成长获取更高的绩效。
很多国有企业的绩效考核未能取得成功，主要问题在于没有处理好与员工的沟通，没有即时且真实的信息反馈。
考核结果应用不合理，且形式单一作为一项工作来应付检查，一检查一堆材料证明自己是做了，年底作为年度材料留存而已，目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一，不能充分调动员工的积极性。
考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，也没有在今后的员工成长、晋升中有更多关联应用，导致考核的形式化。
国有企业绩效管理工作如何正确开展？怎么实施？1. 营造良好的绩效考核氛围部分国有企业的员工由于长期受到传统思想的影响，对适应企业发展的绩效考核制度的接受还需要进行引导。
在实际工作中应注意营造良好的绩效考核氛围，降低工作开展的难度。
首先企业高层领导要高度重视绩效考核工作，形成从上至下的考核氛围。
中层管理人员，既是考核员工的主体，也是被上级领导考核的对象，对绩效考核工作要有充分的认识，打消顾虑，带头接受考核。
2. 为推行绩效考核做好宣传贯彻充分利用手中的各种宣传手段进行引导，在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训，要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属。
国有企业绩效考核存在的问题及改进建议
国有企业绩效考核存在的问题及改进建议国有企业绩效考核存在的问题及改进建议一、引言国有企业是国家经济的重要组成部分，也是国家财富的重要支柱。
为了提高国有企业的竞争力和效益，绩效考核作为一种管理工具被广泛应用。
然而，国有企业绩效考核在实践中存在一系列问题，如目标设定不合理、指标体系单一、评价标准不公正等，导致绩效考核的有效性和公正性受到质疑。
本文将对国有企业绩效考核存在的问题进行分析，并提出一些建议，旨在改善国有企业绩效考核的问题，提高国有企业的整体效益和竞争力。
二、问题分析1. 目标设定不合理国有企业绩效考核的目标在很大程度上影响了企业的行为和动力。
然而，在实际操作中，目标常常被制定得过于理想化和宏观化，缺乏具体可衡量的指标。
这使得国有企业难以找到明确的方向，丧失了明确的目标引导。
2. 指标体系单一绩效考核指标是衡量企业绩效的关键要素，但目前许多国有企业的绩效考核指标体系过于单一。
通常只关注企业的经济效益，而忽视了其他关键的绩效指标，如环保、员工满意度和社会效益等。
这种单一的指标体系使得国有企业的管理过于局限和狭隘，忽视了企业的整体效益和可持续发展。
3. 评价标准不公正绩效考核的公正性是保证其有效性和可信度的基础。
然而，目前国有企业绩效考核中的评价标准往往存在主观性和不公正性问题。
某些企业的绩效评价仅仅依据上级主管的个人喜好和观感，缺乏科学性和客观性。
这种主观性评价不仅会造成国有企业内部的不稳定和不公平，还可能影响企业员工的积极性和创造力。
三、改进建议1. 合理设定目标国有企业在设定绩效考核目标时，应该根据企业的实际情况、行业特点和外部环境做出合理的考虑。
目标既要具有挑战性，又要具有可操作性和可达性。
目标的设定需要参考市场需求、行业标准和企业发展战略，确保目标的稳定性和一致性，同时也要给予企业一定的灵活性和自主权。
2. 完善指标体系国有企业的绩效考核指标体系应该重视多维度的指标，不仅仅关注企业的经济效益。
国有企业绩效管理问题及解决方法
07
结论与展望
国有企业绩效管理问题解决方法的总结
建立科学的绩效管理体系
明确绩效目标，完善考核方法，确保绩效评 价的客观性和公正性。
强化绩效沟通与反馈
加强管理者与员工之间的绩效沟通，及时反 馈绩效结果，促进员工自我提升。
提升绩效管理信息化水平
运用信息技术手段，提高绩效管理效率，实 现数据共享和分析。
06
国有企业绩效管理实施保障
加强组织领导和支持
01
成立绩效管理领导小组
由企业高层领导担任组长，各部门主管为成员，共同负责绩效管理的组
织、协调和实施工作。
02
制定绩效管理政策
明确绩效管理的目标、原则、方法和流程，确保绩效管理的科学性和规
范性。
03
提供资源保障
为绩效管理提供必要的人力、财力和物力支持，确保绩效管理的顺利实
考核方法不科学
单一考核标准
过于依赖单一的考核标准，忽视员工 多方面的贡献。
主观性强
考核过程中受到主观因素影响较大， 缺乏客观、公正的评价。
反馈机制不完善
缺乏有效沟通
管理者与员工之间缺乏就绩效问题的有效沟通。
不重视员工发展
忽视员工个人发展需求，缺乏针对性的培训和提升机会。
02
引言
国有企业绩效管理的背景
绩效反馈与辅导不足
绩效结果应用不充分
部分国有企业在绩效考核后缺乏有效的反 馈和辅导机制，员工无法了解自身不足和 提升方向。
一些国有企业未能将绩效考核结果与员工 激励、晋升等方面有效挂钩，削弱了绩效 管理的作用。
国有企业绩效管理问题的原因分析
管理理念落后
部分国有企业受传统计划经济体 制影响，管理理念相对落后，未 能充分适应市场经济的发展要求
加强国有企业绩效考核管理的有效措施
加强国有企业绩效考核管理的有效措施国有企业作为国家经济的重要组成部分，其绩效考核管理对于推进国家经济发展具有重要意义。
为了加强国有企业绩效考核管理，以下是几个有效的措施：1.建立科学合理的绩效考核指标体系：绩效考核的第一步是建立科学合理的绩效考核指标体系。
这个指标体系应能够全面衡量企业的经营业绩、财务状况、市场竞争力、员工素质等方面，并能够量化为可衡量的指标。
这样一来，企业的绩效考核就能够基于客观的数据和事实进行，减少主观因素的干扰。
2.强化绩效考核结果的应用：绩效考核的目的是为了激励优秀员工，惩罚不良员工，以达到提高企业整体绩效的目标。
因此，绩效考核结果应该充分体现在员工的晋升、薪资调整、培训发展等方面。
对于表现突出的员工，应该适当提供奖励和晋升机会，鼓励他们继续保持良好状态，为企业做出更大的贡献。
而对于表现不佳的员工，应该进行必要的惩罚和纠正措施，督促他们改进工作表现，提高工作效果。
3.加强对绩效考核流程的监督和评估：绩效考核过程中要加强对流程的监督和评估，确保绩效考核的公正性和可信度。
可以通过设立专门的评估机构或委员会对绩效考核过程进行监督，对绩效考核结果进行审核和复核，避免个别人员或部门的偏向和私心因素对考核结果产生影响。
此外，还可以通过定期开展员工满意度调查等方式，了解员工对绩效考核流程的意见和建议，进一步完善和改进绩效考核机制。
4.提高绩效考核的透明度：绩效考核应该注重透明度，让员工全面了解绩效考核的标准和流程。
通过定期组织员工培训、实施内部宣传等方式，向员工详细介绍绩效考核的具体方法和标准，使员工对绩效考核有更清晰的认识和理解，并增强其参与绩效考核的主动性。
此外，在绩效考核过程中，要及时向员工反馈考核结果和评价意见，让员工了解自己的优势和不足，从而能够有针对性地提升自己的工作能力和绩效水平。
5.鼓励创新与激励：绩效考核管理应该鼓励创新和激励，通过设立创新奖励机制，激励员工在工作中提出创新思路和解决问题的好方法，为企业创造更大的价值。
国有企业绩效管理存在的问题及对策
国有企业绩效管理存在的问题及对策国有企业在我国经济发展上起着至关重要的作用，国企担当义不容辞。
5G 时代的到来，加速经济高质量发展，而国有企业绩效管理跟不上时代前进脚步，限制企业持续发展。
国企20%的员工做了80%的工作，而平均主义分配方式让那些认真工作的员工经常抱怨干得多拿得少，影响正常工作秩序。
科学的绩效管理对于激发员工工作热情，提升企业管理能力，提高企业经济效益，推动国有企业三项制度改革具有重要意义。
一、国有企业绩效管理概述（一）国有企业绩效管理的含义绩效管理是现代企业管理的一种重要手段，通过科学的方式方法，对员工进行全方位的评价和激励，让员工对某一阶段的工作有一个清晰的认知，发扬优点，改进不足，更好地为企业创造价值。
绩效考核通常与绩效激励相结合，将绩效考核结果与薪酬管理相关联，激励员工，增强员工的归属感和幸福感。
（二）国有企业绩效管理的重要性绩效管理是现代企业管理的一种重要手段，通过科学的方式方法，对员工进行全方位的评价和激励，让员工对某一阶段的工作有一个清晰的认知，发扬优点，改进不足，更好地为企业创造价值。
绩效考核通常与绩效激励相结合，将绩效考核结果与薪酬管理相关联，激励员工，增强员工的归属感和幸福感。
1．促进国有企业战略目标的实现绩效管理在评价与激励员工、促进企业发展等方面发挥着至关重要的作用。
用薪酬杠杆撬动人员活力，激发员工主观能动性和创造性，才能为实现企业战略目标提供源源不断的内生动力，科学有效的绩效管理体系能够让员工的个人发展规划与公司的战略目标相统一，通过员工的行为实践推动公司战略目标的实现。
2．促进国有企业优秀人才的培养科学合理的绩效管理能够更好地激发员工潜力，激活员工动力，为员工晋升、加薪、培训等提供依据。
企业通过岗位竞聘可以发现一些优秀员工，将选用人才放在关键岗位。
即使是竞聘落选者，企业管理者也能更直观的了解员工情况，根据企业发展需要进行定向培养。
让员工更有干劲，为管理者合理用人提供决策依据，为企业培养优秀管理者与专业技术人才提供保障。
国有企业绩效管理存在的问题与对策
国有企业绩效管理存在的问题与对策国有企业绩效管理存在的问题与对策一、引言绩效管理是企业管理的核心内容之一，对于国有企业而言更是至关重要。
然而，长期以来，国有企业在绩效管理方面存在着一系列问题。
本文将从绩效管理的定义及重要性出发，分析国有企业绩效管理存在的问题，并提出相应的对策。
二、国有企业绩效管理的定义与重要性绩效管理是指通过有效的目标制定、绩效评价与考核、绩效激励以及绩效反馈等手段，对企业各级部门和个人的绩效进行全面管理与优化，以达到企业整体提升业绩的目标。
绩效管理对企业来说具有重要的意义，它可以提高企业的经济效益、增强企业的竞争力、激发员工的积极性和创造力，实现企业的可持续发展。
三、国有企业绩效管理存在的问题1. 目标设定不明确。
国有企业在目标设定方面存在模糊、宽泛的问题，常常无法将战略目标与绩效目标相结合，导致绩效评价缺乏准确性和科学性。
2. 绩效评价指标不完善。
国有企业绩效评价指标体系存在不完善的情况，缺乏科学性和可操作性，无法客观反映企业的绩效水平。
3. 绩效评价过于依赖会计指标。
国有企业过度依赖会计指标进行绩效评价，忽视了非财务指标的重要性，无法全面评估企业的运营状况和绩效表现。
4. 绩效考核缺乏激励机制。
国有企业在绩效考核方面缺乏激励机制，导致员工积极性不高，工作动力不足，难以发挥其潜在能力。
5. 绩效反馈不及时。
国有企业在绩效反馈方面存在滞后和不及时的问题，无法及时发现问题、纠正偏差，影响了企业的快速改进和优化。
四、国有企业绩效管理的对策1.明确目标设定。
国有企业应明确战略目标和绩效目标，并将其与组织架构、岗位职责相结合，确保目标的科学性和可操作性。
2.建立科学的绩效评价指标体系。
国有企业应根据不同部门和岗位的特点，建立多维度、客观全面的绩效评价指标体系，注重非财务指标的衡量。
3.发挥绩效评价的导向作用。
国有企业在绩效评价方面应更加注重引导作用，明确奖惩机制，激励员工积极性和创造力的发挥。
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略国有企业是国家重要的经济支柱，其绩效管理关乎国家经济稳定和国有资产保值增值，在实际运行中，国有企业绩效管理存在着一些主要问题，导致绩效管理效果不尽如人意。
本文将主要探讨国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略。
1.绩效考核指标不合理国有企业绩效管理中常常存在着过多的考核指标，而且这些指标往往缺乏科学性和实际操作性，导致绩效考核不准确。
有的国有企业在绩效考核中仅注重财务指标，忽视了员工素质、客户满意度、创新能力等非财务指标，导致企业发展不够全面，绩效管理难以真实反映企业整体水平。
2.缺乏有效激励机制在国有企业中，由于体制和管理模式的特殊性，激励机制常常难以发挥作用，企业内部员工缺乏有效的激励措施，导致员工积极性不高，工作热情不够，从而影响企业的整体绩效。
3.绩效管理与薪酬挂钩不清国有企业中的绩效管理与薪酬挂钩不清晰，导致员工对绩效考核的重视程度不够，企业缺乏有效的管理工具来激励和约束员工，影响了企业整体的绩效。
4.管理者能力不足国有企业的管理者多数来自政府或是企业内部提拔，由于其素质和能力的局限性，导致绩效管理水平不高，从而影响了企业整体绩效的提升。
二、国有企业绩效管理的应对策略1.合理设定绩效考核指标国有企业在绩效考核指标的设定上，应当以企业的战略目标为导向，突出关键的绩效指标，兼顾财务和非财务指标的平衡，在实践中要灵活运用，避免指标过多而无法有效衡量企业的绩效。
2.建立激励机制国有企业应建立科学的激励机制，通过薪酬、福利、晋升制度和荣誉奖励等多种手段，激励员工积极性，提高企业整体的绩效水平。
要建立公平公正的竞争机制，使激励机制更加有效和灵活。
3.明确绩效考核与薪酬挂钩关系国有企业在绩效考核与薪酬挂钩方面，应当明确指导原则，建立公平公正的薪酬分配机制，将薪酬与绩效挂钩，建立奖罚制度，激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效水平。
4.加强管理者能力建设国有企业应加强管理者能力建设，提高管理者的素质和能力，引进优秀的管理人才，培养和激励中高层管理人员，为管理者提供不断学习和提高自身素质的机会，从而提高绩效管理水平，推动企业整体绩效的改善。
加强国有企业绩效考核管理的有效措施
加强国有企业绩效考核管理的有效措施当前，国有企业在深化绩效考核管理过程中，提出了要深化改革，提质增效，苦练内功，内涵发展的发展理念，企业全力对标挖潜，突破“两线”，全面筑牢高质量发展的基础。
但不可否认，当前能源企业，还存在扭亏脱困工作方案制定进展不够顺利的问题，责任主体意识差，主观能动性不足等问题。
因此，作者认为，当前能源企业应清醒认识，正确看待扭亏脱困这一艰巨的任务，要把绩效考核纳入企业改革发展范围。
一、运用绩效杠杆激活基层组织活力高效引领企业高质量发展（一）推行部门绩效考核管理实现绩效管理层层解压国有企业在推进绩效考核管理过程中，应根据各部门实际，实行九大系统分类评价，将考核指标分为“党建工作、日常工作、中心工作、专项工作、否决指标”五大项目，通过逐层分解、逐级细化，同时，将这些指标按照组织绩效层层分解、压力向下传导原则，形成了从部门到员工的绩效链条。
有了这样的部门绩效管理运行方式，各个部门形成了劲儿往一处使的合力，“以质量效益论英雄”的绩效理念牢固树立，最大程度做到了以效率、效益和效果为中心[1]。
（二）推行干部绩效考核管理促使干事创业氛围深厚国有企业如何推进绩效考核，作者认为，企业应通过采用量化考核的管理机制，不断改善考核方案，优化考核流程，注重结果运用。
通过制定差异化、分类化、精细化管理考核标准，对平时考核、民主评议、正向激励、负面清单、一票否决的分类化、精细化考核分类，使每名干部的政绩看得见、分得清，并充分发挥考核“指挥棒”作用，在干部选拔任用、职级晋升、评先评优上，注重运用绩效考核结果，树立正确选人用人导向。
同时，将考核结果与奖金分配挂钩，干部个人绩效薪酬=个人核定标准×激励系数×个人绩效考核得分。
彻底打破了干部“干多干少一个样”的“诟病”，倒逼每一名干部担当实干、主动作为，工作安排从以往的靠“领导魅力”转变为干部自觉主动担当，干事创业氛围更加浓厚。
（三）推行员工绩效考核管理实现绩效双挂钩机制国有企业在开展全员绩效文化宣贯工作的同时同步开展优化绩效制度，相关职能部门调研组先后奔赴行业内员工绩效管理方面经验丰富的单位进行学习，探讨问题解决方案，同时在内部各部门之间进行反复调研，针对不同部门员工的岗位工作特点，讨论不同的管理方案……经历了一次次的调研、讨论和模拟验证，构建起全新的员工绩效管理体系。
国有企业绩效评价的不足及改进
国有企业绩效评价的不足及改进随着我国经济体制改革的持续推进，国有企业也在逐步进行改革和标准化建设。
然而，在实际运作中，国有企业绩效评价的不足仍然是存在的，这对于企业的长期健康发展和整个社会的发展都产生了一定的影响。
本文将从以下几个方面探讨国有企业绩效评价的不足及改进方法。
一、国有企业绩效评价的不足1. 目标制定不合理在国有企业中，有些企业的管理人员在设定目标时往往缺乏理性和科学性，导致目标制定的不合理性。
这样的结果也会导致绩效考核存在一定的误差。
比如，在制定目标时，有些企业管理人员只考虑到了企业的经济效益，而没有充分考虑到企业的社会效益和环境效益，并没有将目标制定的所有维度考虑进去。
2. 绩效指标设计不科学国有企业绩效指标的设计是很关键的，取得绩效评价的依据主要是指标的合理性和科学性，但是在实际中却存在许多问题。
例如，在某个国有企业中员工的年龄在30岁以内，其薪资都是相同的，这让年龄不占优势的员工存在了被歧视的现象，不利于员工工作积极性的提高和企业的长期发展。
3. 绩效考核强调形式主义有些国有企业在进行绩效考核时往往存在着强调形式主义的现象。
企业管理人员为了达到绩效目标而且忽视了目标实现过程的综合性和操作性，常常重形式轻内容，这使得企业绩效考核的实际目的被淡化，而且在考核过程中容易出现问题。
4. 缺少信息透明度国有企业的绩效评价过程往往缺乏透明度，管理人员在进行绩效评估的时候往往过于私有化、不透明，不利于外部利益相关者的监督和评价，这也增加了社会的不信任度。
二、改进国有企业绩效评价的方法1. 设立合理的绩效指标企业管理人员在设定绩效指标时应结合企业自身的实际情况加强科学性，以确保绩效评价的准确性。
除了经济效益这个基本的指标，考虑到企业的社会和环境成本，设立绩效评价指标和社会公益指标，为制定绩效目标提供了更完善的条件。
2. 加强透明度和公正性国有企业应该放弃过去的封闭作风，公开透明地向外界展示绩效评估的指标，减少不必要的争议，确保企业的发展方向是正向的，并且为外部利益相关者提供可信的评估依据。
国有企业绩效管理面临的问题与解决方案
国有企业绩效管理面临的问题与解决方案国有企业作为我国国民经济的重要支柱，其绩效管理一直备受关注。
然而，在当前经济环境下，国有企业绩效管理面临着诸多问题。
本文将从问题分析入手，提出相应的解决方案。
一、国有企业绩效管理面临的问题1.绩效考核体系不完善国有企业的绩效考核体系往往过于注重短期利益，忽视长期发展。
考核指标设置不合理，导致员工积极性不高，甚至出现逆向选择的现象。
2.人力资源配置不合理国有企业内部人力资源配置存在一定程度的平均主义，岗位设置和人员配备不合理，影响了企业的整体效益。
3.管理层激励不足国有企业管理层的激励手段单一，薪酬水平较低，缺乏有效的激励措施，导致管理层积极性不高，对企业发展缺乏足够关注。
4.企业文化缺失国有企业缺乏鲜明的企业文化，员工对企业认同感较低，影响了企业的凝聚力和战斗力。
5.监管机制不健全国有企业的监管机制存在漏洞，容易导致权力滥用和腐败现象，影响企业的健康运营。
二、国有企业绩效管理解决方案1.完善绩效考核体系（1）建立多元化的考核指标，既要关注短期利益，也要关注长期发展。
（2）合理设置考核权重，确保各项指标的科学性和合理性。
（3）建立激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，提高员工积极性。
2.优化人力资源配置（1）根据企业发展战略，合理设置岗位，提高岗位匹配度。
（2）建立竞争上岗机制，激发员工潜力，提高企业效益。
（3）完善员工培训体系，提升员工综合素质。
3.加强管理层激励（1）提高管理层薪酬水平，使其与市场水平接轨。
（2）建立股权激励制度，让管理层分享企业成长的红利。
（3）完善晋升通道，激发管理层积极性。
4.塑造企业文化（1）明确企业价值观，形成具有特色的企业文化。
（2）加强企业文化建设，提高员工对企业认同感。
（3）举办各类活动，增强员工之间的凝聚力。
5.健全监管机制（1）完善企业内部审计制度，确保审计独立性。
（2）建立权力制衡机制，防止权力滥用。
（3）加强对企业领导班子的监督，严防腐败现象。
国有企业绩效管理的现状及改进措施
国有企业绩效管理的现状及改进措施绩效管理能有效地将国有企业人力效益最大化发挥，科学的绩效管理能高效地促进劳动成本的优化，能激发职工的工作积极性，是国有企业发展的重要内容之一，因而绩效管理在员工管理的过程中所起到的作用不可估量。
很多国际企业因为管理层级的问题，人力资源管理部门几乎不能由上而下完成统一化深入管理。
但若能导入品质卓越的绩效管理作为依托，通过合理的绩效管理需求针对每一个职工的施行落实，就能在一定程度上很好的优化管理，人力资源部门对于每位职工工作内容的规划和了解，整体的把控，进而为每一位职工的功效发挥提供价值保证。
国有企业要想迅猛快速的发展，离不开两大模块，一个是人，一个是产品，而人是主导，只有扎实做好人员的管理才能为后续一系列的提升打下基础。
所以提前做好人员的规划对国有企业发展的助力有重大意义，通过开展有效的绩效管理，从而提前做好国有企业人才的培养和人员的储备。
如果把企业战略目标比作运动员的努力终点，那么绩效管理就是运动员脚下迈出的每一步。
战略目标，通过绩效管理层层分解并落实到具体的岗位才能得以实现。
对于国有企业而言，依托高效的绩效管理，可以为后续的国有企业发展带来巨大的助力。
一、国有企业绩效管理现状（一）绩效管理中人的问题有些国家知名企业的绩效管理将一年即一个考核周期细分为三个阶段，第一阶段是第一季度确定绩效目标阶段；第二阶段是第二、三季度绩效执行阶段，员工自行达成目标；第三阶段是第四季度考核和改善阶段，主要由领导与员工面谈后帮助员工分析已完成的考核结果，找出考核结果中存在的不足，制订绩效改善计划，并监督员工按新计划达成考核目标。
又如诺基亚手机代理公司，在每年的6月份和11月份分别进行两次关于绩效完成进度和改善计划的面谈，加大力度帮助员工改善绩效。
广西的国有企业也一直在推行绩效管理，区、市国资委通常以一年为一个周期考核绩效。
各企业专业人员奇缺，因为人事聘用制度不够完善，不能做到能者留，平庸者裁，所以形成了不完善、基础比较薄弱的绩效管理体系。
国有企业薪酬绩效管理存在的主要问题及改进建议
国有企业薪酬绩效管理存在的主要问题及改进建议郭利清摘㊀要:薪酬绩效管理对企业发展至关重要ꎬ国有企业作为国民经济发展的中坚力量ꎬ更应注重薪酬绩效管理建设ꎮ文章基于对国企薪酬绩效管理的现状分析ꎬ深入探讨了当前国有企业薪酬绩效管理中存在的主要问题ꎬ并提出了相应的改进建议ꎮ关键词:国有企业ꎻ薪酬绩效管理ꎻ主要问题ꎻ改进建议一㊁国企薪酬绩效管理过程存在的主要问题长期以来ꎬ国有企业在薪酬绩效管理工作中取得了一定的进步ꎬ但薪酬绩效管理体系还不完善ꎬ主要表现在以下方面:(一)薪酬管理理念缺乏先进性由于国企薪酬制度受诸多因素制约ꎬ且部分国企负责薪酬管理的工作人员管理思想和理念较为传统ꎬ多采用传统的管理办法ꎬ导致企业薪酬体系刻板㊁呆滞ꎬ缺乏灵活性和创新性ꎮ(二)企业薪酬管理体制落后薪酬分配方式较单一ꎬ缺乏良好的弹性机制ꎬ无法做到灵活调整ꎬ难以激发企业职工的工作积极性和主动性ꎻ此外ꎬ企业层面缺乏对国有企业的薪酬制度的自主调整权ꎬ国有企业薪酬制度一旦制订后就难以得到调整和改变ꎬ导致国有企业薪酬管理难以打开新局面ꎮ(三)绩效考核体系不完善薪酬绩效考核缺乏积极性ꎬ部分国有企业还存在 吃大锅饭 的情况ꎬ平均主义倾向严重ꎬ导致员工工作积极性不高ꎬ企业生产经营效率难以取得突破ꎻ考核标准不够科学㊁合理㊁有效ꎬ考核指标比较单一ꎬ考核过程操作性差㊁考核标准与工作相关性不强等情况普遍ꎻ薪酬绩效考核过程中缺乏公平性ꎬ考核人员的主观因素对薪酬绩效考核过程影响较大ꎬ容易出现考核尺度问题㊁个人主观喜好问题以及平均主义问题ꎮ(四)绩效考核激励体系不完善缺乏实实在在的奖励内容ꎬ多为赏识性的鼓励ꎻ奖励内容单一㊁奖励方式不准确㊁奖励强度弱等问题较普遍ꎻ绩效考核机制不完善导致绩效奖金难以及时落实到位ꎬ考核系数常年没有进行调整ꎬ员工对于其付出没有感知到实实在在的收获ꎻ此外ꎬ不少国企对绩效考核不重视ꎬ对考核结随意应付果ꎬ没有充分重视绩效考核与薪酬激励机制的关系ꎬ超额完成任务的员工没有得到应有的奖励ꎮ(五)薪酬绩效管理落实不到位国有企业的薪酬管理容易受行政部门的过多干预ꎬ企业无法对分配自主权进行合理有效地掌握ꎻ考核过程缺乏有效的沟通机制ꎬ缺乏与员工进行良好沟通的桥梁ꎬ或是沟通主体不明确㊁沟通过程随意应付ꎻ此外ꎬ国企薪酬绩效管理过程中缺乏严格的责任追究机制ꎬ责任事项不具体ꎬ责任主体不明确ꎬ相关工作人员缺乏责任意识和担当ꎮ二㊁国企薪酬绩效管理提升建议(一)树立正确的薪酬管理理念国有企业在薪酬管理过程中应加强 以人为本 的管理思想应用ꎬ在绩效考评过程中建立有效的反馈机制和沟通桥梁ꎻ同时ꎬ在薪酬管理过程中应深入调查职工对自身薪酬的满意度ꎬ提供有效的沟通渠道让职工反馈其想法意见ꎬ倾听员工的合理诉讼ꎬ积极关注职工的难点㊁痛点㊁堵点并努力推进和解决ꎮ(二)建立完善的薪酬管理制度国有企业人力资源部门应当努力完善薪酬管理制度ꎬ合理安排好员工的薪酬结构ꎬ明确规定员工薪酬的具体划分项目ꎬ如明确规定工资等级㊁奖励惩罚㊁职称评级以及出勤考核等标准ꎬ以提高薪酬管理以及薪酬支付过程的实操性ꎮ(三)构建完善的绩效考核制度充分借鉴优秀㊁先进的薪酬管理经验ꎬ同时根据企业实际的生产经营情况ꎬ实事求是地建立与企业发展相匹配㊁相适应的薪酬管理考核制度ꎻ积极构建科学㊁合理㊁细致的绩效指标体系ꎬ构建可量化㊁可操作化的绩效考核细则ꎻ此外ꎬ应对工资的标准㊁形式㊁结构以及工资晋升渠道等方面积极展开民主讨论ꎬ征求企业职工的意见ꎮ(四)完善薪酬管理激励机制激烈方面应将物质激励与精神激励相结合ꎬ对员工进行物质层面激励的同时还应注重对员工进行精神层面的关怀ꎻ设立多元化的薪酬晋升通道ꎬ努力打破官本位阻碍ꎬ打破职级评比和绩效考核的局限ꎻ综合考虑岗位㊁职能㊁部门多方面因素ꎬ做到取人之长处ꎬ避人之短处ꎬ努力做到人尽其才ꎬ积极拓宽员工薪酬晋升通道ꎬ使其变得多元化和科学化ꎮ(五)落实完善薪酬管理工作一方面ꎬ应适当减少对国企薪酬管理的行政干预ꎬ适当减少上级行政部门对国有企业的薪酬管理约束ꎬ让国有企业掌握自身应有的薪酬自主权ꎬ更好地在市场竞争环境中生存和发展ꎮ同时ꎬ上级行政部门也应为国有企业发展营造良好的外部环境ꎬ助推国企适应新时代市场经济环境下的薪酬管理要求ꎮ另一方面ꎬ应强化绩效考核执行力度ꎬ同时加强考核责任落实ꎬ将职责具体落实到个人身上ꎬ做到专人负专责ꎮ三㊁结束语总之ꎬ在新时代国企改革大环境下ꎬ国有企业必须正视自身在薪酬绩效管理方面存在的问题ꎬ积极主动吸收先进薪酬管理经验ꎬ整合已有资源ꎬ对自身存在的问题努力进行改进ꎬ以完善适应国企高质量发展的薪酬管理体系ꎬ激发企业员工的工作潜力和工作积极性ꎬ从而壮大国有企业综合实力ꎬ促进国有企业高质量发展ꎮ参考文献:[１]刘涛.国有企业薪酬管理存在的问题及其对策分析[Ｊ].中国管理信息化ꎬ２０１９(４).[２]鲁逢春.国有企业薪酬管理和绩效管理存在的问题及对策[Ｊ].纳税ꎬ２０２０ꎬ１４(９):１３３－１３４.[３]郭惠清.企业战略薪酬设计研究初探[Ｊ].中国集体经济ꎬ２０１９(１).[４]陆美.浅谈国有企业全面薪酬策略[Ｊ].现代国企研究ꎬ２０１８(１２).[５]赵燕.国企改革中应采取的人力资源策略[Ｊ].劳动保障世界ꎬ２０１８(５).作者简介:郭利清ꎬ湘潭大学商学院ꎮ２１。
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如何有效地改进国有企业的绩效管理“强化管理，提高效益”是现代企业管理的根本任务。
绩效管理作为人力资源管理的一个职能，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面具有重要的意义。
然而现实中，尤其是国有企业受传统管理模式的影响，缺乏科学的人力资源战略思想和管理理论作指导，在绩效管理实施过程中出现了不少问题，主要表现在：对绩效管理认识模糊；绩效考核存在局限性；绩效指标和标准缺乏完整性与科学性；忽视了组织绩效管理的细节；不重视绩效考评的反馈；绩效管理体系存在片面性。
解决绩效管理效率低下的问题，应当从抓好每一个细小环节开始。
根据绩效管理体系设计的五个决策点：评价者、评价指标、评价周期、评价方法和结果运用，对国企绩效管理改进作如下设想。
一、健全绩效目标控制机制领导机构是绩效管理组织机构的“主控阀”。
建立绩效管理领导小组，直接受企业主要领导指挥，小组成员可由分管领导挂帅，由熟悉和掌握绩效管理运作的专业管理人员组织，以提高绩效管理的专业性和权威性。
小组主要职责为健全管理基础工作，制定绩效管理目标，绩效指标的分解和标准，绩效的考核与复查，绩效改进检查。
各部门主要负责制定和分解本部门全体人员的目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，按期报送人力资源部。
二、建立目标明确的绩效管理计划绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。
具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。
一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程:组织战略目标—绩效管理定义—绩效管理模型—绩效方案—绩效管理控制—绩效目标评估—绩效考核结果的运用。
三、建立科学的绩效考评指标体系根据企业的管理业务特点，把绩效考核指标分成三大体系：工作业绩指标、工作表现指标和工作能力指标，每项指标设置3～5项关键性考核点。
工作业绩指标着重实现企业经营指标以及管理费用控制的要求，指标设置因部门或岗位的不同而有所侧重。
工作表现指标着重于观察员工在日常工作中的表现行为，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价。
工作能力指标着重衡量员工年度内的岗位基本素质，对在工作中体现出来的能力进行评价。
设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评指标不应过多，二是确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，以“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。
四、建立完善量化考核制度量化考核的实质，就是使考评的指标应尽量形成可量化的、可实际观察并测量的指标，科学确定各考评指标之间的权重，并选择适当的考核方式，公平公正地进行考评。
1、与经济责任制目标挂钩。
经济责任责任制是从大方面确保企业战略目标的实现，而绩效考核就是从细节上，把经济责任制目标细分成绩效考核的工作业绩指标，分解出各级部门的关键业绩指标，再把它逐项分解，落实到每一名员工身上，分解为更细的各岗位业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
从部门负责人到一般员工按分工落实责任制目标，层层签订责任协议书，分清直接与间接目标、目标任务直接承担与间接责任，以每一个业绩指标的实现来确保经济责任制考核目标的实现。
2、绩效考核实行过程控制。
过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导，绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。
制定绩效目标，一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。
其次，主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，对达不到考评标准的员工，帮助他们改进工作。
员工在执行绩效计划过程中，会遇到许多困难和难题，此时上级主管应对其作出必要的指导，对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。
3、实行合理考核周期。
设定考核周期的目的是为了更客观有效地评价员工的业绩。
在时间上，就所设定三大绩效考核指标体系来说，工作业绩一般是短期之内就要取得的效果，因此业绩类指标评价周期应注重短期；工作态度往往直接影响到工作业绩指标，工作表现指标的评价周期也应该缩短；工作能力往往不是短期内可以提高的，其指标的评估周期应以年度作为评价的周期。
在层次上，对中高层管理人员的考核周期实际上就是对整个组织或部门经营与管理状况的全面评估的过程，其评价周期一般为半年或一年；对科研人员的评价按照各个关键节点作为周期进行考核，公平地考核工作成果；行政后勤人员应该重点评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，该类人员的考核以月度考核为主。
在实际操作中，绩效管理周期设置要综合考虑各种因素的影响，确定并细化适宜于组织采用的各级、各类和各岗位人员的考核周期，以此来保证绩效管理的推行。
4、实行全方位绩效评估，考评结果公开。
绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。
绩效评估方法可采用全方位评估（又称360度绩效评估），它是指由被评估者自己、上司、部属、同事甚至外单位等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。
全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。
一般说来，上级是被考评者的主管，对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，能较客观地进行考评，因此其考评权重应占60%～70%；同级考评、下级考评以及自我考评，所受的局限性较多，所占权重比例不宜过大，一般各控制在10%左右。
其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
五、建立建全绩效反馈机制绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。
绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
绩效反馈可实行五步法：1、收集面谈资料，包括绩效指标责任书、职位说明书以及其他的相关资料；2、拟订面谈计划，部门负责人应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排；3、将面谈计划提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备；4、实施面谈，面谈以肯定正面业绩为主，对负面的业绩本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见；5、形成面谈记录，由双方签字认可，归入其绩效档案。
在绩效面谈中，实际上双方也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。
先进的管理理念还要有坚实的基础才能实现，人力资源管理的各模块是互相联系，互为依托的，绩效管理离不开其它体系的支持，目前我们的基础工作要做好以下几个方面。
1、逐步建立起完善的岗位工作标准体系。
员工岗位工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。
制定工作标准的前提是要进行岗位工作分析，明确每个岗位的工作标准和任职标准。
工作分析的实质就是解决“被评价者怎样做，做多少”的问题，以实际可观察或可测量的数据进行考核。
工作分析是现代人力资源所有职能管理的基础和前提，是艰苦而复杂的工程，需要由熟悉企业的经营以及熟悉劳动人事法规政策的人员来进行。
2、逐步建立起企业内外部反馈体系。
在部门／个人绩效指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。
为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈体系：考核评审系统和员工申诉系统。
考核评审系统的主要作用在于监督各个部门主管有效地组织绩效考评工作，研究解决绩效考评中存在的主要的共性问题，调查绩效考评中的严重争议事件，保证绩效考评的公平性。
员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决，同时也是督促考评者必须以真实的事实和数据进行考评。
3、逐步建立起计划／预算管理体系。
计划／预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。
因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将决定整个组织财务计划和概算控制的合理性及可控程度。
绩效管理既要关注结果也要关注产生结果的效率，重点需要关注执行效率和资源利用效率，以提高多数的个体效率来提升整个组织效率。
4、逐步建立起有效的信息管理系统。
建立员工绩效档案，对员工累次绩效考核结果进行连续跟踪，判断该员工是否应进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。
绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作，这些工作有赖于电算化信息系统的处理。
在绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和追踪性。
5、逐步建立起个人职业发展规划。
个人职业发展规划与个人绩效管理之间存在着紧密的联系，这里面实际包含了“人本管理”的思想，是实现“事业留人，感情留人，制度留人”的措施具体化。
在绩效评估的基础上，企业可以根据员工的爱好、兴趣以及特长等设计员工的职业发展规划，职业发展规划包括一定时期的发展目标、培训内容、培训方法等，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想的舞台，充分地调动主观能动性。
绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，没有绝对完美的，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。