如何有效地改进国有企业的绩效管理

如何有效地改进国有企业的绩效管理

“强化管理，提高效益”是现代企业管理的根本任务。绩效管理作为人力资源管理的一个职能，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面具有重要的意义。然而现实中，尤其是国有企业受传统管理模式的影响，缺乏科学的人力资源战略思想和管理理论作指导，在绩效管理实施过程中出现了不少问题，主要表现在：对绩效管理认识模糊；绩效考核存在局限性；绩效指标和标准缺乏完整性与科学性；忽视了组织绩效管理的细节；不重视绩效考评的反馈；绩效管理体系存在片面性。

解决绩效管理效率低下的问题，应当从抓好每一个细小环节开始。根据绩效管理体系设计的五个决策点：评价者、评价指标、评价周期、评价方法和结果运用，对国企绩效管理改进作如下设想。

一、健全绩效目标控制机制

领导机构是绩效管理组织机构的“主控阀”。建立绩效管理领导小组，直接受企业主要领导指挥，小组成员可由分管领导挂帅，由熟悉和掌握绩效管理运作的专业管理人员组织，以提高绩效管理的专业性和权威性。小组主要职责为健全管理基础工作，制定绩效管理目标，绩效指标的分解和标准，绩效的考核与复查，绩效改进检查。各部门主要负责制定和分解本部门全体人员的目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，按期报送人力资源部。

二、建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施

的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程:组织战略目标—绩效管理定义—绩效管理模型—绩效方案—绩效管理控制—绩效目标评估—绩效考核结果的运用。

三、建立科学的绩效考评指标体系

根据企业的管理业务特点，把绩效考核指标分成三大体系：工作业绩指标、工作表现指标和工作能力指标，每项指标设置3～5项关键性考核点。工作业绩指标着重实现企业经营指标以及管理费用控制的要求，指标设置因部门或岗位的不同而有所侧重。工作表现指标着重于观察员工在日常工作中的表现行为，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价。工作能力指标着重衡量员工年度内的岗位基本素质，对在工作中体现出来的能力进行评价。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评指标不应过多，二是确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，以“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。

四、建立完善量化考核制度

量化考核的实质，就是使考评的指标应尽量形成可量化的、可实际观察并测量的指标，科学确定各考评指标之间的权重，并选择适当的考核方式，公平公正地进行考评。

1、与经济责任制目标挂钩。经济责任责任制是从大方面确保企业战略目标的实现，而绩效考核就是从细节上，把经济责任制目标细分成绩效考核的工作业绩指标，分解出各级部门的关键业绩指标，再把它逐项分解，落实到每一名员工身上，分解为更细的各岗位业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。从部门负责人到一般员工按分工落实责任制目标，层层签订责任协议书，分清直接与间接目标、目标任务直接承担与间接责任，以每一个业绩指标的实现来确保经济责任制考核目标的实现。

2、绩效考核实行过程控制。过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导，绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责

人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，对达不到考评标准的员工，帮助他们改进工作。员工在执行绩效计划过程中，会遇到许多困难和难题，此时上级主管应对其作出必要的指导，对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。

3、实行合理考核周期。设定考核周期的目的是为了更客观有效地评价员工的业绩。在时间上，就所设定三大绩效考核指标体系来说，工作业绩一般是短期之内就要取得的效果，因此业绩类指标评价周期应注重短期；工作态度往往直接影响到工作业绩指标，工作表现指标的评价周期也应该缩短；工作能力往往不是短期内可以提高的，其指标的评估周期应以年度作为评价的周期。在层次上，对中高层管理人员的考核周期实际上就是对整个组织或部门经营与管理状况的全面评估的过程，其评价周期一般为半年或一年；对科研人员的评价按照各个关键节点作为周期进行考核，公平地考核工作成果；行政后勤人员应该重点评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，该类人员的考核以月度考核为主。在实际操作中，绩效管理周期设置要综合考虑各种因素的影响，确定并细化适宜于组织采用的各级、各类和各岗位人员的考核周期，以此来保证绩效管理的推行。

4、实行全方位绩效评估，考评结果公开。绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。绩效评估方法可采用全方位评估（又称360度绩效评估），它是指由被评估者自己、上司、部属、同事甚至外单位等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。一般说来，上级是被考评者的主管，对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，能较客观地进行考评，因此其考评权重应占60%～70%；同级考评、下级考评以及自我考评，所受的局限性较多，所占权重比例不宜过大，一般各控制在10%左右。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。

五、建立建全绩效反馈机制

绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。绩效反馈可实行五步法：1、收集面谈资料，包括绩效指标责任书、职位说明书以及其他的相关资料；2、拟订面谈计划，部门负责人应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排；3、将面谈计划提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备；4、实施面谈，面谈以肯定正面业绩为主，对负面的业绩本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见；5、形成面谈记录，由双方签字认可，归入其绩效档案。在绩效面谈中，实际上双方也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。

先进的管理理念还要有坚实的基础才能实现，人力资源管理的各模块是互相联系，互为依托的，绩效管理离不开其它体系的支持，目前我们的基础工作要做好以下几个方面。

1、逐步建立起完善的岗位工作标准体系。员工岗位工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是要进行岗位工作分析，明确每个岗位的工作标准和任职标准。工作分析的实质就是解决“被评价者怎样做，做多少”的问题，以实际可观察或可测量的数据进行考核。工作分析是现代人力资源所有职能管理的基础和前提，是艰苦而复杂的工程，需要由熟悉企业的经营以及熟悉劳动人事法规政策的人员来进行。

2、逐步建立起企业内外部反馈体系。在部门／个人绩效指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈体系：考核评审系统和员工申诉系统。考核评审系统的主要作用在于监督各个部门主管有效地组织绩效考评工作，研究解决绩效考评中存在的主要的共性问题，调查绩效考评中的严重争议事件，保证绩效考评的公平性。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决，同时也是督促考评者必须以真实的事实和数据进行考评。