QCC品管圈案例
qcc品管圈案例ppt
对策实施： 负责人：XXX 实施时间：2018.10.16-10.25 实施地点：东七病区
对策处理： 1、经效果确认为有效对策 2、将护患沟通落实情况列入住院患者的满意度调查表内 3、列入标准化内容
PD AC
对策效果确认：改善后72%比改善前93%提高了21%
100% 80% 60% 40% 20% 0%
集体风暴
针对统计出的主要原因，东七病区全体成员展开了集体风暴，利用鱼骨图分析了主要因与非主要 因，详细结果见下表
6
原因分析
人员
服务理念不强 责任心
未及时关注检查结果 责任护士 更换频繁
工作强度大
工作状态 不佳
批判性思维 不够
知识不全面
方法
流程不完善
未及时与 医师沟通
沟通不到位
未了解 患者主诉
：表要因
目标选定
05
5 目标值设定
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
床边综合能力合格率
改善幅度： 20%
77.00%
57%
现状值
目标值
目标值
=
现况值+（1-现况值）×改善重点×圈能力
=
57%+（1-57%）× 70%×65.2%
=
77%
原因分析
01
6
原因分析
25
20
15
10
33.67%
5
22 0
70.00% 20
86.67% 10
95.00% 5
100.00% 3
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
分析：根据查检数据表明，检查了解不全、功能锻炼不到位及未及时评估占86.67%，依柏拉图八二定律，将此三大情况列为本 次主题改善重点 。
课题达成型QCC品管圈
课题达成型QCC品管圈引言QCC（Quality Control Circle，品管圈）是一种质量管理工具，旨在通过团队合作和持续改进来提高组织的质量和绩效。
课题达成型QCC 品管圈是QCC的一种特殊形式，它聚焦于解决特定的课题或问题，并在团队成员的共同努力下达成目标。
本文将介绍课题达成型QCC品管圈的定义、特点、优势以及实施步骤，并提供一些实用的建议和案例。
一、定义课题达成型QCC品管圈是一种基于团队合作和持续改进的质量管理方法，通过选定课题或问题，团队成员一起分析、探讨并制定解决方案，最终通过实施和改进来达成预期目标。
二、特点课题达成型QCC品管圈具有以下几个特点：1.团队合作：QCC品管圈是团队合作的过程，在圈内的成员共同努力解决问题，发挥集体智慧。
2.课题导向：QCC品管圈选择一个具体的课题或问题，通过团队成员的共同努力来解决这个问题，从而提高组织的质量和绩效。
3.持续改进：QCC品管圈强调持续改进的精神，团队成员不断反思和改进自己的工作和流程，以达到更高的水平。
4.数据驱动：QCC品管圈注重数据的收集和分析，通过数据来指导决策和改进方案的制定。
三、优势课题达成型QCC品管圈有许多优势，以下是一些常见的优势：1.提高质量：QCC品管圈通过课题的解决和改进，可以显著提高组织的质量水平，减少质量问题和缺陷。
2.增加员工参与度：QCC品管圈可以增加员工的参与度，激发员工的创造力和主动性，提高工作动力。
3.优化流程：QCC品管圈通过持续改进流程，可以优化组织的工作流程，提高效率和生产力。
4.促进团队合作：QCC品管圈是一个团队合作的过程，可以促进团队成员之间的合作和沟通，增强团队凝聚力。
5.信任和尊重：QCC品管圈可以营造一个相互信任和尊重的工作环境，员工之间的合作更加融洽。
四、实施步骤要成功实施课题达成型QCC品管圈，可以按照以下步骤进行：1.选题：选择一个明确的课题或问题，确保能够在一定时间内解决。
2024品管圈(QCC)PPT案例分享二
品管圈(QCC)PPT案例分享二•品管圈(QCC)基本概念与原理•优秀品管圈(QCC)案例展示•QCC活动组织与实施步骤•问题解决技巧与方法应用•效果评估与持续改进计划•总结反思与未来展望品管圈(QCC)基本概念与原理品管圈定义及发展历程品管圈定义品管圈（Quality Control Circle，QCC）是指由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体，全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
发展历程品管圈活动起源于美国，在日本得到了极大的发展，不仅在科技界，还扩展到企业界。
20世纪90年代，品管圈被引入中国，并得到了广泛的推广和应用。
QCC活动目标与原则活动目标提高员工素质，激发员工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗、提高经济效益；建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
活动原则自愿参加，上下结合；实事求是，联系实际；灵活多样，不拘一格；注重效果，持续改进。
提高员工参与度和工作积极性通过QCC活动，员工可以参与到企业的改进过程中，从而提高他们的工作积极性和对企业的归属感。
QCC活动注重解决实际问题，通过团队成员的共同努力，可以找出问题的根本原因并采取有效的措施进行改进，从而提升企业的产品和服务质量。
通过QCC活动，企业可以优化流程、减少浪费、降低不良率等，从而降低企业成本并提高生产效率。
QCC活动强调持续改进和团队合作，可以推动企业文化的变革，营造积极向上、持续改进的工作氛围。
提升企业产品和服务质量降低企业成本和提高效率营造持续改进的企业文化QCC在企业管理中应用价值优秀品管圈(QCC)案例展示活动背景活动目标活动成果经验总结案例一：提高生产效率类QCC 活动01020304针对生产线存在的效率问题，组织QCC 小组进行分析和改进。
通过优化生产流程、提高设备利用率、减少生产浪费等措施，提高生产效率。
经过QCC 小组的努力，生产效率得到了显著提升，生产周期缩短，成本降低。
qcc品质改善案例
qcc品质改善案例一、圈的组成。
我们这个QCC（品管圈）小组呢，就像一群超级英雄组合。
有生产线上的老张，那可是经验丰富的老大哥，对每个生产环节了如指掌；还有细心的小李，质检部门的小能手，眼睛就像扫描仪一样精准；再加上擅长数据分析的小王，他就像个数字魔法师，能从一堆数据里发现别人看不到的秘密。
我们小组一共8个人，大家都怀着满腔热血，决心要把产品包装破损这个大麻烦给解决掉。
二、主题选定。
为啥选这个产品包装破损率高的问题呢？你想啊，产品就像我们精心打扮要去参加舞会的姑娘，结果包装破破烂烂的，就像漂亮裙子上全是破洞，多影响形象啊！而且因为这个，客户投诉就像雪花一样飞来，老板的脸也越来越黑。
我们去仓库一看，那些破损的包装堆在那儿，就像一群受伤的士兵，看着让人心疼。
所以，降低产品包装破损率，就成了我们的头号任务。
三、现状把握。
我们就像侦探一样开始调查。
首先在生产线上观察，发现包装工人有时候就像在赶火车一样，速度快得不像话，手法也比较粗糙。
再去看看运输过程，那些货物在货车里就像没头的苍蝇乱撞，防护措施做得也不到位。
然后统计了一下数据，发现每一百个产品里，居然有差不多10个包装是破损的，这个比例可真够吓人的。
四、目标设定。
五、要因分析。
我们用鱼骨图这个神器来分析原因。
就像把鱼大卸八块一样，从人、机、料、法、环这几个方面找原因。
# （一）人的方面。
包装工人培训不足，就像没学过武功就上战场一样，肯定容易出问题。
而且有时候工人工作时间太长，累得像霜打的茄子，手都不听使唤了，包装的时候就没那么仔细。
# （二）机的方面。
包装设备有时候就像个调皮的孩子，时不时闹点小脾气。
比如说封箱机的封口压力不稳定，一会儿松一会儿紧，这包装能封得好才怪呢。
# （三）料的方面。
包装材料的质量也是个大问题。
有的纸盒就像纸糊的一样脆弱，稍微碰一下就破了，这怎么能保护好产品呢？# （四）法的方面。
包装的操作方法不太规范。
就像做菜没有菜谱一样，每个工人的包装方式都不太一样，没有一个标准的流程，这样很容易出乱子。
品管圈(QCC)案例
工作效 率低
工作的地方没 有用EXCEL
有关EXCEL知识不够
电脑未联网 买入金额不对
检查时不够谨慎
电脑
可靠
性
品管圈活动计划及实施进度表
五、设定目标
公司内的定单、发货管理底账的制作电 脑化。
六、QCC活动
活动一：版面设计 活动二：制作订单底账的样本登记用的
一览表 活动三：设计制作定单
七、成果确认
⑴提高现场班组长的管理能力及领导能力，进而 提高部门绩效。
⑵提高最基层员工的品质意识、问题意识及改善 意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。
⑶使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳 定并持续进步，公司方针目标之达成度得发提高。
⑷提高员工对上班工作的喜悦和成就感，并提高 员工向心力及士气，进而提高效率。
QCC与企业文化
企业文化是当今企业管理的最新形式，是企业 所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总 和，它为现代企业管理的发展提供了新理论依 据。企业文化建设强调以人为本。QCC活动最 终目的是提高人的素质，QCC的宗旨是调动人 的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重 知识，充满生气和活力的工作环境；有助于改 善和提高企业素质。由此可见，QCC活动与企 业文化建设是密不可分的，都具有丰富内涵的 人本征，与现代经营的战略思想——“人的管理” 是不谋而合的。
⑸达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。
⑹加强员工主动精神，使圈员做事更主动更积极。
⑺使前后工程、部门间相互协作，促进沟通，消 除本位主义。
⑻使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M （士气）、S（安全）、T（技术）达到最佳。
⑼培养出一批优秀的管理人才。
3.品管圈活动的成果 通过品管圈不间断的活动，可获得很多有
《QCC品管圈案例》课件
制定计划
时间规划
制定详细的活动计划，包括活动 时间、进度安排、负责人等，确
保活动按计划进行。
资源分配
合理分配人力、物力和财力等资源 ，确保活动顺利进行。
风险管理
预测活动中可能出现的风险和问题 ，制定应对措施，降低风险影响。
现状调查
数据收集
现状总结
收集与主题相关的数据和信息，了解 现状和问题程度。
培养员工能力
通过参与品管圈活动，员工可 以提升自身的管理能力、团队 协作能力和解决问题的能力。
促进跨部门沟通
品管圈活动有助于打破部门壁 垒，加强不同部门之间的沟通
与合作。
品管圈活动的基本步骤
01
02
03
主题选定
小组成员根据工作现场的 问题点，选定一个主题进 行深入研究。
目标设定
根据选定主题，设定具体 的、可衡量的目标。
有效沟通与说服
通过充分的沟通与说服，打消员工的 疑虑，提高他们对品管圈活动的接受 度和参与度。
04
如何成功实施品管圈活动
选定主题
主题明确
选择与工作密切相关的、 具有改善空间的主题，确 保团队成员对主题有共同 的理解。
主题评估
评估主题的重要性和迫切 性，确保所选主题具有实 际意义和价值。
主题确认
通过团队讨论和上级审批 ，最终确定品管圈活动的 主题。
现状分析
收集数据，分析现状，找 出问题点。
品管圈活动的基本步骤
原因分析
运用鱼骨图等方法分析问题产生的原因。
制定对策
针对分析出的问题原因，制定相应的改进措施和 计划。
实施对策
按照计划实施改进措施。
品管圈活动的基本步骤
效果确认
QCC品管圈活动步骤及案例
倾斜
100%
90% 累 80% 计
70% 影
60%
响 比
50% 例
40% (%)
30%
20%
10%
CASE STUDY
某汽车厂2002年6月第一周（3日-8日）喷漆外 观不合格件数数据如下，试画出柏拉图并作分析 。
不合格项目 碰伤
凹凸不平 色偏差 流痕 色斑 其他
合计件数
不合格件数 51 36 15 10 5 7 124
所以PC产品的性能愈来愈好，但价格是愈来愈便宜。 手机功能愈来愈多，愈来愈轻巧，但也愈来愈便宜。 但是残酷的竞争，使得康柏、惠普、摩托罗拉、爱立信、
北方电讯等都面临生存的压力。
如何才能做好QCC/QIT
高层的认知和支持。 中层的认知、教育、实践、支持。 基层的认知、实践。 QCC/QIT不是只做一次，必须持续不断的运行。 摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效
QCC定义：
QCC:QUALITY CONTROL CYCLE (品质管理循环圈) QIT:QUALITY IMPROVEMENT TEAM (质量改进小组) QCC/QIT品质管理循环圈
指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员 工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题， 以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的 素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展 活动的组织。
自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每 年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超 过五万，提交的质量管理小组报告达四千份以上。在日本科 学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百 万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。 未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已 登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活 动推动日本成了一个质量大国。
QCC品管圈案例
1.82%
1.58% 1.87%
效果确认一
4、5、6月效果确认
月份 4 5 6 合计 生产总数 虚焊 连焊 线断 总不良数 14 9 9 32 不良率 2.33% 1.82% 1.68% 1.96%
601 495 537
1633
7 6 4
17
改善前 目标
3 1 2
6
改善后
4 2 3
9
10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
产生原因
经验少 无测试工具 无焊接工艺要求 焊接工具
对 策
增加焊接培训，并固定岗位 来焊，减少人员调动 申请制作测试工具，测试合 格后再转生产线安装 制订规范接口板焊接工艺 更新焊接工具，改用可调节 恒温烙铁
担当
1. 2. 3. 4. 5.
• 对策实施一： 更换焊接工具
更换前
更换后
更换前与更换后焊接工具虚焊、连焊不良率对比
A
C
效果确认周期短
今后的工作中我们将遵循PDCA流程不断改善，努力做到更好
下期展望
团结 协作 共荣 共赢 返修组必将同心同德，甘愿奉献，为 元创的美好明天增光添彩
下期拟定课题： • 降低成品板不良率
• 对策实施四：检验工时对比
检验员 检验总工时 （100PCS） 29000秒 27580秒 平均单 件工时 290秒 275.8秒 检验员 检验总工时 （100PCS） 2250秒 2367秒 2295秒 2304秒
有测试工具
平均单 件工时 12.5秒 13.67秒 12.95秒 23.04秒
A B C 平均
反省与总结
类别 活动步骤 选定主题 伏点 综合分析选定 缺点
品管圈(QCC)案例
• 2.课题达成型
课题是一种期待达成的目标，为能实现课题目标，需先针对此课题进行充分探讨，继而 提出最适合的方案，创造出新的方法，此方法适用于突破性的较大改善，已逐渐在QCC 中推广使用。
两类改善方式的改善流程如下图所示：
课题达成型
问题解决型
活动计划制订
活动计划制订
课题确定、目标设定
现状把握、目标设定
THE END 2004.3.15
感谢下 载
⑷辅导员：一般为该圈的直属主管，如主管、副经理。 • 其主要职责为辅导品管圈，使活动顺利进行。
⑸圈长：每个品管圈设一个圈长，可由上级主管指派或由圈员互选。 • 其主要职责为：
①领导品管圈的各项活动； ②主持圈会及处理事务性工作。 ⑹圈员：是由同一现场、工作性质相类似的4-8人组成。
四、品管圈的圈会及各项活动
• ⑸达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。
• ⑹加强员工主动精神，使圈员做事更主动更积极 。
• ⑺使前后工程、部门间相互协作，促进沟通，消 除本位主义。
• ⑻使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士 气）、S（安全）、T（技术）达到最佳。
• ⑼培养出一批优秀的管理人才。
3.品管圈活动的成果 • 通过品管圈不间断的活动，可获得很多有形及无形的成果： • ⑴有形成果：可以用数量表示的成果，如不良率。 • ⑵无形成果：较不容易以数据表示的成果。
• 品管圈的圈会常见的问题 ⑴找不到合适时间或地点而久久未开； ⑵圈员不想开会，出席率低； ⑶圈员开会不发言； ⑷圈长主持方式不佳； ⑸圈长演独角戏； ⑹上次开会分配的工作没有执行； ⑺开会没内容、数据造假； ⑻会而不议，议而不决，决而不行。
• 如何开好圈会 ⑴开圈会时间：每周一次或每二周一次，约50分钟即可。 ⑵开圈会地点：最好是有桌椅及白板的会议室。 ⑶开圈会的准备：开会前圈长必须了解状况决定讨论内容，必要时请上司列席指导。 ⑷开会：指派一人作全程记录。
QCC品管圈案例
应用
03
品管圈在各个行业和领域都有广泛的应用，包括制造业、服务
业、医疗保健等。
02
品管圈案例分析
案例一：提高生产效率的品管圈活动
总结词
通过优化生产流程，提高生产效率
详细描述
某制造企业为了提高生产效率，组织了一个品管圈活动。通过分析生产流程，发现存在一些瓶颈和浪费。针对这 些问题，品管圈成员提出了改进措施，如调整生产线布局、优化物料搬运等。经过实施，生产效率得到了显著提 升，同时也减少了生产成本。
进行原因分析
要点一
总结词
原因分析是品管圈活动中至关重要的环节，需要深入分析 问题产生的原因，为制定解决方案提供依据。
要点二
详细描述
在进行原因分析时，团队成员需要运用5W1H（Why、 What、Who、When、Where、How）等分析方法，全面 分析问题产生的原因，并确定主要原因。这一过程有助于团 队成员对问题有更深入的理解，并为后续的解决方案提供依 据。
03
提升产品质量和降低成本
品管圈活动通过科学的方法对生产过程进行监控和管理，及时发现和解
决生产中的问题，提高产品质量和降低生产成本。
品管圈的起源和发展
起源
01
品管圈起源于日本，最初是为了解决生产现场中的质量问题而
成立的。
发展
02
随着质量管理理念的不断发展和完善，品管圈逐渐成为全球范
围内广泛采用的质量管理手段之一。
QCC品管圈案例
目录
• 品管圈介绍 • 品管圈案例分析 • 品管圈实施要点 • 品管圈的未来发展
01
品管圈介绍
品管圈的定义
品管圈（Quality Control Circle， QCC）是指同一工作现场、工作性质 相似的基层人员，自动自发地进行品 质管理活动所组成的小组。
案例2-管理型QCC
案例二、管理型QCC：提高员工内部沟通效率和效果QCC圈名：快乐号成立时间：2003年7月1.QCC圈队概况（见表3-153）。
2.圈队介绍及分工。
（1）辅导员：S（人力资源总监）。
工作职责：负责领导、支持和协助团队的活动开展，为活动的开展提供指导意见和资源安排。
（2）圈长：W（总经理助理）。
工作职责：负责协调、分配和监督各圈员的工作，对对策实施的有效性进行跟踪验证。
（3）圈员：G、D、U、N、L、X（相关部门负责人）。
工作职责：负责相关资料和数据的收集、整理与记录；负责制定并实施改善措施。
3.选题理由。
2003年上半年，经总经理会议安排工作任务达50项，所有工作均需两个或两个以上部门共同完成，在无客观原因下，及时完成率为70%（效率），工作有交率为85%（效果），工作未能达到规定的效率和效果，经初步分析，原因在于部门与部门工作之间的沟通存在问题，为此我们组建了快乐号QCC品管圈，让大家全心投入，快乐地工作，加强沟通与交流，提高效率与效果。
4.活动主题及目标。
活动主题：提高员工内部沟通效率和效果。
活动目标：将工作及时完成率从70%提高到90%，工作有效率从85%提高到95%。
工作及时完成率和有效率在活动前及活动目标值对比如下（见图3-126）：活动前现状活动目标图3-1265.活动计划及实际进度表（见表3-154）。
表3-154表示计划完成时间6.现状调查和数据收集整理。
（1）工作及时完成率（效率）和工作有效率（效果）统计。
对从2003年1～6月总经理会议安排工作的完成情况和有效性统计，统计情况如下（见表3-155）：表3-155从上表3-155看出，2003年1~6月平均及时完成率为70.9%，平均有效率为85%，每月工作及时完成率差距较大，有效率差别不大。
每月工作及时完成率和有效率用柱状图对比如下（见图3-1272003年1月2月3月4月5月6月图3-1277.原因分析和确认。
全体圈组成员开会讨论，利用头脑风暴法对可能存在的问题原因进行分析和讨论，用因果图表示如下（见图3-128）：经圈组全体成员投票表决，确定下列主要原因：（1）部门主管组织和领导能力差。
QCC品管圈QC小组案列
二、主題確認
評估項目 主題
廚房餐廳環 境衛生改善 廚房餐廳 設備改善
重要性
28 22
可行性
30 17
時效性
28 22
總和
86 61
順序
1 2
菜 色 調 配 18
22
18
58
3
伙食經費
調
整
12
11
12
35
4
備註：給分方式由出席之八位圈員表決，以 4 分最高分其次為 3 分、2 分、1分
參、活動甘特圖
3名
11%
33%
11%
¬ã ¨s ©Ò (11.1%)
¤j ¾Ç (11.1%)
±M ¬ì (44.4%)
°ª ¤ (33.3%)
62%
45%
13% 25%
20-30·³ (12.5%)
30-40·³ (25%)
40·³ ¥H ¤W (62.5%)
貳、主題選定
一、主題選定之原因 二、主題確認
一、主題選定之原因
第二期美食圈
花蓮港務警察所美食圈
簡介 壹、小組介紹
一、圈名介紹 二、圈徽 三、圈的組成 四、圈員基本資料
一、圈名特色介紹
圈名的意義： （美食圈）表示所謂「民以食為天」，
“食”，雖然只是一日三餐，在生活中其 實佔有舉足輕重的價值，如何讓我們的同 仁在辛苦服勤之餘，能有乾淨、營養、可 口的三餐，正是我們全體圈員努力追求的 目標。
抽油煙機積油
餐 廳
廚房缺少 餐廳汰換
廚房沙門變形
、 廚
房
環
無成就感
拱門老舊
油漆脫落 境
衛
擔任伙委意願不高
牆壁 生 欠
QCC品管圈活动步骤及案例
030314
1
课程大纲：
重点：QCC推行步骤 共计13个步骤
030314
2
❖ 步骤一：
组成品管圈，选圈长 具有工作相关性的 5-10人组成QCC圈，推举圈长。
❖ 圈长要求：圈长是未来QCC圈的灵魂人物， 具 有领导力和专业能力， 也可由普通员工担任。
❖ QCC圈是自发组织，圈长应能对圈员有引导 和必要的约束能力。
030314
8
❖ 步骤七：
掌握改善主题的重点 对于改善的主 题，使用层别法将需要的资料加以统计， 并使用柏拉图法将状况加以分析，找出重 要的关键项目，改善工作应从重要的项目 开始。
030314
9
❖ 步骤七：
掌握改善主题的重点 ，对于改善的主题， 使用层别法将需要的资料加以统计，并使用 柏拉图法将状况加以分析，找出重要的关键 项目，改善工作应从重要的项目开始。
❖ a、医疗服务问题；
❖ b、患者安全问题；
❖ c、医疗质量问题；
❖ d、工作效率问题；
❖ e、成本问题；
❖ f、浪费问题
030314
5
❖ 步骤四：
决定主题 经过步骤三，圈员们应定出
解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第 一次挑战的主题。 可以通过评分的方式决 定，首次选择主题应考虑是否超出自身工作 能力，否则会影响圈员士气，力争首战告捷。
13
❖ 步骤十一：
效果确认 实施过程中督导人员可以
使用“实施评鉴表”进行评价。效果确认 可
以使用管制图、直方图、推移图等（推移
图最佳），从图表上看出对策的结果如何
是否达到预定的目标，或者效果不理想
（如果没有达到预期的效14
14
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工號
二.4、個人別應急對策
對20”少於300片、32”少於200片的人員下應急對策 P：現況：1、20”- 宏珊、雅萍、衍國、騏琤原為看大尺吋人員，固對小尺吋不熟。
文琪因需監控良率，固較少看片。 2、32”- 啟仁、瑞萍、懿姍原為看小尺吋人員，固對大尺吋不熟。
炳皇調離原職。
D：實施：1、3/1起大、小尺吋各派一名輔導員輔導剛認證的新人。
項次
問題點
提案人 主管方 針 本團能力 可行性 迫切性 效益性
得分
評估順序
本期活動主題
1
如何降低人員LOSS率
林美秀
31
30
25
20
30
136
2
2
如何做好6S
方欣怡
35
32
25
35
15
142
1
V
3
如何降低帳料不符
王俊月
30
25
25
10
15
105
3
好嗎？ 評價方式:成員共10人,由全體圈員每項給分一次 很重要5分；重要3分；次要1分，進行評價 此次活動已達成目標,但仍需對CT1檢查站看片量追蹤，以求更 43 大改善空間
368 372
403 406 411
結論：個人產量有明顯差異，列為探討對象。
13
052 942 4 053 125 4 052 942 7 053 022 9 052 739 2 052 743 0 052 442 8 052 739 0 053 223 9 053 126 0 053 034 8 052 943 8 053 127 3 053 223 0
單位 400 : 片 300 片數 / 數 人 / 200 天100
0
336
升 幅 34%
450
平均片數
目標數
目標設定理由：上級主管要求 量化計算結果：((450/336)-1)x100%=34%
17
二.6.2、目標設定
350 300
單位 250 : 片 200 片數數 / 150 人/ 100 天 50
2006/ 10月
2006/ 11月
2006/ 12月
2007/ 1月
2007/ 2月
2007/ 3月
2007/ 4月
4
2007/ 5月
結論：破片率維持在0.20%以下，效果確認良好。
一、主題選定及理由
評價方式:成員共10人,由全體圈員每項給分一次 很重要5分；重要3分；次要1分，進行評價
一.1、選定主題: 如何提升CT1產能 ? 二.2、主題選定理由:
19
設備
2D不能讀 背光盒按鍵 不好按 治具 工具 工具不足
為 何 CT1 產 能
自身 狀況
注意力 不集中
Buffer稼動過高 工作 區域 待機時 間過長
偏
低 ?
環境
材料、方法
三.2、真因驗證
真因驗証太簡單， 增加5個是真因的驗証， 真因驗証是重點， 要加強！
20
三.3 、檢查畫面流程圖
DT機種 最適畫面
怎麼沒有再 發防止
針對上述五個真因作了對策，並在L6BL2四班實施，效果良好。
39
七、標準化與認知
七.1 CT1人員工作標準化
受入 破片 檢查 檢查 治工具 量輝度 清下偏 及2D
輔導員 宣導規格
點閱 ECS
出POL
A品
點燈 看片
送LASER修補
R品
送FMA解析
S品
D品
集中
H品
脫泡 40
七.2 CT1人員認證標準化
12
二.3.1、個人別-20”
450 400 350 平 300 均 250 平 200 數 150 100 50 0
資料來源：YMS系統報表 收集時間：2007/01/01-2007/01/31 處理數：84,461片 繪圖者：蔡志峰
253
338 345 326 312 295 297 293 279
0
300 222
升 幅 35%
平均片數
目標數
目標設定理由：上級主管要求 量化計算結果：((300/222)-1)X100%=35%
18
三.真因分析與驗証
三.1、要因分析
作業人員
訓練不足 聊天 疲勞 經驗 規格不熟 人員管理 未確實 治具有BLOCK 部分機種 部分機種檢查 規格較嚴 畫面有鎖秒 治具 不足 撤貨頻繁 空匣 不足 無法 開機 規格 不同 部分機種檢 查畫面較多 上製程不同 良率 不好 畫素較小
2、大尺吋由雅婷負責、小尺吋由士謙負責。
C：查核：
改善前 500 400 平 均 300 片 200 數 100 0
顏宏珊 0529424 石雅范 0531254 江衍國 0529427 張文琪 0530229 395 333 253 279 330 293 335 295 297
對策後
378 304 250 153 161 178 220 192
活動感言
產量提升一直是製造業力求超越現況的不變準則， 而此次對於本主題的研究發表，其表現的不僅僅是一 項簡單的提升方針；而具更大意義的，是能學習到用 科學的理論方法，解決工作上各種可能遇到的問題， 並實現目標，達成工作科學化的意義。 在多月來各圈員齊心協力下，QCC終於完成 最後階段，從題目構想、資料收集、研究分析、到最 終的結果發表，每一環節無不用心，更能體會此活動 最可貴的成長給予。
按壓畫面(線)
B畫面 白畫面 抵抗檢查
4HZ R畫面
結論：TV機種檢查畫面15個，且鎖50秒；但此部份由工程部設定！故不
列入對策擬定！
22
四、對策擬定與實施
四.1、對策擬定評價表
評估方式：圈員共十人，每人每項給1分， 總分超過32分以上，則列為“改善對策“
23
四.2、對策實施(一)
P A
400 300 片 200 數 100 0 20" 改善前 對策後 32" 336 351 222 241
7
一.5.1、 Cell 流程介紹：
Array CF
Buffer 41/43
FSC
PI
RUB
Buffer 42/43/46
Seal&LCD
VPA SPACER
前後製程要對 應，箭頭全朝 IMP 右嗎？
SSC
CT1
POL
CT2
Packing
8
一.5.2、 CT1 流程介紹 機台站點
儲存站點
A檢站流程：
P A
500 400 片 300 數 200 100 0 20" 改善前 對策後 32" 336 405 289 222
D C
人機法
29
四.4、對策實施(三) 附件一
30
四.5、對策實施(四)
P A
500 400 片 300 數 200 100 0 20" 改善前 對策後 32" 336 222 455 307
結論:班別產出無明顯差異，故不予探討。 註：後續以DA班做為探討對象
11
二.2、機種別
資料來源：YMS系統報表 收集時間：2007/01/01-2007/01/31 處理數：84,461片 繪圖者：方欣怡
結論：
20”與32”平均片數偏低，故作為探討對象。 37”為特殊機種，故不列為探討對象。
350 300 平 均 片 數 250 200 150 100 50 0 17" 20" 26" 尺吋 32" 37"
鍾騏琤 0527392
廖啟仁 0529420
江炳皇 0529584
劉瑞萍 0531206
鄧懿姍 0530348
A：處置：效果確認良好。
15
二.5、現況分析總結
班別:無明顯差異，故不予探討
產量個人別:人員有明顯差異，已以應 急對策處置。
產品別:以20”、32”為探討對象。
16
二.6.1、目標設定
500
296
結論：個人產量有明顯差異，列為探討對象。14
05 29 4 05 20 29 5 05 84 31 2 05 06 30 3 05 48 27 4 05 30 29 4 05 24 29 4 05 27 29 5 05 89 30 4 05 35 24 4 05 28 31 2 05 22 27 39 2
工號
二.3.2、個人別-32”
350 3 300 2 250 " 200 平 150 均 片 100 數 50 0
資料來源：YMS系統報表 收集時間：2007/01/01-2007/01/31 處理數：84,461片 繪圖者：蔡志峰
259 275 250 224 231 234 207 192 178 153 161
二.2-1、提高產出,減低生產成本 二.2-2、降低 WIP,提高產品流通率 二.2-3、產線有急迫性需求
5
一.3、主題介紹： 1、主題：如何提升CT1產能 ?
2、何謂 CT1：外觀目視檢查站
3、何謂 CT1產能：外觀目視檢查站人員， 每天所檢查的片量。 4、衡量指標：片/天/人
6
一.4、活動計畫表
本期改善站別：
本期 改善 站別
二切站
CT1受入站
CT1 檢查站
POL站
Sorter機
9
劃表
10
二、現況分析
二.1、班別
資料來源：YMS系統報表 收集時間：2007/01/01-2007/01/31 處理數：84,461片 繪圖者：卓燕姍
DA
DB
NA
NB
平均 片數
10000 8000 片 6000 數 4000 2000 0 ES1 LV3 MV2 PS2 QS1 機種 QS2 QT1 RS1 RU3