以关键事件判断测验选拔人才

以关键事件判断测验选拔人才

关键事件判断测验是指通过对实际工作情景中关键

事件的精心加工和再设计，运用关键事件诱发胜任

力、捕捉胜任力的一种人才评价技术。该方法起源

于二次世界大战，当时美国空军的一个项目小组运

用行为事件研究飞行程序，并以这些关键行为事件

选拔飞行员。20世纪40年代，关键事件成了美国空

军飞行员选拔和评价的一种重要手段，由于在军队

得到成功运用，二战结束后，迁移到企业人才的选

拔实践，效果非常理想。

关键事件判断测验以工作情景中的关键事件作为测

验的基础，选取合适的关键事件是其关键。因此，

关键事件判断测验对关键事件的选取有四个方面的要求：（l）关键事件必须包括问题情景、工作目标、实际行为和工作结果四个关键要素；（2）关键事件必须是绩效关联事件，能区分有效绩效和无效绩效；（3）关键事件包含一个或若干个工作胜任力单元，能激活、诱发胜任力；（4）关键事件是工作和组织情景中的复杂性、两难性或多难性事件，既可是结构化事件，也可是非结构化事件。

关键事件判断测验在人才选拔中的优势

关键事件判断测验在人才选拔中得到广泛的应用，其信度和效度经受了实践的检验，该方法具有以下几方面的优势：

仿真性高：关键事件判断测验以管理实践中一些影响企业经营效益、价值取向和行为模式的至关重要的事件为基础，通过对这些事件的进一步加工、浓缩和提炼，从而形成关键事件判断测验，因此具有高仿真性，保证了测验的生态效度。

特征激活能力强：好的测验工具必须具备较强的特征激活能力，由于关键事件判断测验的主体一一关键事件，包含了工作胜任力特征，对这些特征的捕捉可以客观公正评价被测评者的管理胜任力。

表面效度高：由于关键事件判断测验基于管理实践中遇到的各种关键事件，这些事件一般非常棘手难办，对这些事件的处理本身就反应了管理者的实际管理能力和水平。因此，应用这些事件作为测验材料，容易让被测评者所接受，从而激发他们的答题热情，反映出真实水平。

管理人才选拔案例

选拔背景：某集团公司，随着业务的持续发展，规模持续扩大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用关键事件判断测验、无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，首先运用的测验工具就是关键事件判断测验。

• 编制关键事件判断测验的准备

步骤1：确定素质结构选取测评要素。根据人—职—组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层

提出了中层管理人员必备的职业素质结构。根据关键事件判断测验的特点，选取客户导向和绩效导向两种管理价值观，选取组织协调能力、管理决策能力、变革推进能力和人际关系能力四种管理胜任力，选取系统思考、国际视野和创新思维三种思维胜任力，作为关键事件判断测验的测评要素（见图l）。

步骤2：选取关键事件，编制典型情景。关键事件判断测验关键在于选取一组高质量的关键事件，根据测评构思，对情景进行加工、提炼，编制典型情景。每一情景事件遵从主测一个要素，辅测两三个要素。

样例

李某是柏为制造公司的财务总监，作为公司的高层经理，在公司总部的后门享有一块专用停车位，停车位上有专用停车的标志。该停车位后面不远处就是公司的仓库。

星期四早上，李某像往常一样愉快地开车来公司上班，发现自己的停车位上停着一辆大货车，感到很纳闷，就把车贴住大货车停下来，想问个究竟。这时，货车司机从厂房走了出来，朝李某大声嚷道：“喂喂喂，堵住我的车啦，让开让开”。李某十分生气，朝司机瞪了一眼，就直接跑到厂房找仓库主管张某反映。“你的司机占用了我的停车位，不但不道歉，还无礼命令我，这事只能发生一次，没有第二次……”。还没等李某说完，张某随即予以反驳：今天早上有一批货物要紧急发出，是我让司机把车停在那儿的，不就停一会吗？有必要发脾气吗？张某还若无其事地咕咕唠唠：“我们一早加班就不说了，还有人……，占你的车位也是工作需要！”

李某更加生气，带着复杂的心情回到了办公室。下一步他该怎么办呢？

• 编制关键事件判断测验的构思

步骤3：确定观测程序，编制答题要求。关键事件判断测验有一套系统的答题程序和要求，通过答题程序的预先设定，能更好测评到所欲测评的要素。一般来说，关键事件判断测验包含以下6个程序步骤，要求被测评者按照事先设置好的程序步骤回答问题。

1、清楚、完整地识别关键事件中所包含的所有问题；

2、列举与每一个问题相关的事实和信息；

3、列举关键问题和需要立即采取措施加以解决的问题；

4、列举各种解决问题的行动方案，并分析每种方案的优势和不足；

5、做出最后的决策，并陈述决策理由；

6、反思问题，提出管理建议，从根本上解决问题。

步骤4：确定观测要点，编制观测问题。每一关键事件在确定其主测要素和辅测要素之后，接下来要确定其具体观测要点，围绕关键事件，编制观测问题，要求被测评者根据这些问题分析关键事件，并按照预先设定的程序进行分析判断。

• 编制关键事件判断测验的记分标准。关键事件判断测验如何评价被测评者的答题思路及其答案所反应出的测评要素。下面以该样例的最佳答案作例子说明如下：

识别问题

1、当李某发现自己的专用停车位被货车占用时，他该怎么办？

2、而对司机和仓库主管的行为，李某应该采取什么对策？

3、柏为公司的管理层是否应该为公司的所有员工提供私人停车位呢？

4、高层管理者的权威是否受到基层管理人员和一般员工的挑战？

5、司机和仓库主管的行为是公司士气低落的征兆吗？

6、组织中的员工应具备哪些权力？

7、这件事情的发生是否发映了仓库主管部门高层的计划不周？

列举所有的相关事实和信息

1、李某是公司的财务总监，处于高层管理职位。

2、仓库主管不是李某的直接下属，不受李某的直接指挥。

3、李某享有公司安排的私人停车位。

4、仓库主管是基层管理人员。

5、司机对仓库主管负责，接受仓库主管的指挥。

6、李某的私人停车位被货车占用。

该事件中特别值得关注的事情

李某应该处理私人停车位被公司货车占用一事，他应该如何与货车司机和仓库主管沟通？

各种可能的行动方案及其优势和缺点

A方案：就当什么事都没发生。这样做的好处是不会再产生额外的麻烦，问题可能不会再次发生。不好的地方在于可能强化仓库主管和司机的行为，对公司高层管理者的权威产生了不现实的想法，在今后的工作中可能对来自高层的指挥不太在乎。

B方案：向公司总经理提交一份正式的书面报告，详细列举事情的来龙去脉。这样做的好处是该事件可以引起公司高层的关注。对仓库主管和司机构成了一定的压力。不好的地方在于这类事情不应该提交到总经理的办公桌上，因为他还有更重要的事情要处理。此外，这样的报告可能对李某本人的形象产生负面影响。

C方案：同与李某同级别主管生产的副总安排一次约会，因为生产副总主管生产和仓储，仓库主管和司机都是他的间接下属。口头向生产副总陈述事情的来龙去脉，希望下次避免发生此类事情。这样做的好处是，问题的处理遵循正式的组织路线，没有绕过他的同级来处理该事，处理起来更加具有效力，能从根本上杜绝此，类事情的再次发生。不好之处在于事情的公开化，可能影响李某本人的形象。

结论和建议

选择“C”方案。因为这样做找到了合适的沟通对象，他有权力和能力处理该事情，能决定事情的谁是谁非，杜绝事情的再次发生。更进一步的建议是，如果李某看到自己的停车位被货车占用时，能心平气和地与司机和仓库主管沟通，可能就不会发生这样的事情。

该事件反应了什么样的管理问题？

柏为公司高层管理者缺乏必要的与别人协作共事，达成组织目标的人际技能。

• 编制关键事件判断测验的结果

经过关键事件判断测验后，根据评价编码表，对每个被测评者进行评价。每个被测评者得到一份定性分析和定量描述的资质清单。通过定量分析发现，关键事件判断测验所测评的管理价值观、管理胜任力和思维胜任力与被测评者的工作绩效间相关显着，说明关键事件判断测验对管理价值观、管理胜任力和思维胜任力具有较高的特征激活力，是一种有效的测评方法。评价结果进一步反馈到：（1）被测评者本人处，通过与被测评者本人沟通、讨论，被测评者基本上接受、认同评价结果，这说明评价基本符合被测评者上级基本接受、认同评价结果，这说明评价基本符合被测评的自我认知；（2）被测评