万科的人力资源实践(讲义)(1)

2001—2004年的总部人力资源部架构
2004—2008年，进一步强化集团人力资源部对战略性人才的 培养功能
人力资源部
营运
流程服务 人力资源信 息化 薪酬绩效
培训
讲师/课程 管理 E学院
开发
战略HR规划
物业HR督导
物业HR管理
员工招聘
培训组织 企业文化建 设
优才管理 资质、职业 生涯 员工关系
人事审计
2005—2008年的总部人力资源部架构
2008年至今，再一次强化集团人力资源部功能，除人才标准化 研究、人才战略性培养、同时也强化高端人才管理、企业文化、 知识管理、人才审计功能
人ห้องสมุดไป่ตู้资源部
人才服务中心
流程服务 员工招聘 薪酬福利管理 人力资源信息化 员工关系
人才发展中心
领导力发展中心 组织设计和HR规 划 高级人才管理 高级人才培训
万科学院
企业文化建设和 推广 培训体系建设和 规划 合作伙伴培训 知识共享平台
组织发展中心
HR审计和监察 兼并收购HR整合 组织绩效管理 政策研究和推广
第二章
万科的企业文 化与管理创新
1.万科的企业文化系统
使命 愿景 信念 价值 能力 行为
1.万科的企业文化系统
使命：企业存在的“目的”
•即”我们是干什么的？“ •万科使命：建筑无限生活
2.管理流程（POM）
让公司成为人人向往的工作场所！ 让人力资源管理中心成为HR专 家的摇篮！！
2.管理流程（POM）
价值观（Value）
价值观就是一套引导我们行为的信念； 是大家共同认同的做事的方式。
2.管理流程（POM）
部门： 部门主管： 日期： 会计年度： 审核人：
情况分析 描述企业面临的重要问题或机会
·我们要如何看待 吸引到的客户？
财务
客户 市场
·为完成使命，我们 应如何面对客户？
·我们如何取得 更好的成长？ ·为完成使命， 我们将如何保持 变化与改进的能力？
学习 成长
流程 创新
·为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现？ ·为使股东和客户满意 我们必须在经营流程上 超越什么？
规模扩张、持续增长
第三章
万科的招聘管 理系统
1.人才招聘渠道分析
网站
微信
微博
专业 论坛
群发 邮件
Q群
1.人才招聘渠道分析
2012年，你用了哪些网站？ 网络一共花了多少钱？ 网络筛选了多少有效简历？ 其中面试了多少人？ 录取了多少人？ 多少人顺利转正？ 多少人年终考核为优秀？ 多少人晋升了（管理&专业）？
提醒 地雷 成败 案例 明确 任务
帮他 成功
介绍 推广 聚焦 核心
大学生招聘核心步骤
确定录用 专业面试 签订 三方协议
结构化面试
无领导 小组讨论
从此 进入
宣讲会， 投递简历
笔试 简历筛选
第四章
万科的绩效管 理系统
1.万科平衡计分卡
·我们如何看待所有 提出的财务目标？ ·为确保财务的成功， 我们应如何面对 股东？
1.人才招聘渠道分析
招聘渠道 前程无忧 智联招聘 中国人才热 线 ……
费用
面试
录取
转正
优秀
晋升
1.人才招聘渠道分析
上班 第一天
优秀 伙伴
内部 推荐
以前 同事
竞争 对手
2.招聘流程剖析
简历筛选
正式录用
进行初试
背景调查
进行复试
笔试测评
2.招聘流程剖析
笔试测评
演绎推理
大运场馆内正进行一场乒乓球双打比赛，观众议论双方运动员 甲、乙、丙、丁的年龄： (1)“乙比甲的年龄大。” (2)“甲比他的伙伴的年龄大。” (3)“丙比他的两个对手的年龄都大。” (4)“甲与乙的年龄差距比丙与乙的年龄差距更大些。” 根据这些议论，甲、乙、丙、丁的年龄从大到小的顺序是（） A.甲、丙、乙、丁 C.乙、甲、丁、丙 B.丙、乙、甲、丁 D.乙、丙、甲、丁
设定宗旨与使命 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程
持续性的改善
2.管理流程（POM）
宗旨（Purpose）
以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、 具有持久性的语言来表达企业存在的 原因。
2.管理流程（POM）
人力资源部有哪些客户？ 哪些客户是核心客户？ 他们的核心需求是什么？
2.招聘流程剖析
笔试测评
图形推理
请从a、b、c、d的图形中选择一个 ，填入空白处或问号处。
2.招聘流程剖析
风格测评
事情
原因
辅导 指挥 授权 教练
方法
关系
2.招聘流程剖析
短信 祝福
入职 前一周
入职 前一天
月初
月中
培训 学习
2.招聘流程剖析
正式录用
一个大礼包
一本好书
一个计划
一份契约
一个导师
讲解 文化 暂当 导师 共同 欢迎
I、II、III、 IV
I、II、III、 IV I、II、III、 IV I、II III、IV III、IV I、II、III、 IV
I、II、III、 IV
1.万科六大核心培训体系建设
1.0 .90 .80 .70
完美的预测
领导力发展中心
综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360度反馈评估 能力测试/工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试/结构化行为面试
人员准备度
员工资质模型的建立 外部猎人 系统化的培训体系
学习成长
决策体系 两个平台 基于战略的架构调整
万科城市公司奖金包
考核净利润
城市公司 年终奖金总额
X
=
回报率计提系数 X BSC 指标计提系数
万科绩效考核总览
考核人员
地区公司总经理
年度考核
BSC+年终述职 季度考核（70%） 资质考核（30%） 季度考核（70%） 资质考核（30%） 季度考核（70%） 资质考核（30%）
效度
.60 .50 .40 .30 .20 .10 .0
他人介绍 非结构化面试/经验年限/教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 兴趣
1.万科六大核心培训体系建设
方法
文件筐 指定角色的无领导小组讨论 角色扮演 模拟演讲 无角色无领导小组讨论 日程安排（高级） 案例分析（高级） 管理游戏 背景访谈 纸笔测验 投射测验
财务层面 客户层面
产品品质
提升市场占有率 聚焦客户价值 地产服务品牌
提升运营效率
内部流程
精细运营
卓越绩效体系 风险防范体系 工程质量保证
产品竞争
客户导向品类选择 全面家居 标准化
整合运作
项目运营策划 战略合作资源整合 产品线整合、专业报建
组织准备度
知识准备度
知识管理体系建设 经验教训转化 产品库、案例库 标杆学习
媒体 危机采 访
政府官 员 政策征 询
I、II、III、 IV
董事会 新市场 汇报
联合项 目组 撤资重 组会议
上级 战略 DIY
合作伙伴 （供应商） Targete d BEI 合作受阻 邮件
IV
持续改进 整合性思维 学习成长 发展他人 团队领导 塑造组织能力 客户导向 市场敏锐 ……
I、II、III、 IV I、II、III、 IV
总经理 管理层
总部：领导力发展中心 总部：万科MBA 总部：新经理培训 总部：新动力 一线：新职员/职员层
副总/总监/总助
经理/副经理/经理助理
经理层
新动力/新职员/职员层/专业提升
职员层
1.万科六大核心培训体系建设
领导力发展中心
下属 指标 业绩沟 通
I、II、III、 IV
平级 并网争 议
I、II、III
1.万科的企业文化系统
愿景= 愿望 + 景象
•我们希望达到的状态和达到理想以后的境界是什么样子的 •万科愿景：成为中国房地产行业的领跑者！
1.万科的企业文化系统
成为中国房地产行业的领跑者！
优秀 良好 理想 领先 的 的 的 的 职业经理团队 客户忠诚度 投资者回报 行业和社会责任
1.万科的企业文化系统
人力资源部
营运
招聘 流程服务 人力资源信息化 薪酬绩效 人事管理 保险福利 物业人力资源管理
培训
培训发展与规划 培训营运管理 资源建设与管理 E学院 中城房网及对外培训
开发
岗位资质研究 测评体系建设 职业生涯规划 专业体系整合 360度反馈 人才库建设 员工满意度 员工关系 知识管理 员工招聘 优才管理 员工关系
季度考核
不考核 基于BSC的KPI指标 +管理能力+价值观 计划目标+管理能力+价 值观 计划目标+价值观
部门负责人
部门其他管理者 普通员工
1.万科平衡计分卡
维度 财务 指标 核心价值观 支持流程 财务管理流程，投资决 策流程，项目论证流程， 预算管理流程，成本管 理流程 客户满意测量流程，客 户投诉处理流程，价值 链中所有相关流程
万科的人力资源实践
数字万科 千亿见证
事情
关系
个人
组织
第一章
万科人力资源 的3次变革
3.6
基于确定人才是万科的资本的核心价值观，万科HR 角色开始演变
人事管理 人力资源管理
基于企业核心价值观的人才管理系统
2001-今
行政管理 人事管理 战略性人力资源管理 人力资源管理
基于新的定位，2001—2004年，强化集团人力资源部研究 功能，重心从日常业务转移到研究人才标准化与培养人才
启动 Plan
推动 Push
心动 Passion
互动 Perform
第五章
万科的培训管 理系统
培训体系 培训效果 评估
培训需求 分析
制定培训 计划 培训资源 确定
运营层面
培训组织 实施
讲师，课程，设备，网络等 学习发展管理制度：讲师，学员，内训，外训， 优才等。
资源层面 制度层面
1.万科八大核心培训体系建设
2.管理流程（POM）
以人力资源锐意变革，推动 公司战略落地！
2.管理流程（POM）
使命（Mission)
在指定范围内(约3-5年)，企业 要达成的期望成果。
2.管理流程（POM）
为实现公司战略目标，提供 充足优质的人才，打造有优 势的企业文化！
2.管理流程（POM）
愿景 (Vision)
生动描述企业成功后的景象。
事业合伙人不仅是一个简单的制度， 更是一种发展机制、一种管理机制、 一种分享机制，要解决的是万科未来 十年的问题。 我们通过事业合伙人机制，能够在未 来十年里把万科的舞台越做越大，它 将彻底改变我们的管理方式，而不仅 仅是奖励制度，我们希望通过事业合 伙人机制，更好地解决投资者和员工 之间的利益分享。
集团资源回报率，净利润 总资产周转率，销售收入， 持续的增长 销售利润率，净利润增长 和领跑 率，土地储备周转期 客户忠诚度，市场占有增 长率 客户是我们 永远的伙伴
客户
内部运 营 学习成 长
项目经营计划关键节点完 阳光照亮的 价值链过程相关的60成率，专业工作满意度 体制（透明、 80个主流程及子流程 （规划设计、营销、工程、 规范、专业） 客服、物业管理） 员工综合满意度，人力投 入产出，骨干人员流失率 人才是万科 的资本 员工满意测量流程，人 力资源管理相关流程
领导力发展中心
频率 95 85 75 60 45 40 35 10 5 5 1
1.万科六大核心培训体系建设
领导力发展中心
方法
优点
不足
适合职位
中高层管理 职位
公文筐
内容范围广（业务、知识、经验、能力 涵盖于文件中） 准备工作难度大 仿真性强（文件是应聘职位中常见文件） 评分难度大 考察全面（涉及日常、人事、财务、市 场、政策等） 更好地再现真实情况 仿真度高 准确可靠 情景通过书面描述，不受时间、场地影 响 可以更复杂、深入 费时多 观察和评价较难 现场压力大 口头表达能力影响发 挥 获得行为信息少 对编制人员要求高
角色扮演 模拟演讲
高层管理和 技术职位 中高层管理 职位 中层管理和 技术职位
案例分析
1.万科六大核心培训体系建设
第一阶段 领导模块（4月21日-4月25日） 项目
领导
万科MBA
合作方
HP
内 容
惠普战略人才培养与发展 企业中的公共事务与危机管理 管理流程
地点
北京惠普商 学院
天数
1天 1天 3天
第二阶段 业务运营战略模块（6月23日-6月27日） 中高层领导人战略助推工作坊 运营 运营战略的创新方法与实践 企业变革管理 第三阶段 品牌市场战略模块（9月22日-9月27日） Foundations of Marketing 品牌 参观Cocacola公司 客户关系管理 实战演练 四渡赤水—不确定环境下的战略决策及战略调整 CCU 孙璐虹 北大国际MBA 四川、贵州 上海可口可 乐公司大学 3天 1天 3天 Moto 成都摩托罗 拉公司大学 1天 2天 2天
目标
为解决状况中描述的重要 问题而设置的考核项目
项次
策略
为了达到目标 (Objective)而采取 的一系列策略
负责人
负责人必须是很 明确，以确保职 责的归属。
成效衡量
是用来衡量执行 策略的成功指标； 必须是量化并可 衡量。
预期成果
针对目标要达到的结果， 必须是量化并可衡量的。
3.事业合伙人，员工与公司共命运
公司原则：做事的理念
•做简单不做复杂 •做透明不做封闭 •做规范不做权谋 •做责任不做放任
1.万科的企业文化系统
价值观：做事的原则！
客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本
万科核心价值观： 创造健康丰盛的人生 阳光照亮的体制 持续的增长和领跑
1.万科的企业文化系统
学习
简化
超越
整合
2.管理流程（POM）