薪酬体系设计的基本原理和方法1
薪酬设计方案
薪酬设计方案薪酬设计方案汇总5篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
14
（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
15
三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
薪酬结构设计演示幻灯片
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
薪酬体系设计思路【精选文档】
薪酬体系设计提示我国企业运行的环境已经发生了深刻的变化，市场竞争日趋激烈，过去沿用的工资制度,已不能适应市场经济的发展。
许多企业都在积极探索适应自身特点的人力资源管理新方法和制度，其中，薪酬管理是重要一环。
在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最敏感的领域,需要考虑的因素很多。
从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动市场状况、工作要素以及员工综合素质等方面的诸多因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时需要处理好三个公平问题:外部公平、内部公平和员工公平.外部公平——本公司员工所获得的报酬与其他公司完成类似工作的员工的报酬基本平衡.内部公平——在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬,对员工所做的工作进行公平评价。
员工公平——依据员工的业绩和资历等个人因素对企业内完成类似工作的员工进行公平支付.按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则。
任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题和心理上的不良因素。
如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业，这都会损害组织的整体业绩。
薪酬在任何公司都是一个非常基础的管理工具。
薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、企业氛围都对员工的去留产生影响.员工一般会注重长期的打算，公司应以不同的方式告诉员工职业发展的方向,让员工看到自己的发展前景。
咨询顾问在设计薪酬体系时，必须充分考虑公司现行薪酬体系的衔接，力争从现行薪酬制度出发,兼顾公司的经营特点、人才构成与管理风格，以可操作性为基础.薪酬体系是员工与企业共同成长的桥梁!目录第一章、动态化复合结构薪酬体系概述 (5)第一节、设计目的 (5)第二节、实施范围 (5)第三节、设计原则 (5)一、公平原则 (5)二、战略导向原则 (5)三、市场化原则 (5)四、系统性原则 (6)五、统一性原则 (6)六、渐进性原则 (6)七、简化原则 (6)八、多通道原则 (6)九、透明原则 (6)十、补偿原则 (6)第二章、动态化复合结构薪酬 (7)第一节、薪酬体系模型 (7)第二节、职系、职等、职级、职位分类 (8)一、职系分类 (8)二、职等分类 (8)三、职级分类 (8)四、职位分类 (9)第三节、薪酬类别 (9)一、年薪制 (10)二、项目工资制 (10)三、动态化复合结构工资 (11)第三章、动态化复合结构薪酬的操作 (12)第一节、薪酬总额管理与控制 (12)第二节、人力资源成本控制 (12)第三节、薪酬体系变革 (12)第四节、薪酬管理权限划分 (13)第五节、薪酬谈判 (13)一、基本政策 (13)二、新进员工试用期的薪酬 (13)第六节、薪酬变动机制 (14)一、薪酬变动条件 (14)二、补偿性工资 (14)三、薪酬调整 (15)第七节、薪酬计算与扣除 (16)一、薪酬计算与核发程序 (16)二、薪酬计算方法 (16)三、离职退职的薪酬计算 (16)四、特别休假的薪酬计算 (16)五、迟到、早退、旷工扣除 (16)六、员工奖励的工资加发 (16)七、违纪员工的工资扣发 (17)八、薪酬的代扣 (17)九、薪酬支付 (17)十、最低薪酬标准 (17)第四章、薪酬评价体系 (18)第一节、作业目标 (18)一、薪酬评价核心 (18)二、评价体系介绍 (18)第二节、技术方法 (18)一、薪酬评价要素分级计点法 (19)二、薪酬评价要素子因素分级定义及配点 (19)三、人员薪酬评价审批表 (27)四、职位薪酬评价核定表 (28)几点说明 (29)第一章、动态化复合结构薪酬体系概述为建立公平、公正、合理的薪酬管理体系，努力做到职位与薪酬框架的合理化和市场化,有效控制企业人力资源成本的非正常增长，提高企业的市场竞争能力。
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
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（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
公司薪酬策划方案
公司薪酬策划方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如策划方案、演讲致辞、规章制度、应急预案、事迹材料、心得体会、合同协议、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as planning plans, speeches, rules and regulations, emergency plans, deeds materials, insights, contract agreements, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please stay tuned!公司薪酬策划方案公司薪酬策划方案5篇为了确保事情或工作得以顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。
人力资源8薪酬制度设计原理QEH
们希望得到的东西（薪酬设定）
薪酬体系设计的目标和流程
• 薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬的基础 • ——基于职位的薪酬体系 • ——基于任职者的薪酬体系（技能薪酬体系，能力
薪酬体系）
• 确定薪酬的依据不同，分别是员工所从事工作自身
的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的 能力水平
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
工作评价及其方法
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人力资源8薪酬制度设计原理QEH
内部公平
• 所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它
强调在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能 水平之间的报酬水平应该相互协调
• 组织内部的报酬水平的相对高低应以工作的内容为
基础，或者以工作需要的技能的复杂程度为基础， 当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合
• 工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性
的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结 构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部 一致性的要求
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工作评价
• 工作评价及其方法 • 工作程序法 • 工作分类法 • 点数法 • 海氏工作评价系统 • 因素比较法 • 技能导向的薪酬结构 • 工作导向的薪酬结构 • 市场导向的薪酬结构
2024年薪酬设计方案
薪酬设计方案 篇1
薪酬设计方案详解：
第一步：认识员工的需求层次
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的.年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
美世薪酬体系设计
侧重于奖赏、报答、 蕴含了payment和 侧重补偿的物或款， 致谢的含义，一般 Reward的概念，侧 包括货币形式与实 包括感情方面的、 重经济上的 物形式 知识方面及财务方 profitable 面的多种报酬形式
每月固定获得的现 金部分
包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 退休保障、长期激 励等
市场驱动
绩效驱动
年度基本薪酬（COMP1） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（COMP2） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。
年度总现金（COMP3） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。
薪酬设计
A Brief Introduction of Compensation Design
主要内容
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – – –
薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计
薪酬构成设计 –
构成要素设计
–长期激励设计
Mercer
1
薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理
企业前提
内部分析
外部分析
薪酬理念和策略
企业性质
企业文化 企业价值观 企业历史 ----------付薪原理
实际运作
新概念 旧概念 竞争对手 其他 -----------
目标 指导原则 公平性 竞争性 -----------
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
期望
业务趋势 价值增值 ----------事实和比率
薪酬设计七步法.
操作演练
运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
第一步：成立临时的职位评估机构 1
2
第二步：对机构的成员进行培训
3
第三步：开展评估工作
4
第四步：公布、沟通评估的结果
评估的组织工作步骤
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
3
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
城市薪资转换指数
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 100 99.83 99.22 80.65 82.91 81.3 79.88 75.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 79.91 76.5 79.5 78.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2
通用薪酬设计七步法
薪酬设计七步法第一步---前期准备
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
七步法第一步---“前期准备”活动内容
1
2
3
4
5
组建薪酬 管理变革 推进团队
编制推 进计划
薪酬变革 实施前的 前期调查
城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。
薪资数据外部对比运用技术-回归分析
所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。
线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。
薪酬结构决策
第8章 薪酬结构决策
2. 构成 薪酬结构笼统地说就是为不同的职位等级和技能等级拟 定不同薪酬水平的过程,反映了组织内部工作的相对价值。 主要包含以下内容:一是根据工作分析和职位评价而确定的 薪酬的等级数量;二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围;三 是相邻薪酬等级之间的重叠区域。具体如图 8.1 所示。
第8章 薪酬结构决策
8. 2. 1 确定基准职位市场薪酬水平 企业首先选出基准职位,然后分别通过市场薪酬调查获
取基准职位的市场薪酬水平,通过职位评价方法获得基准职 位的职位评价结果,最后,将每个基准职位的市场薪酬水平与 职位评价结果相对应。以市场薪酬水平为纵轴,职位评价点 数为横轴,可以画出散点图。某公司市场薪酬如表 8.4 所示。
第8章 薪酬结构决策
(2 )薪酬等级数量确定。企业通过薪酬结构将企业薪酬 分为不同的等级,从而为员工规划出薪酬增长蓝图。具体的 薪酬等级数量的确定直接影响到薪酬结构的激励性。
(3 )薪酬变动范围的确定。给每个薪酬等级确定薪酬变 动比率,依照每个薪酬等级的区间中值确定该等级的薪酬最 大值、最小值以及相邻薪酬等级的重叠程度。
第8章 薪酬结构决策
第8章 薪酬结构决策
第8章 薪酬结构决策
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三、信托业的监管与自律
（一）信托业的监管部门
第8章 薪酬结构决策
思考题
1、信托机构的管理原则是什么? 2、信托公司开展业务时应如何防范利益的冲突? 3、信托机构资金管理的主要内容是什么? 4、行业自律协会在信托业中起到的作用是什么?
第8章 薪酬结构决策
图 8.1 薪酬结构图
第8章 薪酬结构决策
3. 影响因素 企业的薪酬结构受企业组织结构、职位体系以及薪酬支 付基础或标准的影响,可以划分为不同的类型。 1 )组织结构 企业组织结构依据组织等级数量差异分为等级式、平等 式和网络式三种。由此,也可以依据组织结构类型将与之匹 配的薪酬结构划分为等级式结构、平等式结构和网络式组织 结构三种形式,各自特征如表 8.1 所示。
薪酬体系管理培训
薪酬体系管理培训薪酬体系管理培训一、培训背景和目的薪酬体系是组织中的核心管理制度之一，对于员工的薪酬福利和激励机制的建立具有重要意义。
薪酬体系管理培训旨在帮助企业管理者和人力资源从业人员了解薪酬体系的基本原理和设计要点，提高薪酬体系设计和管理的能力，为企业的人力资源管理提供有效的支持。
二、培训内容1. 薪酬体系的基本概念和作用- 了解薪酬体系的定义和内涵。
- 掌握薪酬体系对企业的作用和重要性。
- 理解薪酬体系与企业战略和绩效管理的关系。
2. 薪酬体系设计的原则和方法- 熟悉薪酬体系设计的基本原则。
- 掌握薪酬体系设计的方法和步骤。
- 了解不同类型公司薪酬体系设计的特点。
3. 薪酬体系的基本要素和层次- 了解薪酬体系的基本要素和层次。
- 掌握薪酬体系中各要素的作用和功能。
- 学会根据不同岗位制定薪酬结构。
4. 绩效考核和薪酬激励- 理解绩效考核和薪酬激励的关系。
- 学会制定科学有效的绩效考核指标。
- 掌握薪酬激励的原则和方法。
5. 薪酬体系的维护和调整- 了解薪酬体系的维护和调整的重要性。
- 掌握薪酬体系维护和调整的方法和技巧。
- 学会根据公司发展需要进行薪酬体系的调整。
三、培训方法1. 理论讲解通过讲师讲解的方式，介绍薪酬体系的基本概念、设计原则和要素，让学员对薪酬体系有全面的了解。
2. 实例分析通过案例分析的方式，让学员对不同类型公司的薪酬体系设计有更深入的了解和掌握，提高实际操作能力。
3. 分组讨论将学员分为小组进行讨论，通过小组互动的方式，让学员进一步探讨薪酬体系设计和管理过程中的问题和挑战，并提出解决方案。
4. 角色扮演通过角色扮演的方式，让学员模拟真实情景，体验薪酬体系设计和管理中的各个环节，加深理解和应用能力。
四、培训成果1. 了解薪酬体系的基本概念和作用，认识薪酬体系与企业战略和绩效管理的关系。
2. 掌握薪酬体系设计的原则和方法，能够根据公司需要制定科学合理的薪酬体系。
3. 熟悉薪酬体系的基本要素和层次，能够根据不同岗位制定薪酬结构。
101《薪酬管理》教案
10-1《薪酬管理》教案第一章：薪酬管理概述1.1 薪酬管理的定义与重要性1.2 薪酬管理的目标和原则1.3 薪酬管理的发展历程和趋势1.4 薪酬管理的国际比较第二章：薪酬体系设计2.1 薪酬体系设计的基本原则2.2 薪酬结构的设计方法2.3 薪酬水平的决定因素2.4 薪酬体系设计的实践案例第三章：基本薪酬制度3.1 基本薪酬制度的类型与特点3.2 基本薪酬制度的制定与实施3.3 基本薪酬制度的优缺点分析3.4 基本薪酬制度的应用案例第四章：激励薪酬制度4.1 激励薪酬制度的类型与特点4.2 激励薪酬制度的制定与实施4.3 激励薪酬制度的优缺点分析4.4 激励薪酬制度的应用案例第五章：绩效薪酬制度5.1 绩效薪酬制度的类型与特点5.2 绩效薪酬制度的制定与实施5.3 绩效薪酬制度的优缺点分析5.4 绩效薪酬制度的应用案例第六章：福利管理6.1 福利管理的基本概念与作用6.2 福利管理的类型与设计6.3 福利管理的实施与优化6.4 福利管理的案例分析第七章：薪酬预算与控制7.1 薪酬预算的概念与流程7.2 薪酬预算的方法与技巧7.3 薪酬控制的原则与方法7.4 薪酬预算与控制的案例分析第八章：薪酬法律法规8.1 薪酬法律法规的基本框架8.2 薪酬法律法规的主要内容8.3 薪酬法律法规的遵守与执行8.4 薪酬法律法规的案例分析第九章：薪酬管理信息系统9.1 薪酬管理信息系统的基本功能9.2 薪酬管理信息系统的选型与实施9.3 薪酬管理信息系统的运维与优化9.4 薪酬管理信息系统的案例分析第十章：薪酬管理的前沿问题10.1 薪酬管理的发展趋势10.2 薪酬管理的创新实践10.3 薪酬管理面临的挑战与应对10.4 薪酬管理前沿问题的案例分析第十一章：薪酬管理的伦理与社会责任11.1 薪酬管理伦理的重要性11.2 公平、公正、公开原则11.3 薪酬管理的性别、年龄和种族平等11.4 社会责任与薪酬管理第十二章：国际薪酬管理12.1 国际薪酬管理的特点12.2 跨国公司的薪酬管理策略12.3 汇率对国际薪酬管理的影响12.4 国际薪酬管理的案例分析第十三章：薪酬管理的心理与行为效应13.1 薪酬心理效应的基本原理13.2 薪酬满意度与工作动机13.3 薪酬公平与企业员工行为13.4 薪酬管理心理效应的案例分析第十四章：变革与管理14.1 薪酬管理变革的原因与动力14.2 薪酬管理变革的策略与步骤14.3 薪酬管理变革的阻力与应对14.4 薪酬管理变革的案例分析第十五章：薪酬管理的效果评估15.1 薪酬管理效果评估的指标与方法15.2 薪酬管理对员工绩效的影响15.3 薪酬管理对员工流动率的影响15.4 薪酬管理效果评估的案例分析重点和难点解析本文主要介绍了薪酬管理的基本概念、薪酬体系设计、薪酬制度类型、福利管理、薪酬预算与控制、薪酬法律法规、薪酬管理信息系统、薪酬管理的前沿问题、伦理与社会责任、国际薪酬管理、心理与行为效应、变革与管理以及薪酬管理的效果评估。
薪酬设计基本原理..
以能力为基础
※研发人员 ※工程技术人员 ※中试人员 ※生产技术工人 ※其他主要依靠 知 识和技能来创造价 值的员工
以业绩为基础
※销售人员 ※其他业绩容 易衡量的员工
以市场为基础
※低层的可替代性很 强的操作类人员 ※企业中的特殊人员 ※与企业结成战略合 作伙伴的人员
表现形式
※基础工资（职位、 ※基础工资（知识 职务工资） 工资、技能工资和 能力工资）
4、薪酬设计的策略选择
薪酬水平策略
薪酬构成策略
薪酬结构策略
薪酬水平策略
市场领先型
市场跟随型
成本导向型
混合型
薪酬构成策略
高弹性
高稳定
调和型
混合型
薪酬结构策略
偏向平等
偏向等级
四、薪酬设计的基本流程
薪酬设计是一项复杂庞大的工程，一个高 效的薪酬体系，就是既能有效控制人力资 源成本，又能充分调动员工积极性的体系， 以实现对内具有激励性、对外具有竞争力。 一般来说，要设计一个科学合理的薪酬体 系要经历以下几个步骤：
个性的
可能的 真诚的 立即的
及时的：Timely
• 通过理解什么样的强化对员工是有意义的，并为他们提 供获得强化和薪酬的机会（外在的和内在的），我们可 以创造双赢的局面！
但是，在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，老 板决定加薪预算，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算 中的比例。这必然是一个"零--总和"的过程：我得到的加 薪越多，剩给我的同事的加薪额就越少。因此，我的同事 的绩效越差，我就越高兴，因为我知道相比较而言我显得 更好一些。组织中所有让人们为固定的奖金额而竞争的单 位中都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳 经验，阻止人们向组织中其他单位的雇员学习。
海氏评估法薪酬体系
海氏评估法薪酬体系一、什么是海氏评估法薪酬体系？海氏评估法薪酬体系（Hay Group Pay System）是一种基于工作价值的薪酬管理方法，由美国海氏集团（Hay Group）创立。
该方法通过对工作进行细致的分析和评估，将工作分为不同的等级，并根据工作等级确定相应的薪酬水平，从而实现公平、合理、科学地制定薪酬体系。
二、海氏评估法薪酬体系的基本原理1. 工作价值：海氏评估法认为，每个岗位都有其特定的价值，这个价值可以通过分析岗位所要求的技能、知识、经验和责任等因素来确定。
2. 工作分析：对各个岗位进行细致的分析和描述，包括岗位所需技能、知识、经验和责任等方面。
3. 工作分类：将所有岗位按照其特点进行分类，使得相同类型或相似类型的岗位归为一类。
4. 工作评估：对每个分类下的所有岗位进行比较，并确定其相对重要性和难度等级。
5. 薪酬设计：根据工作评估的结果，确定每个岗位的薪酬水平，使得薪酬与岗位价值相符合。
三、海氏评估法薪酬体系的优点1. 公平性：通过对工作进行细致的分析和评估，避免了主观性和歧视性的出现，保证了公正和公平。
2. 科学性：该方法采用科学的评估手段，能够准确地反映出不同岗位之间的差异和价值。
3. 灵活性：该方法能够根据企业实际情况进行调整，适应不同企业的需求。
4. 激励性：该方法能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、海氏评估法薪酬体系实施步骤1. 工作分析：对各个岗位进行详细分析，包括技能、知识、经验、责任等方面。
2. 工作分类：将所有岗位按照其特点进行分类，并确定各个分类下具有相同或相似特点的岗位。
3. 工作评估：对每个分类下所有岗位进行比较，并确定其相对重要性和难度等级。
4. 薪酬设计：根据工作评估的结果，确定每个岗位的薪酬水平，并制定相应的薪酬体系。
5. 薪酬管理：对薪酬体系进行监督和管理，及时调整薪酬水平，确保薪酬体系的公正和合理。
五、海氏评估法薪酬体系的应用1. 制定薪酬体系：该方法可以帮助企业制定科学合理的薪酬体系，避免主观性和歧视性的出现。
薪酬管理知识点总结
薪酬管理第一章薪酬系统总论（一）薪酬的基本概念识记：1、薪酬的概念：是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
2、薪酬的分类方法：1）根据薪酬量分为计时、计件和绩效薪酬。
2）根据是否采取直接的货币形式分为货币薪酬（也称核心薪酬）和非货币薪酬。
3）根据薪酬发生的机制分为外在薪酬和内在薪酬。
3、外在薪酬：是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。
包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。
分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。
内在薪酬的概念：是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作荣誉感、成就感、责任感。
4、基本薪酬的概念：（也称固定薪酬或标准薪酬）主要是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。
一般采用职位薪酬制和技能薪酬制。
特点：例行性；稳定性；基准性。
5、绩效薪酬的概念：是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。
它在绩效与薪酬之间建立直接的联系。
他是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。
其主要功能是能够持续地激励员工完成甚至超过定额，为企业创造更多的效益。
构成：主要有业绩薪酬、激励薪酬和特别绩效薪酬（也称特别绩效认可计划）也可按时间分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。
6、间接薪酬的概念：主要指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可缺少的部分，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括企业举办的或者提供社会服务机构举办的供员工集体享用的福利性设施和提供的各种生活服务，如企业年金计划和保健计划、带薪休假、集体生活设施和服务以及满足员工多种需求的培训等。
领会：1、内在薪酬包括的内容包括：参与决策的权利；能够发挥潜力的工作机会；自主且自由安排自己的工作时间；较多的职权；较有兴趣的工作；个人发展的机会；多元化的活动等。
薪酬方案解释
薪酬方案解释薪酬方案是企业为员工提供的一种激励措施，旨在激励员工积极工作、提升绩效、达成组织目标以及留住优秀人才。
薪酬方案通常包括固定薪资、奖金、股份以及其他福利和福利待遇。
在这篇文章中，我将解释薪酬方案的基本原则、优势以及实施过程。
一、薪酬方案的基本原则1. 公平性原则：薪酬方案应该公平合理，确保员工在相似岗位上获得相似的薪资待遇。
公平性原则还要求薪酬与员工的绩效和贡献相匹配。
2. 激励性原则：薪酬方案应该提供适当的激励，激励员工为了达成目标而努力工作。
激励性原则要求薪酬与绩效挂钩，员工的薪资应该与他们的工作表现成比例增长。
3. 灵活性原则：薪酬方案应该具备灵活性，以适应不同员工的需求和不同市场的变化。
企业应该根据业绩、市场竞争以及员工的贡献来灵活调整薪酬。
二、薪酬方案的优势1. 提高员工士气和工作动力：合理的薪酬方案可以激励员工更加积极地投入工作，提高工作效率和绩效。
2. 吸引和留住优秀人才：具有竞争力的薪酬方案可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高组织的竞争力。
3. 促进公平公正：公平的薪酬方案可以消除内部员工间的不满和纠纷，建立和谐的工作氛围。
4. 反应市场竞争：灵活的薪酬方案可以灵敏地应对市场竞争，吸引和留住人才。
三、薪酬方案的实施过程1. 岗位薪酬分析：对不同岗位进行详细的调查和分析，确定合理的薪酬水平。
2. 设定绩效评估指标：建立科学的绩效评估体系，将薪酬与员工的绩效挂钩。
3. 设计薪酬结构：根据岗位的不同要求，设计出合理的薪酬结构，包括基本薪资、奖金、股份等。
4. 实施与监控：将薪酬方案落实到具体的员工身上，确保执行的公平性和一致性，并进行定期监控和评估。
四、总结薪酬方案是一项重要的人力资源管理工作，它对于激励员工、提高绩效、吸引和留住人才具有重要作用。
在设计薪酬方案时，企业应该遵循公平性、激励性和灵活性的原则，并通过岗位薪酬分析、绩效评估和薪酬结构设计等步骤来实施方案。
通过合理的薪酬方案，企业可以有效地提升员工的工作动力和士气，促进组织和员工的共同发展。
海氏评估法薪酬体系
海氏评估法薪酬体系标题：海氏评估法薪酬体系：构建公正与激励并行的人力资源管理模式导语：在现代企业管理中，薪酬体系的设计与实施对于员工激励、人才留存等方面起到了至关重要的作用。
本文将介绍海氏评估法薪酬体系，并分析其在构建公正与激励并行的人力资源管理模式方面的优势与挑战。
一、什么是海氏评估法薪酬体系？1.1 概述：海氏评估法薪酬体系是一种通过对岗位进行全面评估和分类，以确定岗位相对重要性的方法。
它以工作的内在价值和贡献为基础，为员工提供了公正的薪资回报。
1.2 海氏评估法的基本原理：根据海氏评估法，薪酬水平由以下几个方面决定：- 技能与知识的需求- 岗位的责任与权力- 对外部环境的影响- 岗位在组织中的重要性等二、海氏评估法薪酬体系的优势2.1 公正性：海氏评估法薪酬体系能够客观、全面地评估岗位的重要性，并根据评估结果合理地确定薪酬水平。
这不仅确保了员工之间的薪资公平性，还能提升员工的工作满意度和积极性。
2.2 弹性与灵活性：海氏评估法薪酬体系允许根据员工的表现和贡献进行薪资调整，从而提供了激励和奖励的机制。
它可以不断激发员工的工作动力，促使员工在工作中展现更高的能力和潜力。
2.3 适应性：海氏评估法薪酬体系能够根据组织的战略目标和市场环境的变化进行调整。
它可以使组织保持竞争力，并吸引和留住有才华的员工，为组织的可持续发展提供有力的支持。
三、实施海氏评估法薪酬体系的挑战3.1 可操作性：实施海氏评估法薪酬体系需要进行全面的岗位分析和评估工作，需要对组织的各个层面有深入的了解和理解。
这需要投入大量的时间和资源，并需要专业的人力资源管理团队的支持和协助。
3.2 信息共享和透明度：为了使薪酬体系更具可信度和公正性，需要将评估结果和薪酬水平等信息与员工进行公开共享。
这对于组织来说可能面临一些挑战，如信息的保密性问题和员工对薪酬水平的不满等。
四、个人观点与总结4.1 个人观点：海氏评估法薪酬体系在构建公正与激励并行的人力资源管理模式方面具有独特的优势，可以激发员工的工作积极性，促进组织的发展。
企业人力资源管理师 三级 培训大纲
企业人力资源管理师三级培训大纲一、培训背景随着市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的要求越来越高。
人力资源管理师作为企业人力资源管理的专业人才，其能力和素质直接影响着企业的发展。
为了满足企业对人力资源管理人才的需求，提高人力资源管理师的专业水平，特制定本培训大纲。
二、培训目标通过本次培训，使学员能够：1、掌握人力资源管理的基本理论和方法。
2、熟悉企业人力资源管理的各个模块，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。
3、具备一定的人力资源管理实践能力，能够解决企业人力资源管理中的实际问题。
4、提高沟通、协调、团队合作等综合素质，为企业的发展提供有力的人力资源支持。
三、培训对象具备以下条件之一者：1、连续从事本职业工作 6 年以上。
2、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上。
3、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
4、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作 3 年以上。
5、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 1 年以上。
6、取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
四、培训内容（一）人力资源规划1、组织架构设计了解组织架构的类型和特点。
掌握组织架构设计的原则和方法。
能够根据企业战略进行组织架构的优化和调整。
2、人力资源需求预测掌握人力资源需求预测的方法，如经验预测法、德尔菲法、趋势分析法等。
能够根据企业的发展战略和业务需求，进行人力资源需求的预测。
3、人力资源供给预测了解人力资源内部供给和外部供给的影响因素。
掌握人力资源供给预测的方法，如人员接替模型、马尔科夫模型等。
能够进行人力资源供给的分析和预测。
4、人力资源规划的制定与实施掌握人力资源规划的内容和流程。
薪酬管理原理
薪酬管理原理企业企业薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。
是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。
企业薪酬管理制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与职工的切身利益密切相关;薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现，涉及社会学、经济学的多方面敏感问题，是企业走向市场的重要环节之一。
企业薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。
迈克尔?比尔等哈佛学者将人力资源管理分解为四个方面：雇员影响、人力资源流动、薪酬体系、工作体系。
他们坦承在这四个领域里，薪酬这一领域的理论与实践的矛盾是最显着的。
也正是因为成了矛盾中的热点地带，薪酬制度的重要性才更凸现出来。
如果建立了良好的薪酬制度，组织就会进入期望——创新的循环;而如果这些制度失灵，那么就会导致员工士气和效率下降、内部矛盾激化、流失率上升等严重后果。
故有些学者认为企业薪酬管理的设计是非常困难的事情。
企业薪酬管理的主要形式：1货币形式。
工资是员工得到的基本的货币收入，也是相对固定的收入。
工资与岗位关系密切，也与个人的技能、经验和贡献有关，工资水平的高低与企业吸引力、企业的经济、市场平均价位等有关。
在我国的工资制中，基本工资往往较低而平均，以保障任何员工能维持最低生活水准。
而现在，随着市场经济的发展，人才竞争的加剧，许多企业把提高工资水平作为吸引人员的一个有力措施。
货币形式的薪酬主要有两种：一种是绩效工资。
根据员工的绩效情况，如其行为表现、目标达成情况而给予员工的报酬。
绩效工资有时也被称为浮动工资，其数额高低视员工的绩效表现而定，但一旦加入到员工的基本工资中，它将成为基本工资的一部分，所以绩效工资事实上也是一种加薪手段。
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三、管理实践—薪酬结构的战略性选择及设计技巧 （一）企业发展不同阶段薪酬结构的选择 （二）企业薪酬设计的技巧
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第三节 以职位为基础的薪酬结构
问题
要素等级
评分
工作分析 确定报酬要素
工作评价
选择评价方法
建立职位工资结构
确定权重
对策
建立以职位为基础的薪酬结构的流程
及各种补贴等
良好的办公设施和工作条件、地位 与表彰、学习培训的机会、挑战性 的工作等
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2
二、薪酬形式
1．基本工资 2．绩效工资 3．奖励工资 4、福利计划 5、奖金 6、技能工资 7、利润分享 8、所有权计划
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3
三、薪酬的成本 1、可见成本 2、隐含成本 3、影响劳动力成本的因素
评价者的一致性：指两个或两个以上的人对同一工作的评价一致 或者相似。
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一、工作（职位）评价的概念及标准
以职位为基础的薪酬结构：工作分析和工作（职位）评价
工作（职位）评价的定义：组织为制定职位结构而系统地评价各 职位相对价值的过程。评价的内容包括工作的难易程度、工作所需的 知识、能力和技能、任职的资格等方面的内容。
职位评价的作用：确定每项工作对实现组织目标的重要性和相对 价值，为确定它们的价格提供依据，以建立内部平等的工作结构（内 部一致性）。为提高竞争性，职位评价又会在一定程度上参照市场标 准，以体现外部一致性的要求。
4、合法目标 符合国家有关政策。
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2、薪酬体系如何提高企业的竞争力 （1）通过有效的改进和提高成本效率和竞争力 （2）通过增强招聘能力和留住高绩效员工增强竞争力 （3）通过影响员工的态度和行为增强企业的凝聚力 （4）通过多种薪酬形式组合增加差异性
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第六讲 薪酬体系设计的原理和方法
第一节 薪酬战略与竞争优势 第二节 薪酬策略、薪酬结构及薪酬体系的建立 第三节 以职位为基础的薪酬结构 第四节 以任职者为基础的薪酬结构 第五节 员工福利
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第一节 薪酬战略与竞争优势
一、薪酬的概念和内容
经济的
薪酬体系
非经济的
直接：工资、奖金和各种长短期激励等 间接：福利与服务，如劳保、带薪休假
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（二）影响企业内部薪酬结构的因素
外部因素 社会习惯：崇尚创新及冒险还是平均主义。 政府管制：政府对最低工资的限制标准，强制性的社会保障等。 竞争压力：劳动力市场的供求关系、竞争对手的薪酬水平等。 股东压力：投资回报、利润增长
内部因素 组织战略：薪酬战略是否与企业经营战略匹配。 组织性质：劳动密集型/技术密集型。 人力政策：晋升政策、内部一致性政策、公平政策等。 企业文化：强调薪酬水平差异/大锅饭。 接受程度：反映企业薪酬结构的公平性程度，包括程序、过程和结果
定义：工资水平和工作结构都是针对 定义：工资水平和工作结构
工作而不是针对员工个人进行 都是针对人，分为以技能和能力
的工资决策
为基础的薪酬结构两种形式
内容：建立在工作分析基础上，通过 内容：主要是通过对任职者 职位评价，综合考虑薪酬策略， 技能和能力的评价和鉴定来确定 就可以得到不同职位薪酬水平、 其薪酬水平以及等级、级差及确 等级、级差及确定级差的标准 定级差的标准
薪酬设计的策略原则： 1、内部公平 2、市场竞争力 3、员工贡献 4、薪酬管理
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二、薪酬（工资）结构
（一）定义
薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列 形式。它包括以下内容：
（1）决定薪酬总额； （2）决定企业内部薪酬水平等级的多少； （3）不同等级水平之间级差的大小； （4）决定等级和级差的标准。
公平，以达到内部一致性目标。
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（三）薪酬结构的差异
1、薪酬水平等级 指工资的级别数量。 要点：准确的等级表述。
2、级差 不同等级之间的薪酬数量差异。 要点：级差的均衡。
3、标准 确定薪酬结构等级和级差标准。以岗定酬和以人定酬是确定薪酬结 构等级和级差的两个基本标准。
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五、管理实践—企业的薪酬系统是否具有竞争力
1．诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查
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第二节 薪酬策略、薪酬结构及薪酬体系的建立
一、薪酬策略
定义：企业在设计薪酬系统时必须考虑的基本原则和方法。企业的 薪酬决策要适应环境、战略和组织的需要。
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四、薪酬体系与企业竞争力
1、薪酬体系的目标
1、支持战略 强调薪酬战略支持企业经营目标。不同的经营战略就会具 适应环境 体化为不同的薪酬方案。
2、效率目标 薪酬体系在吸引和留住高绩效员工、降低成本、提高顾客 和员工满意度方面使薪酬系统具备创造价值的能力。
3、公平目标 薪酬制度的基础，反映员工对该系统的认可和接受程度。
பைடு நூலகம்
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（二）报酬要素的确定 1、报酬要素的数量 2、确定要素等级 3、定义报酬要素。 4、采用适当的评价方法给要素评分。 5、确定各种要素的权重分配方案。
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（三）报酬要素和工作评价的标准
时间的一致性：指同一个人在不同的时间或场合对同一工作所做 出的评价一致或相似。
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职位评价要注意的问题： 1、避免评价结果差距过大 2、避免评价结果差距过小 3、薪酬的内部均衡
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二、报酬要素 （一）定义
指对实现企业目标有价值的重要的工作特征。报酬 要素是工作评价的基础。主要包括：
（1）工作条件 （2）努力程度 （3）所需技能 （4）工作责任
问题：薪酬结构有什么作用？
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（二）支付形式 1、以职位为基础的薪酬结构（职位工资） 2、以任职者为基础的薪酬结构（技能工资） 3、结构工资（职位工资和技能工资的结合） 4、年薪
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企业薪酬支付的两种主要形式
以职位为基础的薪酬结构
以任职者为基础的薪酬结构