管理学课件 控制要点
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感和凝聚力。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
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教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
管理学基础控制PPT课件
第37页/共65页
不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的 这
种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录 得
不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况， 一
装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上 装
卸货物太慢的缘故。
第38页/共65页
分析要点
要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对 抗，以下任何一种办法你都可以考虑：
第15页/共65页
产品 工作 员工
规划与设 计
加工制造
成品控制
目标管理
日常工作管 理
危机管理
个人发展 方向
事前控制
职业训练 事中控制
机会教育 事后控制
三种控制方式应用对象
第16页/共65页
时间
（二）控制的基础与前提
1、控制要有明确、完整的计划 2、控制要有明确的组织结构 3、控制要依据有效的信息
5）可操作性；
6）相对稳定性；
7）前瞻性。
第21页/共65页
【小资料】
洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的： 一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只 能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎 司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸 食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规 定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标 准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当 劳店堂里吃到相同质量口味的食品。 【问题-讨论】
【问题-讨论】 计划与控制是如何相互联系的？
第17页/共65页
返回
第二节 控制过程
一、控制过程
三个基本环节 确立标准 衡量成效 纠正偏差
第18页/共65页
管理控制的三步骤：
不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的 这
种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录 得
不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况， 一
装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上 装
卸货物太慢的缘故。
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分析要点
要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对 抗，以下任何一种办法你都可以考虑：
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产品 工作 员工
规划与设 计
加工制造
成品控制
目标管理
日常工作管 理
危机管理
个人发展 方向
事前控制
职业训练 事中控制
机会教育 事后控制
三种控制方式应用对象
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时间
（二）控制的基础与前提
1、控制要有明确、完整的计划 2、控制要有明确的组织结构 3、控制要依据有效的信息
5）可操作性；
6）相对稳定性；
7）前瞻性。
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【小资料】
洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的： 一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只 能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎 司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸 食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规 定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标 准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当 劳店堂里吃到相同质量口味的食品。 【问题-讨论】
【问题-讨论】 计划与控制是如何相互联系的？
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第二节 控制过程
一、控制过程
三个基本环节 确立标准 衡量成效 纠正偏差
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管理控制的三步骤：
管理学课件-控制要点
衡量实际 工作
最理想 的控制
含义：在偏差发生之前就被 发现，预先采取必要的措施 可能性不大
并非所有管理人员 都有卓越的远见 并非所有的偏差都能 在发生之前被预见
最满意 的控制
含义：在偏差发生之后迅速 采取纠偏行动 要求
需要用控制标 及时掌握偏差是否发生 准对实际工作 状况进行检查、 偏差的严重程度 衡量、比较
具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同 的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够 充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜 片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光 完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完 工后的望远镜又在地上待了两年。 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员， 对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国 家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委 员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说 明问题的存在，但这三次机会都失去了。
四、控制的类型
扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精 于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好， 中兄次之，我最差．”文王再问：“那么为什么你最 出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作 之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他 的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。 一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及 本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到 我在静脉上穿针管放血、在皮肤上敷药，所以以为我 的医术高明，名气因此响遍全国。”
6. 销售利润率=税后净利润/总销售额
含义：各种产品产生的利润的确定
7. 投资回报率=税后净利润/总资产 含义：资产产生利润的效率的衡量
标准的定义
一种作为规范而建立起来 的测量单位或具体尺度
管理学控制方法ppt课件
17
预算控制
消费控制
财务控制方法 比率分析 运营审计 其它方法
综合控制方法
思索题
管理审计
♠ 管理审计是一种对企业一切管理任务及其 绩效进展全面系统地评价和鉴定的方法
♠ 管理审计的方法是利用公开记录的信息， 从反映企业管理绩效及其影响要素的假设 干方面将企业与同行业其他企业或其他行 业的著名企业进展比较，以判别企业运营 与管理的安康程度
算进展综合平衡的根底上编制而成的
♠ 全面预算必需用一致的货币单位来衡量， 而分预算那么不一定用货币单位计量
3
预算控制 预算的编制 预算的种类 预算的作用及 缺陷
消费控制
财务控制方法
综合控制方法
思索题
预算的种类
收入预算
资产负债 预算
预算的 种类
资金支出 预算
支出预算
现金预算
4
预算控制 预算的编制 预算的种类 预算的作用及 缺陷
财务控制方法
综合控制方法
思索题
库存管理〔续〕
经济订购批量表示图：
总本钱 成 本
保管本钱
O
经济订购批量
订购本钱 订购批量
9
预算控制
消费控制 对供应商的控 制 库存控制 质量控制
财务控制方法
综合控制方法
思索题
质量控制
♠ 质量的概念： ♠ 广义：产质量量 ♠ 狭义：除产质量量外还包括任务质量 ♠ 质量管理和控制的三个阶段： ♠ 质量检查阶段：20世纪20到40年代 ♠ 任务重点在产品消费出来的质量检查 ♠ 统计质量管理阶段： 20世纪40至50年代 ♠ 管理人员主要采用统计方法作为工具，对
第十五章 控制方法
第一节 预算控制 第二节 消费控制 第三节 财务控制方法 第四节 综合控制方法
《管理学控制》PPT课件课件
预算控制的局限
六.控制方法
预算控制的范围有限：只对量化指标可控 预算缺乏灵活性：无法反映外部环境的变化 预算导致效能低下：预算指标不合理，会导致浪费与 影响积极性 更关注预算目标，而忽略了组织目标
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2.过程控制
六.控制方法
1. 供应商控制 供应商选择标准，供应商选择，验收供应商产品供应 质量，抽查服务水平，定期重新确认供应商资格
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7
按控制时机
三.控制类型
投入 反 馈 生产
产出
事前（前馈）控制：事前预防 预算控制（经营预算、财务预算、投资预算） 事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决 过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制） 事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯 财务控制（指标控制、审计控制）
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第六讲 控制
《管理学控制》PPT课件
1
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第六章 控制
第四章 组织
第五章 领导
《管理学控制》PPT课件
学习重点
控制含义与意义 控制类型 控制原则 反馈控制流程 控制方法
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思考
什么是控制？ 为什么需要控制？ 如何才能达到有效控制？
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四.反馈控制流程
1.建立标准
标准是所期望的业绩目标，是控制过程的基础。 标准一般是基于计划目标分解的可度量的指标，如销售 量、利润等。 标准类型：时间标准、数量标准、成本标准、质量标准、 行为标准 如：废品率控制在5%以下，
客户投诉率在1%以下 公司年度利润率达到15%以上
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控制的方法和技术管理学ppt课件
16
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
17
第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
6
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
5
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
10
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
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第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
6
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
5
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
10
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
完整版《管理学》ppt课件
完整版《管理学》ppt课件目录•管理学概述•管理思想与理论•管理职能与过程•管理方法与工具•管理实践与应用•管理挑战与未来趋势01管理学概述管理学的定义与特点定义管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务研究对象以组织为研究对象，研究组织内部的管理活动及其与组织外部环境之间的相互关系。
任务揭示管理活动的内在规律，为管理者提供科学的理论依据和方法指导，提高管理水平和组织绩效。
管理学的发展历程与趋势发展历程古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
趋势人本管理、战略管理、知识管理、创新管理。
02管理思想与理论古典管理理论科学管理理论泰勒的科学管理四原则、工作研究、时间与动作研究等。
工业工程理论吉尔布雷斯夫妇的动作研究、工作简化、生产线平衡等。
韦伯的行政组织理论官僚制组织特征、权力类型、组织结构设计等。
行为科学学派马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y 理论等。
群体动力理论勒温的群体动力理论、群体决策技术、团队建设等。
霍桑实验与人际关系学说梅奥的霍桑实验、人际关系学说基本观点、非正式组织等。
行为科学理论现代管理理论系统管理理论系统论、信息论、控制论在管理中的应用，如系统分析方法、信息管理等。
权变管理理论弗雷德·菲德勒的权变领导理论、情境领导模型等，强调管理策略应随环境变化而变化。
知识管理理论知识经济时代的管理挑战，知识获取、共享、创新与应用等。
1 2 3彼得·圣吉的学习型组织五项修炼，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
学习型组织迈克尔·波特的竞争战略理论，包括五力模型、价值链分析等，以及资源基础观和动态能力观等战略管理思想。
战略管理创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等，以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
创新管理当代管理理论03管理职能与过程计划职能制定明确、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标。
周三多管理学课件第七章控制
周三多管理学课件_第七章_控制第 7 章控制6 3>. 1 控制概述6 . 2 控制的过程与类型6 . 3 控制的技术与方法【学习目标】1.了解控制的概念及其与计划的关系。
2.明确控制的目的及导致控制更加重要的因素。
3.熟悉控制的过程、类型及关键控制点的使用。
4.掌握行为控制法、预算控制法、生产控制法等控制方法。
引言麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。
1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。
连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1／5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
目前，在全球拥有超过3万家连锁店，其中在中国有700家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。
它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。
鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其影响人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。
为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。
其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。
管理学原理与方法第七版第17章控制方法ppt课件
很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没 有必要这么大
零基预算不受前一年度预算水平的影响
它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的 需要和用途，决定作业的取舍
根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务 的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评 定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先 顺序
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
6
预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
预算的形式（续）
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况
5.编制预算
成本控制
其他控制方 法
1.选择业务 量的计量 单位
2.确定适用 的业务量范 围
企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强
负债比率：
企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的
资金的比率关系
盈利比率：
企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏 灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会偏离部门活动的本来 目的
11
第十七章 控制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
预算控制 非预算控制 成本控制 其它控制方法
12
预算控制
非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制
成本控制
其他控制方 法
比率分析
单个地去考虑反映经营结果的某个数据， 往往不能说明任何问题
综合平衡的基础上编制而成的
零基预算不受前一年度预算水平的影响
它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的 需要和用途，决定作业的取舍
根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务 的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评 定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先 顺序
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
6
预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
预算的形式（续）
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况
5.编制预算
成本控制
其他控制方 法
1.选择业务 量的计量 单位
2.确定适用 的业务量范 围
企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强
负债比率：
企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的
资金的比率关系
盈利比率：
企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏 灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会偏离部门活动的本来 目的
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第十七章 控制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
预算控制 非预算控制 成本控制 其它控制方法
12
预算控制
非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制
成本控制
其他控制方 法
比率分析
单个地去考虑反映经营结果的某个数据， 往往不能说明任何问题
综合平衡的基础上编制而成的
管理学控制(PPT演示文档)
例子： 例子：P.479
3、采取管理行动 、 管理者可以从三种行动方案中进行选择。 管理者可以从三种行动方案中进行选择。 什么也不做（没有什么问题） 什么也不做（没有什么问题） 改进实际绩效 修订标准
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
（1）改进实际绩效 ） 如果偏差由于绩效的不足而产生， 如果偏差由于绩效的不足而产生，应采取纠正 行动。 行动 。 先要弄清偏差如何产生的 ？ 为什么会产 然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。 生？然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。这 是一种正确的纠偏行动。 是一种正确的纠偏行动。还有一些管理者常采取 救火式纠偏，留下隐患。 救火式纠偏，留下隐患。 （2）修订标准 ） 标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实 标准不一定都是合理的。 现过程中进行调整。 现过程中进行调整。 这时候， 这时候，工作的偏差可能来自不现实或不合理 的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。 的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。 不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。 不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
（六）有效的控制系统的特性
有效的控制系统共有的特性—— 有效的控制系统共有的特性 1、 准确性： 信息准确、 数据准确， 不准确会带 、 准确性 ： 信息准确 、 数据准确 ， 来混乱。 来混乱。 2、 适时性 （ 及时性 ） ： 及时发现问题隐患 ， 及 、 适时性（ 及时性） 及时发现问题隐患， 时获取信息。 时获取信息。 3、 经济性 ： 控制系统是需要投入的 。 控制系统 、 经济性： 控制系统是需要投入的。 同样要讲究成本控制， 同样要讲究成本控制，应尝试使用能产生期望结 果的最少量控制。 果的最少量控制。 4、 灵活性 ： 应随时间 、 条件 、 环境的变化调整 、 灵活性： 应随时间、 条件、 控制方式。 控制方式。
3、采取管理行动 、 管理者可以从三种行动方案中进行选择。 管理者可以从三种行动方案中进行选择。 什么也不做（没有什么问题） 什么也不做（没有什么问题） 改进实际绩效 修订标准
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
（1）改进实际绩效 ） 如果偏差由于绩效的不足而产生， 如果偏差由于绩效的不足而产生，应采取纠正 行动。 行动 。 先要弄清偏差如何产生的 ？ 为什么会产 然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。 生？然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。这 是一种正确的纠偏行动。 是一种正确的纠偏行动。还有一些管理者常采取 救火式纠偏，留下隐患。 救火式纠偏，留下隐患。 （2）修订标准 ） 标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实 标准不一定都是合理的。 现过程中进行调整。 现过程中进行调整。 这时候， 这时候，工作的偏差可能来自不现实或不合理 的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。 的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。 不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。 不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。
北京邮电大学经济管理学院
赵欣艳
（六）有效的控制系统的特性
有效的控制系统共有的特性—— 有效的控制系统共有的特性 1、 准确性： 信息准确、 数据准确， 不准确会带 、 准确性 ： 信息准确 、 数据准确 ， 来混乱。 来混乱。 2、 适时性 （ 及时性 ） ： 及时发现问题隐患 ， 及 、 适时性（ 及时性） 及时发现问题隐患， 时获取信息。 时获取信息。 3、 经济性 ： 控制系统是需要投入的 。 控制系统 、 经济性： 控制系统是需要投入的。 同样要讲究成本控制， 同样要讲究成本控制，应尝试使用能产生期望结 果的最少量控制。 果的最少量控制。 4、 灵活性 ： 应随时间 、 条件 、 环境的变化调整 、 灵活性： 应随时间、 条件、 控制方式。 控制方式。
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
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五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
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看它是否足以构成对组织活动效率 的威胁，看是否值得分析原因并采 取矫正措施。
找出偏差产生的主要原因，不同偏 差、不同原因采取不同的矫正措施， 找现象、本质、根源。
确定矫正措施实施的对象
组织所进行的活动
衡量的标准 标准调整 指导活动的计划 的原因
原先的标 准制定得 不科学
本章主要内容
?控制含义 ?控制的类型 ?控制过程 ?控制的原理、方法 ?控制的基本原则
一、控制的概念
1、控制的概念 ①一般意义：就是引导一个动态系统达到预定状态。 ②管理控制：是指按照事前制定的计划标准去衡量实际完 成的情况，发现计划实施中的偏差，采取有效的纠正措 施，确保计划目标顺利实现的一系列活动。 四层含义：控制的依据；控制的对象；控制的方式、控制 的目的。
衡量实际工作
把实际工作情况与标准进 行比较，找出实际业绩与 控制标准之间的差异，并 据此对实际工作作出评估
确定适宜的衡量方式
重要特征项 （1）衡量的项目
控制的费用 （2）衡量的方法
有关人员的不 满和工作态度
（3）衡量的频度
偏差的及时发现 （4）衡量的主体
亲自观察
利用报表 或报告
抽样调查
建立有效的信息反馈系统
3、要有反馈系统。
制定控制 标准
标准的定义
一种作为规范而建立起来 的测量单位或具体尺度
制定标准的意义
测定绩效的基础； 纠正偏差的依据。
有效的控制标准
简明性 适用性 一致性 可行性 可操作性 相对稳定性及前瞻性
举例：常见的标准
? 任何组织中都可使用的标准
? 出勤率、营业额、费用支出标准
? 各组织中不同的标准
信息的 及时性
收集的积极性 处理和使用的积极性
信息的 可靠性
准确的来源 可靠的收集手段 尽量多地收集相关信息
建立有效的信息反馈系统
信息的 适用性
不同的部门提供不同的信息 信息的适当整理分析
亲自观察
信息收 利用报表和统计资料 集方式 召开会议
抽样调查
鉴定偏差并 采取措施
找出偏差产生的主要原因
首先要判断偏差的严重程度。
2、管理中的控制与一般意义上的控制的区别： 实质不同、信息的内容不同、目的不同。
二、控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
建立 控制 标准
计划目标任务
不可控 修改标准
因素是 否可控
采取矫正措 施
可控
控制的基本前提
1、要有一个科学的、切实 可行的计划。 2、要有专司控制职能的组 织机构。
? 工厂变量 ? 政府单位小时文件或电话处理量 ? 商场之顾客流量销售额
确定控制对象
理由
影响因素的无限性 缺乏经济性
资源的有限性
重点控制
现实 做法
对影响组织目标实现 的主要因素进行控制
主要 因素
确定控制对象
环境特点及 可控的 其发展趋势 不可控的 资源投入 投入资源的数量和质量
获取资源的费用
组织活动 员工的工作数量和质量 各部门的相互配合
管理科学的殿堂：一个大门，四间房子
领导： 概念 理论 方法
组织： 概念 理论 方法
控控制制：：
概念
理论
方法
计划： 概念 理论 方法
管理职能——控制
The foundations of control
案例：
? 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望 远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空 航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望 远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成 一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲 的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜 片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学 模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程 中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置 上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。 但是没人发现这个错误。
统计分析法 利用统计资料建立的标准
经验估计法 工程方法
利用经验建立的标准
利用利用技术参数和 实测数据建立的标准
定性控制标准量化
? 奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合 理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经 营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作 标准： 95 ％以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务 员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包 必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就 餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。这是对定 性标准予以量化处理的实例。
选择关键控制点
影响整个工作运行过程的重要操作与事项 能在重大损失出现之前显示出差异的事项 能反映主要绩效水平的时间与空间分布 均衡的控制点
制定控制标准
标准有定量标准和定性标准，定 量标准又分实物国家 标准、行业标准及企业标准。
制定控制标准方法
控制好比是驾驶员手中的方向盘
控制的必要性：尽管计划可以制定出来，
组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可 以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都能 按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达 到。
——斯蒂芬 ·罗宾斯
具体而言控制工作之所以重要，乃是因为： a.环境的变化 b.管理权力的分散 c.工作能力的差异
?具有讽刺意味的是，与其他许多 NASA项目所不同 的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够 充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜 片的粗磨在 1978年就开始了。直到 1981年才抛光 完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完 工后的望远镜又在地上待了两年。
? 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员， 对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国 家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委 员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说 明问题的存在，但这三次机会都失去了。
衡量实际 工作
最理想 的控制
最满意 的控制
含义：在偏差发生之前就被 发现，预先采取必要的措施
可能性不大
并非所有管理人员 都有卓越的远见
并非所有的偏差都能 在发生之前被预见
含义：在偏差发生之后迅速
采取纠偏行动
需要用控制标
要求
及时掌握偏差是否准发对生实际工作 状况进行检查、
偏差的严重程度 衡量、比较
找出偏差产生的主要原因，不同偏 差、不同原因采取不同的矫正措施， 找现象、本质、根源。
确定矫正措施实施的对象
组织所进行的活动
衡量的标准 标准调整 指导活动的计划 的原因
原先的标 准制定得 不科学
本章主要内容
?控制含义 ?控制的类型 ?控制过程 ?控制的原理、方法 ?控制的基本原则
一、控制的概念
1、控制的概念 ①一般意义：就是引导一个动态系统达到预定状态。 ②管理控制：是指按照事前制定的计划标准去衡量实际完 成的情况，发现计划实施中的偏差，采取有效的纠正措 施，确保计划目标顺利实现的一系列活动。 四层含义：控制的依据；控制的对象；控制的方式、控制 的目的。
衡量实际工作
把实际工作情况与标准进 行比较，找出实际业绩与 控制标准之间的差异，并 据此对实际工作作出评估
确定适宜的衡量方式
重要特征项 （1）衡量的项目
控制的费用 （2）衡量的方法
有关人员的不 满和工作态度
（3）衡量的频度
偏差的及时发现 （4）衡量的主体
亲自观察
利用报表 或报告
抽样调查
建立有效的信息反馈系统
3、要有反馈系统。
制定控制 标准
标准的定义
一种作为规范而建立起来 的测量单位或具体尺度
制定标准的意义
测定绩效的基础； 纠正偏差的依据。
有效的控制标准
简明性 适用性 一致性 可行性 可操作性 相对稳定性及前瞻性
举例：常见的标准
? 任何组织中都可使用的标准
? 出勤率、营业额、费用支出标准
? 各组织中不同的标准
信息的 及时性
收集的积极性 处理和使用的积极性
信息的 可靠性
准确的来源 可靠的收集手段 尽量多地收集相关信息
建立有效的信息反馈系统
信息的 适用性
不同的部门提供不同的信息 信息的适当整理分析
亲自观察
信息收 利用报表和统计资料 集方式 召开会议
抽样调查
鉴定偏差并 采取措施
找出偏差产生的主要原因
首先要判断偏差的严重程度。
2、管理中的控制与一般意义上的控制的区别： 实质不同、信息的内容不同、目的不同。
二、控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
建立 控制 标准
计划目标任务
不可控 修改标准
因素是 否可控
采取矫正措 施
可控
控制的基本前提
1、要有一个科学的、切实 可行的计划。 2、要有专司控制职能的组 织机构。
? 工厂变量 ? 政府单位小时文件或电话处理量 ? 商场之顾客流量销售额
确定控制对象
理由
影响因素的无限性 缺乏经济性
资源的有限性
重点控制
现实 做法
对影响组织目标实现 的主要因素进行控制
主要 因素
确定控制对象
环境特点及 可控的 其发展趋势 不可控的 资源投入 投入资源的数量和质量
获取资源的费用
组织活动 员工的工作数量和质量 各部门的相互配合
管理科学的殿堂：一个大门，四间房子
领导： 概念 理论 方法
组织： 概念 理论 方法
控控制制：：
概念
理论
方法
计划： 概念 理论 方法
管理职能——控制
The foundations of control
案例：
? 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望 远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空 航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望 远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成 一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲 的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜 片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学 模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程 中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置 上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。 但是没人发现这个错误。
统计分析法 利用统计资料建立的标准
经验估计法 工程方法
利用经验建立的标准
利用利用技术参数和 实测数据建立的标准
定性控制标准量化
? 奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合 理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经 营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作 标准： 95 ％以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务 员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包 必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就 餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。这是对定 性标准予以量化处理的实例。
选择关键控制点
影响整个工作运行过程的重要操作与事项 能在重大损失出现之前显示出差异的事项 能反映主要绩效水平的时间与空间分布 均衡的控制点
制定控制标准
标准有定量标准和定性标准，定 量标准又分实物国家 标准、行业标准及企业标准。
制定控制标准方法
控制好比是驾驶员手中的方向盘
控制的必要性：尽管计划可以制定出来，
组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可 以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都能 按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达 到。
——斯蒂芬 ·罗宾斯
具体而言控制工作之所以重要，乃是因为： a.环境的变化 b.管理权力的分散 c.工作能力的差异
?具有讽刺意味的是，与其他许多 NASA项目所不同 的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够 充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜 片的粗磨在 1978年就开始了。直到 1981年才抛光 完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完 工后的望远镜又在地上待了两年。
? 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员， 对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国 家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委 员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说 明问题的存在，但这三次机会都失去了。
衡量实际 工作
最理想 的控制
最满意 的控制
含义：在偏差发生之前就被 发现，预先采取必要的措施
可能性不大
并非所有管理人员 都有卓越的远见
并非所有的偏差都能 在发生之前被预见
含义：在偏差发生之后迅速
采取纠偏行动
需要用控制标
要求
及时掌握偏差是否准发对生实际工作 状况进行检查、
偏差的严重程度 衡量、比较