集团管控体系搭建
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3、在试点部门和子公司进行相关宣传和 准备
4、推行管控模式并征集意见
5、汇总意见，进行总结分析，确定优化 方向
具体步骤
方案初步完成后，在集团高层和部分子公司高层范围内征集意见，经过评估和讨论后，结 合合理建议进行调整；
结合集团实际，挑选有代表性的部门和子公司进行集团管控体系试点；
在试点部门和子公司进行前期方案宣传教育，并布置试点工作安排，部门和子公司一把手亲 自挂帅督导试点工作；
第7页 共16页
四、集团管控核心职能管控体系设计
一个完备的集团管控模式应该由7个层次来定义：核心管控模式、战略控制 力、总部创造价值的方式、权力/组织模式、横向管理、管控支撑体系、管控机制。
1、确定管控模式的五条原则： 第一是简化可复制原则； 第二是适用型原则； 第三是整合的原则；（多种管控模式并存） 第四是战略的原则； 第五是渐进的原则。 集团战略是选择管控模式的前提，组织架构、业务流程是管控模式的支撑。
2011年3月28日
第3页 共16页
一、管控现状诊断：
是通过对管控环境、管理存量资源和集团管控其他相关环节的调研、分析和
研究，从公司整体运作的系统高度对公司的管控现状进行全面诊断，重点分析
公司目前存在的集团管控上的困惑与问题。明确下一阶段工作的重点。
管控环境及竞争结构分析模型
1、管控环境及竞争结构分析模型
为 主
财务管理
导
资源贡献
业
配
务
风险管理
流
套
程
流
程
和
具体管理流程
制
度
设
计
以
管
理
为
主
战略
导
业
投资
务 流
决策
程
产业组合
战略决策流程（集团） 核心管理流程（集团） 核心业务流程（子公司）
整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 公司品牌管理流程 重大人事任免流程 重大经营决策管理流程
2011年3月28日
ห้องสมุดไป่ตู้
第10页 共16页
（2）、人力资源管控 集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高
级人才发展职能。
对分子公司经营层的 考核与激励
对委派子公司人员选 拔与管控
集团人才梯队建设及 继任计划
总部与分子公司人力 资源功能模块的衔接
1、明确母公司人力资源部门职能定位
2011年3月28日
第9页 共16页
3、管控体系设计 战略管控（基础）、财务管控、人力资源管控（支撑） （1）、战略管控是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导 下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管 理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。 同时集团战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效管理 。 集团战略规划关注：投资组合、产业组合、横向管理。
人
力
资
2、集团人才梯队建设及继任计划
源
管
控
3、管控对象的选拔派驻与考核激励
4、集团人力资源管控环境建设
管控对象的选拔派驻与考核激励 集团人力资源管控环境建设
1、管控对象的选拔派驻 2、子公司经营业绩考核 3、子公司经营层激励机制 4、子公司经营层胜任与尽职调查
1、对集团人力资源管控过程的强化监督 2、人力资源管控过程的制度化和流程化
根据试点工作安排推动试点工作，并利用研讨会、分析会、单独访谈和意见箱等形式多方征 集意见；
整理所有相关意见，召开试点工作总结大会，研究试点中所碰到的问题及解决方案，并吸收 各种建议的合理成分；
6、集团整体推行计划制定 7、宣贯、实施
根据试点结果优化方案后，制定详细的集团整体推行计划书； 通过多种形式，进行大规模的宣传和实施辅导，并按预定时间正式实施；
集团管控体系的搭建
××部门
目录
1 管控现状诊断 2 集团管控诊断模型（内部） 3 集团管控平台搭建（管控体系框架） 4 集团管控核心职能管控体系设计 5 配套流程与制度设计 6 集团管控体系试运行及再优化
2011年3月28日
第2页 共16页
集团管控体系是一个系统工程
➢需要系统、充分地了解、分析管控环境、公司管控现状和各种管理存量资源， 找出管理中亟待强化的关键点，明确后续工作的重点； ➢设计集团管控模式； ➢集团管控关键职能管控体系设计； ➢配套流程和制度设计； ➢集团管控体系试运行及再优化。
2011年3月28日
第8页 共16页
2、集团管控权责划分 通过合理划分管控界面，厘清集团在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过
适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和集团整体的运作效率。 三种原则：
（1）、依据集团管控模式和职责划分管控界面； 具体内容和方法：
➢根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式； ➢在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位； ➢明确集团与各业务单元之间的权责划分。 （2）、依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面； 具体内容和方法： ➢确定集团财务管理模式和职能划分； ➢优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程； ➢建立对下属企业的财务绩效考评体系。 （3）、依据集团投资与资产管理划分管控界面； 具体内容和方法： ➢界定集团投资和资产管理内容及模式； ➢优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程； ➢优化资产管理流程和报告体系。
子公司计划管控上传文件管理 规范
公司年度综合业绩考评制度
公司目标偏差分析及异常事件 追踪检查制度
公司资产经营指标统计管理制 度
公司经营计划报告模版 公司季度运营分析报告模版
子公司责任人工作细则指引
子公司责任人业绩考核和激励 机制管理办法 子公司责任人述职报告模版
公司高级人才和后备年轻干部 职业发展计划管理制度
职能管控
战略管控 财务管控 人力资源管控
三大核心职能
2011年3月28日
第6页 共16页
4、管控机制完善
管控机制
5、管控环境营造
配套管控环境
2011年3月28日
战略规划 经营计划 预算体系 管理报告系统 绩效管理 审计监察 业务管理系统 横向管理
细化流程、配套规章制度 制定
职能协同 信息管理 风险管理 企业文化
8、反馈
建立会议、访谈、书面提交等多种反馈渠道，实现系统不断优化。
2011年3月28日
第15页 共16页
THE END
2011年3月28日
第16页 共16页
项目信息搜集业务流程 项目投资决策业务流程 采购合同会签业务流程 项目组织施工业务流程 合同管理流程 招投标管理流程 员工培训流程
公司文化建设管理流程 人力资源规划管理流程流程 人员招聘流程 会议组织程序 文件处理及控制程序 会计核算流程 年度财务预算编制流程 预算修订流程 预算考评管理流程 资金支出管理流程 内部审计流程 公司绩效考核流程
2、管控行业环境及竞争结构分析模型
三个主要分析模型（外部）
3、供应链及客户群复合定位分析矩阵。
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第4页 共16页
二、集团管控诊断模型（内部）
两个层次： 第一个层次是对于管控平台的分析和诊断，主要包括管理模式是否符合管 控环境、行业组合及行业特征、企业发展的阶段和未来方向，母子管控权力界 面是否得到明确划分，以及配套集团管控流程和制度是否健全和匹配； 第二个层次是对于子集团（子公司）在战略、财务、人力资源等关键职能， 审计与稽核和整个集团管控的信息管理体系等管控运营进行评估。
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第11页 共16页
（3）、财务管控
财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对 子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、 转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
集团公司财务管控具有如下的特征： ➢ 在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征； ➢ 在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略 上的统合性； ➢ 在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构 特征； ➢ 在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂； ➢ 在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为 企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
集团财务管控的原则： 原则一：产权制度安排为基本依据。 原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向。 原则三：匹配集团总部人员素质。 原则四：基于组织与流程的层级管理。 原则五：权变思想贯穿始终。
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第12页 共16页
五、配套流程与制度设计
1、集团管控流程设计
以
人力资本
运 营
业务监控
公司外派人员管理办法
财务审计监控制度
公司财务分析报告制度 公司财务分析报告模版 公司内部审计管理制度及实施 细则 公司资金计划管理制度 公司财务管理办法
2011年3月28日
第14页 共16页
六、集团管控体系试运行及再优化
具体流程：
流程
1、方案初步意见征集及修改
2、选择有代表性试点部门和子公司进行 管控试点
资的唯一目的就是追求资 要有两个：产业吸引力（包括产
本的利润。
业成长性、市场结构、集中度与
进入壁垒、生命周期等），企业
竞争力（市场占有率、销售收入
增长率、净资产收益率等）；投
资组合分析与决策模型；产业进
入／退出、扩张／收缩（维持）
决策。
横向战略由横向战略，横 向流程，横向组织，横向 管理构成；集团公司必须 创造一个智慧、连贯一致 的和集中的方式来传达和 实现整个集团战略，从而 保障公司赢利的一个横向 平台；横向战略是以竞争 优势为基础的集团、公司 和部门战略的概念，是公 司战略的精华。
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第13页 共16页
2、集团管控制度
战略决策制度
整体发展战略制定制度 年度经营计划制定制度
项目投资管理决策制度 项目投资管理监控制度 项目投资登记管理制度
公司品牌管理制度 重大人事任免制度 重大经营决策管理制度
企业管控制度
经营计划管控制度
人力资源管控制度
公司经营计划管理制度 公司业绩经营会议管理制度
投资组合
产业组合
横向管理
决定用哪些手法，在哪些 产业组合管理是大型多元化企业
区域，向哪些对象，如何 集团战略管理的重要内容，通过
投资，如何组合这些投资， 产业的进入／退出、扩张／收缩，
以及如何管理所有投资对 优化资源配置，保持竞争优势；
象之间的关系；投资人以 一般包括产业发展管理和产业组
资本家的眼光去投资，投 合调整；多元产业评价的维度主
2011年3月28日
第5页 共16页
三、集团管控平台搭建（管控体系框架）
是一系统工程，分五个层次：集团管控平台、职能管控、业务管控、管控机 制
和配套管控环境营造。
1、搭建管控平台
3、业务管控规划
集团管控平台
2、核心职能设计
公司治理体系 集团战略
组织体系整合 管控模式
业务管控
研发 品牌 营销 供应链
4、推行管控模式并征集意见
5、汇总意见，进行总结分析，确定优化 方向
具体步骤
方案初步完成后，在集团高层和部分子公司高层范围内征集意见，经过评估和讨论后，结 合合理建议进行调整；
结合集团实际，挑选有代表性的部门和子公司进行集团管控体系试点；
在试点部门和子公司进行前期方案宣传教育，并布置试点工作安排，部门和子公司一把手亲 自挂帅督导试点工作；
第7页 共16页
四、集团管控核心职能管控体系设计
一个完备的集团管控模式应该由7个层次来定义：核心管控模式、战略控制 力、总部创造价值的方式、权力/组织模式、横向管理、管控支撑体系、管控机制。
1、确定管控模式的五条原则： 第一是简化可复制原则； 第二是适用型原则； 第三是整合的原则；（多种管控模式并存） 第四是战略的原则； 第五是渐进的原则。 集团战略是选择管控模式的前提，组织架构、业务流程是管控模式的支撑。
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一、管控现状诊断：
是通过对管控环境、管理存量资源和集团管控其他相关环节的调研、分析和
研究，从公司整体运作的系统高度对公司的管控现状进行全面诊断，重点分析
公司目前存在的集团管控上的困惑与问题。明确下一阶段工作的重点。
管控环境及竞争结构分析模型
1、管控环境及竞争结构分析模型
为 主
财务管理
导
资源贡献
业
配
务
风险管理
流
套
程
流
程
和
具体管理流程
制
度
设
计
以
管
理
为
主
战略
导
业
投资
务 流
决策
程
产业组合
战略决策流程（集团） 核心管理流程（集团） 核心业务流程（子公司）
整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 公司品牌管理流程 重大人事任免流程 重大经营决策管理流程
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ห้องสมุดไป่ตู้
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（2）、人力资源管控 集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高
级人才发展职能。
对分子公司经营层的 考核与激励
对委派子公司人员选 拔与管控
集团人才梯队建设及 继任计划
总部与分子公司人力 资源功能模块的衔接
1、明确母公司人力资源部门职能定位
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3、管控体系设计 战略管控（基础）、财务管控、人力资源管控（支撑） （1）、战略管控是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导 下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管 理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。 同时集团战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效管理 。 集团战略规划关注：投资组合、产业组合、横向管理。
人
力
资
2、集团人才梯队建设及继任计划
源
管
控
3、管控对象的选拔派驻与考核激励
4、集团人力资源管控环境建设
管控对象的选拔派驻与考核激励 集团人力资源管控环境建设
1、管控对象的选拔派驻 2、子公司经营业绩考核 3、子公司经营层激励机制 4、子公司经营层胜任与尽职调查
1、对集团人力资源管控过程的强化监督 2、人力资源管控过程的制度化和流程化
根据试点工作安排推动试点工作，并利用研讨会、分析会、单独访谈和意见箱等形式多方征 集意见；
整理所有相关意见，召开试点工作总结大会，研究试点中所碰到的问题及解决方案，并吸收 各种建议的合理成分；
6、集团整体推行计划制定 7、宣贯、实施
根据试点结果优化方案后，制定详细的集团整体推行计划书； 通过多种形式，进行大规模的宣传和实施辅导，并按预定时间正式实施；
集团管控体系的搭建
××部门
目录
1 管控现状诊断 2 集团管控诊断模型（内部） 3 集团管控平台搭建（管控体系框架） 4 集团管控核心职能管控体系设计 5 配套流程与制度设计 6 集团管控体系试运行及再优化
2011年3月28日
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集团管控体系是一个系统工程
➢需要系统、充分地了解、分析管控环境、公司管控现状和各种管理存量资源， 找出管理中亟待强化的关键点，明确后续工作的重点； ➢设计集团管控模式； ➢集团管控关键职能管控体系设计； ➢配套流程和制度设计； ➢集团管控体系试运行及再优化。
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2、集团管控权责划分 通过合理划分管控界面，厘清集团在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过
适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和集团整体的运作效率。 三种原则：
（1）、依据集团管控模式和职责划分管控界面； 具体内容和方法：
➢根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式； ➢在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位； ➢明确集团与各业务单元之间的权责划分。 （2）、依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面； 具体内容和方法： ➢确定集团财务管理模式和职能划分； ➢优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程； ➢建立对下属企业的财务绩效考评体系。 （3）、依据集团投资与资产管理划分管控界面； 具体内容和方法： ➢界定集团投资和资产管理内容及模式； ➢优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程； ➢优化资产管理流程和报告体系。
子公司计划管控上传文件管理 规范
公司年度综合业绩考评制度
公司目标偏差分析及异常事件 追踪检查制度
公司资产经营指标统计管理制 度
公司经营计划报告模版 公司季度运营分析报告模版
子公司责任人工作细则指引
子公司责任人业绩考核和激励 机制管理办法 子公司责任人述职报告模版
公司高级人才和后备年轻干部 职业发展计划管理制度
职能管控
战略管控 财务管控 人力资源管控
三大核心职能
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4、管控机制完善
管控机制
5、管控环境营造
配套管控环境
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战略规划 经营计划 预算体系 管理报告系统 绩效管理 审计监察 业务管理系统 横向管理
细化流程、配套规章制度 制定
职能协同 信息管理 风险管理 企业文化
8、反馈
建立会议、访谈、书面提交等多种反馈渠道，实现系统不断优化。
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第15页 共16页
THE END
2011年3月28日
第16页 共16页
项目信息搜集业务流程 项目投资决策业务流程 采购合同会签业务流程 项目组织施工业务流程 合同管理流程 招投标管理流程 员工培训流程
公司文化建设管理流程 人力资源规划管理流程流程 人员招聘流程 会议组织程序 文件处理及控制程序 会计核算流程 年度财务预算编制流程 预算修订流程 预算考评管理流程 资金支出管理流程 内部审计流程 公司绩效考核流程
2、管控行业环境及竞争结构分析模型
三个主要分析模型（外部）
3、供应链及客户群复合定位分析矩阵。
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二、集团管控诊断模型（内部）
两个层次： 第一个层次是对于管控平台的分析和诊断，主要包括管理模式是否符合管 控环境、行业组合及行业特征、企业发展的阶段和未来方向，母子管控权力界 面是否得到明确划分，以及配套集团管控流程和制度是否健全和匹配； 第二个层次是对于子集团（子公司）在战略、财务、人力资源等关键职能， 审计与稽核和整个集团管控的信息管理体系等管控运营进行评估。
2011年3月28日
第11页 共16页
（3）、财务管控
财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对 子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、 转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
集团公司财务管控具有如下的特征： ➢ 在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征； ➢ 在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略 上的统合性； ➢ 在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构 特征； ➢ 在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂； ➢ 在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为 企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
集团财务管控的原则： 原则一：产权制度安排为基本依据。 原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向。 原则三：匹配集团总部人员素质。 原则四：基于组织与流程的层级管理。 原则五：权变思想贯穿始终。
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五、配套流程与制度设计
1、集团管控流程设计
以
人力资本
运 营
业务监控
公司外派人员管理办法
财务审计监控制度
公司财务分析报告制度 公司财务分析报告模版 公司内部审计管理制度及实施 细则 公司资金计划管理制度 公司财务管理办法
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六、集团管控体系试运行及再优化
具体流程：
流程
1、方案初步意见征集及修改
2、选择有代表性试点部门和子公司进行 管控试点
资的唯一目的就是追求资 要有两个：产业吸引力（包括产
本的利润。
业成长性、市场结构、集中度与
进入壁垒、生命周期等），企业
竞争力（市场占有率、销售收入
增长率、净资产收益率等）；投
资组合分析与决策模型；产业进
入／退出、扩张／收缩（维持）
决策。
横向战略由横向战略，横 向流程，横向组织，横向 管理构成；集团公司必须 创造一个智慧、连贯一致 的和集中的方式来传达和 实现整个集团战略，从而 保障公司赢利的一个横向 平台；横向战略是以竞争 优势为基础的集团、公司 和部门战略的概念，是公 司战略的精华。
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2、集团管控制度
战略决策制度
整体发展战略制定制度 年度经营计划制定制度
项目投资管理决策制度 项目投资管理监控制度 项目投资登记管理制度
公司品牌管理制度 重大人事任免制度 重大经营决策管理制度
企业管控制度
经营计划管控制度
人力资源管控制度
公司经营计划管理制度 公司业绩经营会议管理制度
投资组合
产业组合
横向管理
决定用哪些手法，在哪些 产业组合管理是大型多元化企业
区域，向哪些对象，如何 集团战略管理的重要内容，通过
投资，如何组合这些投资， 产业的进入／退出、扩张／收缩，
以及如何管理所有投资对 优化资源配置，保持竞争优势；
象之间的关系；投资人以 一般包括产业发展管理和产业组
资本家的眼光去投资，投 合调整；多元产业评价的维度主
2011年3月28日
第5页 共16页
三、集团管控平台搭建（管控体系框架）
是一系统工程，分五个层次：集团管控平台、职能管控、业务管控、管控机 制
和配套管控环境营造。
1、搭建管控平台
3、业务管控规划
集团管控平台
2、核心职能设计
公司治理体系 集团战略
组织体系整合 管控模式
业务管控
研发 品牌 营销 供应链