任职资格标准与设计管理

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建筑设计管理岗岗位职责任职要求

建筑设计管理岗岗位职责任职要求(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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企业管理类任职资格标准

管理类任职资格标准第一部分级别定义管理类任职资格标准—三级第二部分基本条件大专以上学历，五年以上大中型制造类企业管理工作经验或本科以上学历，三年以上大中型制造类企业管理工作经验，一年以上团队管理经验，可申请三级管理资格认证。

第三部分资格标准第一单元：工作任务关键知识：《工作计划》《管理学》《人力资源管理基础》《时间管理》《目标计划管理》制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法时间管理方法来源：任务分派及记录的方法和格式制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)本岗位工作角色和职责下属的特点及工作角色和职责沟通技巧根据目标，检查、分析和评估工作结果的方法正确指导下属的方法监控目标计划实现情况的方法处理计划目标偏差的方法第二单元：组织建设与同事沟通交往不当的后果沟通方法和技巧处理不同意见和冲突的方法建立团队关系的方法激励的方法鼓励和影响别人的方法公司、部门对沟通的有关规定寻找和交换信息、建议和援助的方法沟通方法和技巧处理信息的方法与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法团队间建立合作伙伴关系的方式与方法自我处理外部关系的权限围部门工作对相关接口部门的影响公司的汇报程序公司信息系统的使用确定信息需要的方法沟通方法和技巧信息调研的方法计划和组织调研的方法信息调研的记录方法信息来源公司的原则和方法公司信息系统的使用汇总和处理信息的方法确保信息的安全和的方法上报相关信息的途径、程序和方法第四单元：工作流程ISO9000知识评估流程成本和效益的方法关键控制点设计的方法流程文件的类型和制定规流程文件的审批程序和文件控制规定本岗位在流程开发和制定过程中的权限获取对流程建议的途径相关部门的工作流程IT、BPI、BPR的有关知识流程KPI与统计方法（流程绩效的测量方法）给流程使用者提供指导和培训的方法监察、评估流程有效性的方法流程文件的修订规定公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程流程文件的类型和应用围流程文件的实施办法第五单元：绩效的改进分析自己发展需要的方法确定自我发展目标的方法业绩和改进情况自检的方法协调自身与团队工作的方法知识管理的方法本岗位的工作定位和职责考评下属绩效的方法沟通方法和技巧确定发展需要的方法咨询和辅导方法对绩效改进情况提供反馈信息的技巧设计、评估培训活动的方法。

任职资格管理体系设计方案

任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。

一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。

职位族职位类岗位备注管理序列专业序列技术序列营销序列事务族操作族经营类职能类生产类人事行政类财务管理类 IT 类计划类研发类工程技术类工艺质量类建设规划类策划类销售类市场类公共关系类仓储类行政后勤类质检类操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者专员一级:初做者助理专员资深工程师高级工程师工程师助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。

工程设计岗位任职资格及岗位要求

工程设计岗位任职资格及岗位要求工程设计岗位是一个需要专业技能和创新能力的职位，下面是工程设计岗位的任职资格及岗位要求。

一、任职资格：1. 学历要求：本科及以上学历，建筑工程、土木工程等相关专业；2. 专业技能：具备扎实的科学基础知识和丰富的实践经验，熟悉国内外工程设计规范，有较强的工程设计能力；3. 职业资格：持有相应的工程设计资格证书，如注册土木工程师证书等；4. 语言能力：熟练运用英语，能够进行技术文献的阅读、撰写和口头交流；5. 技术能力：熟练掌握相关专业软件，如CAD、Revit、AutoCAD等，能够进行三维建模和设计；6. 团队合作：具备良好的团队合作能力，能够与项目其他成员有效沟通和协作；7. 创新意识：具备较强的创新意识和解决问题的能力，能够提出合理的设计方案。

二、岗位要求：1. 工程设计能力：具备较强的工程设计能力，包括设计思路合理、设计方法科学、设计结果准确等；2. 项目管理能力：能够按时完成工作任务，具备一定的项目管理能力，能够有效协调和管理设计团队；3. 技术研发能力：具备一定的技术研发能力，能够独立进行技术创新和新产品开发；4. 解决问题的能力：能够分析和解决在工程设计过程中遇到的问题，具备良好的逻辑思维和判断能力；5. 软件技能：熟练掌握相关的设计软件和工具，能够熟练使用CAD、Revit等三维建模软件；6. 沟通能力：具备良好的沟通能力，能够与客户、设计团队等进行有效的沟通和协调；7. 抗压能力：能够承受工作压力，能够在紧张的工作环境中保持高效和高质量的工作。

以上是对工程设计岗位的任职资格及岗位要求的一些基本要求和能力。

作为一名工程设计人员，除了具备专业技能和创新能力，还需要不断学习和进修，不断提升自己的综合素质和能力。

工程设计是一个充满挑战和机遇的职业，只有不断提升自己，才能在竞争中脱颖而出。

任职资格技能标准

任职资格技能标准
一、任职资格。

1. 学历要求，本科及以上学历，相关专业优先；
2. 工作经验，具有相关岗位工作经验，3年以上工作经验者优先考虑；
3. 能力要求，具备较强的沟通能力、组织协调能力和团队合作精神；
4. 思维能力，具备较强的分析和解决问题的能力，能够独立思考和工作；
5. 语言能力，良好的英语听说读写能力，CET-6及以上者优先考虑。

二、技能标准。

1. 熟练操作办公软件，熟练操作Word、Excel、PPT等办公软件，能够熟练运
用各种功能进行文档编辑和数据处理；
2. 文案撰写能力，具备良好的文案撰写能力，能够准确表达公司意图和产品特点，有一定的排版和编辑能力；
3. 数据分析能力，能够熟练运用数据分析工具，对数据进行准确的分析和解读，为公司决策提供有力支持；
4. 项目管理能力，具备项目管理经验，能够有效地组织和协调团队成员，推动
项目顺利进行；
5. 行业知识，熟悉相关行业的发展动态和市场情况，能够根据市场需求进行文
档创作和产品推广。

三、总结。

以上是关于任职资格和技能标准的要求，希望应聘者能够根据以上要求进行自
我评估，确保自身符合岗位要求。

同时，公司也将根据应聘者的实际情况进行综合
考量，综合能力和潜力，选择最适合的人选。

希望应聘者能够在求职过程中充分展现自己的优势和特长，与我们共同成长，共同发展。

公司岗位任职资格体系

岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。

2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。

3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。

4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。

二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。

三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。

四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。

（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。

分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。

2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。

（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。

2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。

6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。

管理类任职资格标准

2.战略目标与行业发展、市场变化、客户需求等发展趋势相一致，能支持公司战略目标，并被公司认可；
战略目标
3.措施或方案内容具体、可操作，针对性强；
保障措施（方案）
4.职能战略规划方案两次通过公司评审；
评审记录
2.评价分管领域内的战略规划的实施情况，提出调整方案；
5.评价具体、依据充分、结论客观；
7.建议具体、针对性强，并被部门采纳；
建议
1.部门员工的分工合理，各自的职责权限明确；
第三方评价
2.职位说明书内容完整、逻辑清楚、条理清楚；
职位说明书
3.能够运用多种沟通技巧，沟通充分，深入掌握员工真实想法；
员工沟通记录
4.结合人力资源部员工访谈记录来评价部门内部的工人力资源部员
作关系程度；
工访谈记录
3.月度工作计划考核平均分在85分以上；
2.进行工作目标的系统分解，与所负责部门的员工共同制订所承担工作任务的二级达成计划；
4.部门员工的工作目标具体、明确，能有效支撑部门
目标实现； 5.计划具体、明确，可操作、可控、可实现，并有质
工作计划书
量要求；
6.部门员工对工作目标充分理解、认同；
第三方评价
、具体；
5.资源分析报告内容系统、客观，逻辑性强；
资源分析报告
6.解决方案符合效率、成本、效益原则，具体、可操
作性强，并能被公司认可;
三级 3.对所分管领域的工作进行分配，并组织制订工作计划实施；
4.对工作计划执行实施的过程进行监控、检查与指导，对出现的问题予以解决处理；
7.下属了解各自在实现计划过程中的职责、目标任务和质量要求并掌握工作计划达成的方法和手段；

华为任职资格全套——任职资格标准管理五级

附：英文简写注释
1、SMART：Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为基础
2、 5W2H ：what, whe n, why, where, who, how much, how to do
3、PDCA ： Plan
必备知识：组织建设落实过程的信息收集渠道及方法组织运作的评价方法组织变革的方法修改组织结构的建议渠道和方法组织气氛的评价方法
第三单元资源和环境
3.1 制定资源和环境建设的公司方针
行为标准： ① 制定公司方针时要有明确条款考虑环境和条件的安全、适当并不断优化。 ② 制定公司方针时要有明确条款考虑人、财、物、信息等资源的配置及不断优化并对资源的成本进行管理。 ③ 资源和环境建设方针政策符合公司发展方向及国家法律要求和道
行为标准： ① 发现确定外部因素(如市场变化、公众反应、行业新趋势等)对公司的影响并排出先后处理顺序。 ② 准确判断和记录外部影响，尤其是国际国内关于营销方面法规和趋势 ③ 就潜在和实际的影响进行分析、评估和沟通。 ④ 根据评估结果，提出公司对外部影响应变的建议，并准确判断建
设的实施效果及连锁影响。
必备知识：以绩效改进的方式辅导评估下属的方法，培养下属的方法自我激励及自我培养的方法
5.2 公司绩效的改进行为标准：
在监督过程中准确把握改进公司绩效的机会制订改进的各种方案，详细描述资源及组织意图，及各种方案的优劣从各种供选方案中得到最终通过的方案实施并监控、评价通过的方案，为将来的决策提供参考
德责任。
必备知识：人力规划及 IT 规划预算制度的了解成本管理合理配置资源的方法国家有关工作环境及条件法规和道德责任以及违背的后果

任职和设计、校审资格认定规定(W104)

任职和设计、校审资格认定规定(W104)1．在公司承接的工程咨询、设计项目任职和在相关文件中签署并承担相应责任的人员，须是公司正式职工或公司确定的聘用人员，并列入设计人员范畴。

2．根据项目负责人的岗位职责及项目分类管理的规定，项目负责人（专业负责人）,应能够熟练掌握工程咨询、设计须遵循的各类现行标准、规范、规定及相应的法律和法规；有较强的组织、管理、协调能力和工作责任心。

3. 项目负责人（专业负责人）任职资格和破格任职条件4．项目负责人（专业负责人）产生程序4.1项目负责人（专业负责人）任职资格人员的认定，由公司依据任职资格和破格任职条件，报公司总工办核审，最终由总工程师批准。

在项目运作过程中，应严格按照资格人员进行任用。

原则上，每项项目设置项目负责人一名，各专业设置专业负责人一名。

项目负责人可同时兼任专业负责人。

在大型或重点工程项目中，可根据项目情况需要增设副项目负责人和副专业负责人，协助项目负责人和专业负责人开展工作，其任职条件应基本符合项目负责人（专业负责人）任职资格和破格任职条件。

项目总体组织协调应落实到专人，项目负责人应由主体专业人员担任。

副项目负责人和专业负责人的认定，以具体项目为申请原则，部门负责人提出书面申请，由总工办审核，并提交总工程师批准，在具体运作中，与项目负责人和专业负责人共同签署，不可独立签署。

4.2甲类、乙类项目项目负责人和专业负责人的具体任用，由公司的行政和技术负责人共同协商确定，具体人员须符合相应岗位的资质条件。

项目负责人、专业负责人在项目组织原则中予以确定。

5.特殊重大工程、大型综合工程、新专业开拓性工程由总工程师根据情况确定项目负责人和专业负责人。

6. 咨询、设计文件校审人员的资格必须予以认定。

设计、校审岗位排列从高到低依次为核定、审核、审查、校核、设计，下一级不能越级签署。

7．设计、校审资格及破格认定条件8.任职和设计及校审人员资格的审批程序8.1 根据任职和设计、校审资格以及破格任职和破格认定条件，各部门提出相关人员名单及建议岗位，以及必要的说明和佐证材料，报总工办审核，经总工程师批准后，由总工办颁布《任职和设计、校审资格认定名单》。

管理岗位任职资格标准

干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准素质标准品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professio nal Man ager简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。

）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职第三部分基本标准基本标准包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。

第四部分标准核心模型任职资格标准模型（详见附表）管理类岗位任职资格评价标准模型第五部分行为标准一、三级管理者（基层管理人员）行为标准第一单元工作任务的管理1.1制定工作计划行为标准：①根据上级的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。

任职资格标准体系设计精细化实操手册

任职资格标准体系设计精细化实操手册任职资格标准体系设计精细化实操手册一、引言在现代职场中，任职资格标准体系的设计与实行对于企业和个人的发展至关重要。

通过制定一套精细化的标准，企业可以更好地选拔、培养和管理人才，个人也能够更好地了解职位要求并提升自己的能力。

本文将深入探讨任职资格标准体系设计的重要性以及如何实操的方法。

二、任职资格标准体系设计的重要性1. 什么是任职资格标准体系任职资格标准体系指的是一套明确规范的标准，用于衡量一个人是否适合特定职位的要求。

这套标准涵盖了各个方面的要素，包括技能、经验、知识、能力和素质等。

2. 为什么设计精细化的任职资格标准体系2.1 选拔与培养人才通过设计精细化的任职资格标准体系，企业可以更准确地筛选出适合的人才。

标准体系可以帮助企业确定需要的具体技能和背景，从而提高选拔的准确性和效率。

这也有助于企业制定个性化的培养计划，将员工的能力与职位要求对应起来。

2.2 促进职业发展对于个人而言，了解职位的任职资格标准体系可以为其职业发展提供指导。

通过对标准的了解，个人可以了解到自己当前的能力水平和不足之处，从而有针对性地进行自我提升和学习。

这将帮助个人更好地适应职场变化，并提升自己的竞争力。

3. 设计精细化的任职资格标准体系方法3.1 分析岗位需求企业需要对特定岗位的需求进行深入分析。

这包括对岗位的任务和职责进行细致梳理，了解岗位所需的具体技能、经验和知识等。

也要考虑到岗位的发展方向和市场趋势，以便设计出具有可持续性的标准体系。

3.2 制定具体要素和权重在制定任职资格标准体系时，需要明确具体的要素和权重。

要素可以根据岗位的特点和需求进行划分，包括技能、经验、知识、能力和素质等方面。

权重则是为了突出重要的要素，在评估和选拔过程中起到相应的作用。

3.3 建立评估和反馈机制一旦任职资格标准体系设计完成，企业需要建立相应的评估和反馈机制。

通过评估，可以对员工的符合度进行定期检查，以便及时调整和优化标准体系。

设计管理师岗位职责任职要求

设计管理师岗位职责任职要求(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教学心得体会、工作心得体会、学生心得体会、综合心得体会、党员心得体会、培训心得体会、军警心得体会、观后感、作文大全、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor.I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!And, this store provides various types of practical materials for everyone, such as teaching experience, work experience, student experience, comprehensive experience, party member experience, training experience, military and police experience, observation and feedback, essay collection, other materials, etc. If you want to learn about different data formats and writing methods, please pay attention!设计管理师岗位职责任职要求第1篇设计管理师岗位职责任职要求设计管理师岗位职责岗位职责:1、全面负责项目精装修现场施工管理工作。

任职资格管理与薪酬设计

任职资格管理与薪酬设计任职资格管理与薪酬设计是一家企业内部的一个重要子系统，是企业发展和管理的关键之一。

该子系统是为了保证企业职工公平公正地获取收入和职位变化机会，从而提高职工的积极性和工作效率。

在此文档中，将会介绍任职资格管理和薪酬设计的定义、目的、意义以及实施建议等相关内容。

一、任职资格管理的定义任职资格管理是指企业根据岗位需求和职工能力、经验等综合因素，制定岗位任职条件和晋升体系，对职工进行能力评估和培训，以实现岗位要求与职工实际能力匹配的过程。

任职资格管理的目的是通过科学的方法和手段，对企业内部职工的能力、素质、经验、学历等要素进行综合评估，对其进行明确的职位等级划分，并制定晋升规则和体系，鼓励职工不断学习和提升自己的能力，使职工和企业利益最大化。

二、薪酬设计的定义薪酬设计是指企业制定薪酬策略和薪酬分配方案，通过激励机制和奖励措施，激发职工的工作积极性、创造性和生产力，提高企业的生产效益和竞争力的过程。

薪酬设计的目的是为了能够满足职工的生活需求和权益保障，同时也能够提高企业的生产效益和竞争力。

薪酬设计需要考虑到市场情况、竞争对手的薪酬策略、企业经济状况、职工的能力、市场需求等各种因素，制定合理的薪酬策略和分配方案。

三、任职资格管理与薪酬设计的意义1. 提高企业的生产效益和竞争力通过任职资格管理，企业可以根据岗位需求和职工能力进行综合评估，制定晋升体系和规则，激发职工自我提升和发展的积极性，提高职工的工作效率，从而提高企业的生产效益和竞争力。

通过薪酬设计，企业可以制定合理的薪酬策略和分配方案，激励职工的工作积极性和创造性，提高职工的生产力，从而提高企业的生产效益和竞争力。

2. 提高职工的工作积极性和创造性通过任职资格管理，企业可以在职工晋升体系和规则的基础上，对职工进行能力评估和培训，激发职工学习和提升自己的能力的积极性，提高职工的工作积极性和创造性。

通过薪酬设计，企业可以通过激励机制和奖励措施，激励职工工作积极性和创造性，提高职工的工作效率和生产力。

任职资格管理体系建立“三部曲”

任职资格管理体系建立“三部曲”
——《上承战略下接人才》文摘
一般而言，任职资格体系的建立包含三个步骤：职业发展通道设计、任职资格标准设计、任职资格认证体系设计，如图6-2 所示。

图6-2 任职资格体系建立三步骤
1. 职业发展通道设计
职业发展通道的设计，是对企业业务及职位架构的梳理、设计。

根据企业经营发展的需要，明确业务发展需要的职位类别，梳理并建立业务发展的职位体系。

将企业需要的职位归类，划分好职位族、职位类、职位子类以及职位层级，明确员工能力成长的阶段点、关键点，建立员工的职业发展通道。

2. 任职资格标准设计
任职资格标准是对员工取得高绩效的关键行为的分析提炼，可指导员工不断取得成功。

通过对工作业务的分析，分职类、分层级对关键行为进行提炼，确定各序列、各等级取得高绩效的关键行为，定义不同序列、不同层级关键能力行为的测评标准，以此作为员工能力等级评判的依据。

3. 任职资格认证体系设计
任职资格标准设计成功后，需建立科学、标准的任职资格认证体系，确定任职资格认证的流程及管理规范，明确认证参与人员的权限及职责，制定任职资格管理制度，以保证高效、公平地对员工进行能力评价。

任职资格认证体系设计具体包含任职资格认证组织机构及成员构成、认证流程及方法、认证标准制定、认证权限划分、认证过程控制、认证提报模板等内容。

友情提示
上述文章摘自潘平专著《上承战略下接人才——人力资源管理高端视野》（清华大学出版社）。

学习是成就事业的基石
学习是成就事业的基石。

设计院任职资格管理制度

设计院任职资格管理制度第一章总则为规范设计院人员任职资格管理，进一步提高人员素质，促进科学研究和设计工作的顺利进行，特制定本管理制度。

第二章任职资格的确定（一）任职资格的确定应当遵循程序，合法合规，公平公正。

（二）根据不同职务或职称的要求，由公司人事部门制定相应的任职资格和评定条件，并定期更新。

对于专业技术岗位，则由专业技术部门负责制定和更新相关规定。

（三）任职资格的确定应当依据相关法律法规、行政规章和公司政策规定，以及其所担任职务及职称所要求的专业知识、技能和工作经验等条件进行评定。

同时，还要根据员工的工作表现、绩效考核和专业技能培训情况综合考量。

第三章任职资格的管理（一）人事部门要建立和完善员工任职资格管理档案，及时记录和更新员工的任职资格信息。

定期进行资格评定，审核和调整。

（二）对于新员工，应当在入职时就核查其任职资格，并存档备查。

对于已在职的员工，要定期复核任职资格。

（三）建立健全任职资格管理制度，规范管理各类任职资格的获得、认定、审核和使用等各项程序，确保人员任职资格的合法性和有效性。

（四）设立专门的任职资格管理专职岗位，负责具体的任职资格评定、审核和管理工作。

第四章任职资格的认定（一）认定任职资格需提交相应的申请表格及相关材料，并经过层层审核与评定，通过方可认定。

（二）任职资格认定过程中应当遵循公开、公正、公平的原则，确保人员任职资格的真实性和合法性。

（三）认定过程中如有发现作假、舞弊等行为，一经查实，将取消其任职资格，涉嫌违法行为的将移交司法机关处理。

第五章任职资格的使用（一）任职资格的使用由公司各部门根据其所在的岗位和职称要求进行安排和指定。

（二）任职资格的使用应合理合法，充分发挥被任命人员的专业技能和工作能力，对公司和客户的利益做出贡献。

（三）不得跨岗位或职称使用任职资格，已经认定的任职资格不得随意更换和调整。

（四）员工应当按照规定合法使用其任职资格，在不具备相关资格的情况下不得擅自行使其职责。