管理咨询XX公司组织结构设计方案(项目实战咨询案例)

60% 50% 40% 30% 20% 13.4% 10% 0%
非常严重
51.2%
普遍
33.1%
2.3%
一般 不存在
65%的被调查对象认为项目部与专业 公司职能交叉的现象普遍
组织管理上与存在很多不合理，最终导致管理效率降低
部门设置 与职责 岗位与 授权
人员
考核与 激励
流程
信息沟通
➢ 部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门 ➢ 部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门
部部
党 监 X 工内离
委 察 X 会部休
工 部 保计退退
作
卫生养养
部
部
办办
XX电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部 池州电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部 XX电厂项目部
建热电焊机
筑能气接械
工动仪工化
程力控程工
公工工公程
司程程司公
公公
司
司司
当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情 况，导致项目执行力下降
XX电建公司组织结构设计项目咨询方案
(报告）
XX咨询公司 20XX
xx公司工作范围
管理诊断
组织 改制方案 结构 母子公司
管理
启动时间 2004年5月4日
人力资源 方案设计
战略规划 分析
周期 11 天 主要活动 主要成果
高层集体研讨：4次 深入访谈：15人次 内部作业
组织分析 过程报告
组织结构 设计报告
…彼得·德鲁克
组织高效运作的关键要素
三、管理制度、流程
一、业务运作模式
监控管理制度健全
业务运作模式明确 流程和方法确定
职责定义清晰 绩效考核标准确立
管理层次清晰
跨组织的配合 高层决策效率
四、外部协作
部门设计合理 员工配置到位
岗位设计合理
二、部门、岗位设置
组织高 效运作
公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略 目标的实现
辅助 实施
导读
•概述 •管理模式设计 •主要职能部门职责及核心流程设计 •资源调配职责及流程设计 •主要工程部门职责及核心流程设计
组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题
所谓组织设计和调整，是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流 程、 权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括： ❖ 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 ❖ 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制 ❖ 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与之相配套的支持系统
求，电建一公司的组织模式不断演变
组织 模式 演变
现场施工
–80年代初： 公司以自身 力量做现场 型施工，以 施工任务单 形式对作业 人员考核， 材料采购公 司进行
多项目分公 司施工
–80年代末： 多项目施工， 公司层面进 行资源配置， 以分公司形 式组织施工
成立专业公司
–为充分调配 资源、成立专 业公司，使专 业人员横向调 动和培养。公 司层面利用临 时调单整体调 配
好的组织应该高效且有助于战略实现
成功的 战略
有效的 营运
优良 业绩
高效的 组织
有助于企业战略的实现 权力和职责分明 职能部门发挥作用,使企业管理和控制政策贯彻执行 资源高效配置 资源高效利用，降低成本 流程简化，信息通畅、减少协调，提高效率 促进创新和优秀人才的脱颖而出
良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就 像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的 法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟 糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论 管理人员是多么地出色。
项目二级核 算
公司实行单项 目二级核算， 建立内部定额， 考核系统，物 资、机械初步 建立内部台班， 但没有有效执 行，专业公司 定位于执行层
强化专业经 营责任
–99年到02年 公司困难时期 强化专业公司 的经营责任， 人、材、机和 分包队伍都下 移到专业公司。 公司切块分包， 综合项目部定 位不明
动态可调整性，是企业和 一切社会组织的共同特性， 因此，组织设计与调整是 一个企业不断会面临的问 题
新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变
化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计
组织结构需要进行局部的调整和完善
组织结构的设计与调整需要关注各种因素
❖ 组织员工的价值 观态度、期望、能 力等都会对组织结 构的设计造成影响
战略定位
业务特点 组织结构
传统施工公司
依赖和重视各专业 的施工作业能力， 擅长于劳动密集型 火电等项目
➢总部职能围绕项目 展开 ➢劳务人员多
管理技术型施工总 承包公司
掌握高技术专业施 工能力，劳动密集 型项目外包
业管部门
决策层
职能部门
党群部门
项目部1 项目部2 项目部3 项目部4 项目部5
缺乏计划、预算 和考核
专 专项 专 专 专 业 业目 业 业 业 公 公部 公 公 公 司 司1 司 司 司
项目部、专业公司之间责权 利界定不清 项目经理责任制没有落实 成本责任没有落实，控制有 待改进
02年后，电源项目多，资源紧张， 项目部与专业公司矛盾出现
➢ 岗位责权不对等,项目经理责大权小
➢ 结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象 ➢ 部分核心人才流失
➢ 绩效管理体系没有建立 ➢ 薪酬激励缺乏业绩导向
➢ 部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 ➢ 部分流程不清晰，如考核流程
➢ MIS在使用，有待进一步开发 ➢ 信息没有整理和分析，信息缺少可靠性
–组织模式的演变和外部环境的变化密切相关 –成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养 –专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力
时间推演
副总经理
形成了当前的组织结构
总经理党委书记
正副总师
党委副书记
工会主席
办
工
安
管
合
人
财
审
管
物
公
程
全
理
同
力
务
计
理
资
室
管
管
系
管
资
资
部
信
管
理理统理源产
息理
部部部部部部
❖ 随着组织规模的不断扩大，组 织的管理体制会顺序面临领导危 机、自主危机、控制危机，促使
组织结构不断发生变化
环 境 变 化
简单 环境复杂性 复杂
组织结 构设计
Βιβλιοθήκη Baidu
❖ 随着技术的复杂性、 生产、加工能力等的提 高，管理跨度和集权分 权等组织管理因素将面 临着新的变化和新的要 求
为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要